二、联想PC时代(1994-2003)

http://www.sina.com.cn 2008年05月08日 10:41  新浪科技

  二、联想PC时代(1994-2003):创新渠道管理、创新运作模式

  90年代以前联想主要是一间贸易为主的公司,代理了IBM、HP和AST等公司的产品,从1990年起,联想开始尝试做自有品牌的PC业务,但似乎有一点生不逢时。在1991年之前,中国还对PC整机进口征很高的关税,大约有200%,同时还有进口配额的限制。在91、92两年,为鼓励高科技产品的应用,中国政府连续大幅度降低PC的进口税,取消了PC进口许可证。大批外国PC企业进入中国市场,比如美国的AST,COMPAQ,IBM,HP等,他们的进入大大促进了中国市场的发展,市场几乎每年都有100%的增长。但是一直被保护的国产厂商却受到致命的打击,几乎溃不成军。当时国内一片悲观论调,认为中国PC企业与外国企业相比毫无竞争力,注定要败给国际品牌,唯一的出路,就是做代理或者合资。

  通过反思和研究,联想还是看到了和外国大牌一较短长的机会,这个机会一在于渠道,二在于运营效率。

  由于对中国市场不熟悉,国外品牌大多都采用总代理的销售方式,联想自己当时就是AST、HP的总代理。这种销售方式的好处是管理简单,而缺陷在于厂家自己对市场的掌控能力较弱,市场开拓的深度和广度完全取决于总代理的意愿和能力。此外,这种总代理下再代理,代理下再经销的多级营销体系的成本和效率也是一个软肋。

  联想决心采取不同的渠道策略,不发展全国性的分销商,而采用省级分销体系,为了迅速建立这张覆盖全国各个角落的销售网络,首先决定砍掉了公司内部的直销人员。其实在那之前联想已经在全国各主要省市建立了几十家做直销的分公司。而做了全面分销的决策之后,就让各地的分公司转型为管理渠道的角色,而对于冗余人员或者是善于和最终客户打交道的人,就鼓励他们自己办公司,作为我们的区域代理商和其他代理商一起去抢夺用户和市场。这个策略起到了奇效,这些公司不仅凭借他们对联想的忠诚和了解,很快都成为联想的中坚销售力量,而且这一举措本身也让更多的其他中小型公司看到了希望,他们纷纷加入我们的阵营。对于这些新加盟者,在一开始,我们鼓励它们之间的竞争,让它们优胜劣汰。我们制定了一个非常缜密的按季度兑现奖励的计划,并严格兑现,这样诚信的结果是,不到一年时间,我们这张遍布全国、组织严密、目标激励到位的大网就织成了。

  更难能可贵的是这些渠道对联想的忠诚度很高。很多竞争对手都知道,挖联想的核心渠道基本上是不可能的,因为他们都把自己视为联想人,具有很高的荣誉感和归属感。

  大家都知道经济学领域有一个获得了诺贝尔奖的科斯理论,它说当企业内部管理成本大于同样的交易成本时,企业会自动缩小其规模,外包就是一个非常典型的例子。现在看起来,当时我们就是不自觉地实践这一理论。这样做的结果就是把雇佣关系变成合同关系,把内部管理的问题留给代理商自己解决,而充分地调动了他们的积极性。在这两年,由于理顺了渠道体系,加上整个PC行业欣欣向荣,联想取得了突飞猛进的发展。

  在这之后我们又不断地锤炼、优化自己的渠道体系,从去年开始联想又把全国更进一步划分为108个网格,推行精密分销和专卖店体系。今天,你在中国不仅仅是大中城市到处都能看到联想的代理商、专卖店,甚至2000多个县城中的70%中,你都能找到联想的专卖店。这样的渠道广度和深度远远把竞争对手甩在了后面,是联想成功的根本保证。

  所以,创新渠道管理的优势,是联想这一阶段最重要的竞争力。

  这一时期联想的另一个重要的竞争力就是创新运作模式。

  IT行业有一个著名的摩尔定律:每18个月,集成电路的成本就会下降一半,性能提高一倍。PC的物料成本平均每个月贬值3%,在某些关键的时间点,比如产品更新换代之际,贬值更要猛烈的多。用一句形象的话来说,卖PC就好像卖水果,越新鲜越好,放久了就不值钱了。从相反的角度来看,如果你能把库存周期压缩一个月,你就拥有了比竞争对手多3%的成本优势。当时联想采购规模小,采购成本和国外竞争对手相比没有优势,想降低成本就必须在加快周转上下功夫。通过一段时间的摸索,我们总结出全球独步的“小步快跑”的运作方式,这种方式其实很简单,就是对于象CPU、内存这样价值比较高、降价比较快的物料,我们只保存非常少的库存,1-2周的用量就可以了,快速周转,以快取胜,价格也随行就市,不定长期合同。当时联想还没有自己的ERP系统,但我们已能把全部库存控制在 30天左右,在建立了ERP系统之后,更是把它降低到了13天(现在已达到10天以内)。这在当时的全球范围来看都是领先的,和DELL的高效供应链模式有异曲同工之妙,只不过那时DELL在中国还根本没有存在,而我们当时的主要竞争者Compaq、IBM、HP等大公司的库存周期大约在70-90天之间。这些大公司没有在中国设厂,产品要经过长途运输、报关、一层层的渠道分销,进一步拉长了它们的库存周期。这就意味着,我们相对竞争对手就拥有了10-15%左右的成本优势。

  这种关键物料快速周转的策略还为我们快速推出新产品带来了意想不到的竞争优势,当时那些国际企业并不十分重视中国市场,只是把中国当成清理库存的倾销地,卖的都是国外卖不动、淘汰换代的产品。对手的忽略造成了我们的机会。这个机会终于在1996年的2月份来临了。当时Intel发布新一代“奔腾”处理器不久,国外的电脑厂商仍然一如既往地推在国外已属低端甚至淘汰的486机型,而新的奔腾机型则定位高端,价格在一万五千元到两万元左右。我们在预测了CPU和内存的价格走势后,利用自己老产品库存较少的优势提前出手,大胆地把奔腾电脑的价格定位在9999元,发动了定名叫“万元奔腾”的营销战役,其轰动效果可想而知,销量疯长300%,很多中国人就是从这一次知道了联想的名字。尝到甜头后,我们在这一年里又连续三次将更高性能的奔腾电脑定在这个主流价格销售,让那些领先的国外厂商彻底失去了翻盘的机会,也让联想这种“小步快跑”的业务模式最终定型,结果可想而知,这一年联想销售PC 14.5万台,一举超越了IBM、Compaq,从此联想一发而不可收;1997年,联想销售PC 32.5万台,成为中国市场第一,之后年年摘冠;又在2000年Q2成为亚太(除日本外)第一,至2004Q3为止已经18个季度保持了这一荣誉。

  追循联想从94年到03年这10年的足迹,可以看到联想成功的要素,除了产业机遇之外,最主要就是通过对企业各个方面管理的不断创新突破,摸索并打造出了适应于时代、有别于竞争对手的竞争力。

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