整合推进2.5个品牌战略

　　整合推进2.5个品牌战略

　　主持人：收购完成后，宏碁旗下已经有宏碁、Gateway、E-Machine、PB四个品牌，宏碁将如何在全球布局这些品牌？

　　兰奇：今年宏碁提出了2.5品牌战略，即以Acer(宏碁)和Gateway两个主力品牌为主导，将PB与E-Machine做0.5个品牌，这就构成了宏碁 的2.5 个品牌。即Acer将在不同的地区，根据当地市场的情况选择采用不同的品牌来扩展市场。其中亚洲市场为Acer和Gateway，欧洲市场则为Acer、PB和Gateway，而在北美洲市场则主要采用Acer、Gateway和E-Machine。按照这个战略，这几个品牌将在全球IT 市场形成产品线的互补，同时实现市场布点和区域覆盖。Gateway和PB将侧重台式机的发展，而Acer则专注于笔记本电脑。

　　多品牌经营可以让宏碁发挥企业整合的最大效益，满足不同市场的需求。2008年宏碁将成为一家价值200亿美元的多品牌型的PC公司，总体销售目标是在全球一共卖出2500万台各种品牌的PC产品。随着规模的扩大，多品牌经营会成为宏碁发展的一个优势，发挥各个品牌的优势使全球各地的用户都可以享受到统一品质的产品。

　　主持人：宏碁的2.5个品牌定位是否按照高低档来划分？

　　兰奇：不是以简单的高低档来划分，而是要针对消费者各自不同的喜好。就有如汽车中的大众一样，大众旗下也有数个品牌，每个品牌的价值并不一样，但通过这样的差异化品牌战略，可以更好地把握住市场。重要的不是品牌定位，而是消费者的需求在哪里。

　　在全球不同地区，宏碁会主推不同的品牌来适应当地的市场。多品牌战略依赖于企业规模、工业设计、产品品质这几个方面，在2008年宏碁在上述几个方面都提出了更高的要求。

　　主持人：对于多品牌运作，非常成功的是美国的宝洁，而中国企业中成功的范例并不多，宏碁又是基于何种考虑呢？

　　兰奇：其实宏碁并购Gateway是非常独特的，它跟一般的并购有些不一样，一般美国式的并购大概就是把对方公司消灭了，品牌也不再存在。欧洲公司的文化跟美国公司的文化不太一样，你可以看到欧洲有很多的集团是多公司、多品牌的。比如手表、奢侈品等，我们看到很多大牌子，其实都是同一家公司的。宏碁全球化的思路跟欧洲的文化息息相关，即保持原来的公司，保持原有的品牌。

　　在中国企业以往的概念中，国际化就是美国化，我认为这是一个误区。近年来，随着美国经济的衰退，美国已经不是主流经济的代表，欧洲正在取而代之，因此将欧洲模式复制至全球更容易获得成功。

　　主持人：宏碁在历史上有过收购整合失败的案例，失败的原因是什么？

　　兰奇：宏碁过去国际化没有成功是因为此前的业务覆盖太庞杂，不仅做研发、生产、OEM、品牌、投资甚至进入了互联网领域。在新的国际化发展方向上，新宏碁是专注做行销导向的品牌公司，精简专注后的品牌公司更容易取得国际化的成功。相比这下，以行销为导向的品牌公司针对大型国家区域做行销，覆盖区域更大；而以制造为导向的企业，则需要在全世界设立工厂，会在很大程度上限制国际化的进程。

　　宏碁是从亚洲出发的公司，从亚洲走向全世界挺困难的。大部分国际化公司就是美国化公司，以美国为中心，美国化了就是国际化了。但是美国对全球的影响力正在削弱，比如美国目前正陷入次级债危机，美国市场并不能代表全世界市场，中国作用正日益凸现。我认为宏碁全球化的布局更为均衡，也为宏碁的全球化提供了一个更长远的基础。

　　宏碁国际化是从欧洲发展过来的，国际化最关键的是人才，要通过好的用人政策吸引当地好的人才，才能更好地了解当地的市场。

　　主持人：长远地看，如果美国公众认为Gateway被宏碁收购，不再是美国品牌的话，会涉及到品牌的认可程度以及对于原有的品牌的冲击力，宏碁会怎么办？

　　兰奇：实际上Gateway已经经过多次的并购了，它虽然是在美国上市的一个公司，但是其股份拥有的对象却是国际性的。像宏碁，有超过50%的股权是握在投资人的手上的，并不是只有少数人拥有这个股权。公司本身就在那里，它被谁拥有，我觉得只是管理的问题，对于一个品牌，并没有重大的改变。如果还是用原有的产品、原有的管理人员，它在当地市场所专注的方向还是可以延续的。