一、联想“创业时代”(1984-1993)

http://www.sina.com.cn 2008年05月08日 10:41  新浪科技

  一、联想“创业时代”(1984-1993)创新治理机制 创新文化管理

  整个80年代,中国正处于刚刚开始从计划经济向市场经济过渡的阶段。由于长期计划经济造成的短缺,遍地都是机会,做什么都能赚到钱。国营企业仍然占据主导地位,并且享有国家的扶持和优待;市场上也开始出现民营企业,但这些企业鱼龙混杂,当时联想的诞生地——北京中关村就被称之为“骗子一条街”。出于保护国内企业的考虑,中国还没有向国外企业完全敞开大门,而这在客观上也导致了国内企业缺乏竞争,接触不到先进的企业管理,“大锅饭”(干多干少都拿一样的工资)、腐败(索要回扣,中饱私囊)、拉帮结派(小团队利益为重,企业内部钩心斗角)成为当时的中国企业普遍存在的问题。这一时期,联想的主要竞争对手是这些大型国营企业,与他们相比,联想具有哪些优势呢?

  首先,联想有很好的产权机制和激励机制,“大锅饭”无法生存。

  最初,中国科学院代表国家拥有联想100%的股份,机制上属于国有。但是,不同于其它国营企业的,一是我们只拿了国家很少的钱,也就是原始投资的20万元人民币,此后就是全靠自己的积累和融资发展的;二是我们是民营性质,从一开始,我们就从中科院争取到了三权:人事权,财务权和经营权。中科院除了按股东身份定期参与分红之外,企业的经营决策、人事任免和财务操作都交给了经营者负责,而经营者也自觉地把自己当作了企业的主人,对企业的生死存亡、资产的保值增值负全责。这是一种比较接近于市场化公司的治理结构,正是因为有了这种市场化的机制才保障了联想能够比较按照市场规律来运作。比如,联想大概是最早在中国企业里把奖金与企业和个人的业绩挂钩的。这在当时的国有企业,甚至是民营企业中都是少有的。这种绩效导向的激励机制让联想与“大锅饭”的国营企业划清了界限。90年代初,因为业绩非常好,公司把一部分利润分给员工买商品房,这在当时可以说是一笔巨款,在当时的国营企业里面简直就是不可想象的事情。

  联想本来是100%的国有公司,员工是没有股份的。后来我们和股东共同努力,花了8年时间实现了股份制改造,使得创业者和骨干员工有了35%的股份。这在西方国家不过是件再普通不过的事,然而在当时的中国却非常了不起,甚至需要当时的总理朱鎔基亲自来批的。这对联想来说是件具有里程碑意义的事,因为从这时候开始,公司发展的好坏与大家都产生了直接的关系,管理层和骨干员工们从此真正把自己当作公司的主人了,公司经营好坏、股价高低跟他们都直接相关了,激发了大家更大的干劲。在PC行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业,但是他们到后来都没有能力和联想竞争,因为他们的领导人和骨干员工的积极性与联想不可同日而语。

  其次,联想有非常规范的管理基础和优秀的文化氛围,这里诚信成为信条,腐败没有温床,帮派没有市场。

  这么多年来,我们看到了不少中国的企业像坐了火箭一样突起,又在顷刻之间轰然倒塌,真可谓是“其兴也勃焉,其亡也忽焉”。细究其原因,很重要的一条是缺乏科学的规范化的管理(主要靠“人治”),缺乏引导员工向上的文化,致使腐败行为蛀空了企业,帮派内斗大伤了元气,最终让企业走上了不归路。

  而当大部分国有企业还习惯于“人治”的时候,联想已经在与国际先进企业合作的过程中,领悟了“法治”作为管理精髓的重要性,并将规范化管理运用到企业内部的各个环节。

  联想脱胎于中国科学院,创业初期大部分员工都是科研人员出身,他们早就习惯了松散的管理方式,所以推行规范化管理的难度可想而知,我们可以说是从一点一滴的严格做起的。最早,联想开会的效率非常低,为什么呢?因为大家都迟到,有的一迟就是半小时、一小时,于是我们当时的总裁柳传志先生就制定了一条规矩,迟到就要罚站一分钟,不管什么理由,他自己也以身作则,自罚过几次。从此联想开会不能迟到的风气就形成了。

  为了规范员工的行为,杜绝腐败,我们很早就形成了所谓的公司“四大天条”:不利用工作之便谋取私利、不收受红包、不从事第二职业、工薪保密,违者一律除名,不讲任何情面。在很多外国朋友的印象中,中国企业喜欢桌下交易,回扣、腐败成风,但在联想,因为有严格的制度约束,是根本行不通的。从90年开始,联想参照国际先进企业的管理理念,结合企业的实际需要,在战略、运营、人事、财务、研发、生产、销售等各方面开始全面建立专业化的流程制度,这使得我们在管理上与国际先进企业越来越有“共同语言”。

  除了用制度去规范员工的工作和行为之外,联想还从一开始就非常重视诚信文化的建设。创立之日起,联想就深知,取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴是办好企业的根本,因此,诚信成为我们文化的基本准则。当时我们有一句口号,叫做“宁可丧失金钱,绝不丧失信誉”。在当时没有经历商业文明洗礼的中国市场,联想坚持自己的信条可以说非常不容易。但坚持这样做的好处也是不言而喻的,联想顺利地避开了一般中国企业发展中都会遇到的瓶颈。有人说,联想是中国公司里面,管理文化最接近西方企业的一家,这是对我们莫大的肯定。事实上如果没有和西方企业接近的管理文化,即使联想有这个资金实力,也不可能在今天收购IBM这个最具代表性的西方企业的PC业务,更谈不上去管理、去整合他们。

  值得一提的是,机制和管理/文化这两大联想早期的竞争力,直到今天还在联想发挥巨大的作用。

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