海尔千日再造核心方案出炉

　　2008年2月21日至4月17日，短短两月，已经有5位高管提出辞职。其中王召兴、张智春和张世玉三人都是海尔集团的创业元老，在海尔冰箱发展过程中曾发挥重要作用。

　　高管辞职的背后，是海尔流程再造已经取得了阶段性的进展。知情人士称，流程再造打破了事业部制，“没有那么多位子了，业绩评定又不理想，不走能行吗？”

　　这正值海尔集团流程千日再造周年，现在，海尔正在推行的“战略、PBC(PersonalBusinessCommitment个人事业承诺)、日清”三位一体整体方案，这一方案被视为海尔这场千日流程再造的核心所在。

　　这一新体系为海尔集团首席执行官张瑞敏汇总咨询专家意见所形成。海尔一份内部资料称，近期海尔集团重点工作之一，就是通过推进三位一体系统方案，实现战略落地。“一千天再造海尔”被称为海尔的第四次大变革。

　　“三位一体”

　　三位一体整体方案实际上，就是一个如何将战略落实到每天的日常行动的管理体系。海尔集团一位管理人员说，三位一体推进计划中，战略是PBC的纲，PBC代表承接战略的意图，日清体系则以S&OP(销售&运营计划)为主线保证PBC每天的到位。

　　而对于每个部分，都分别设定了若干项目，来保证落实。

　　比如在这份方案中，“战略”要达到的目标之一就是战略定位准确，公司要求各管理单元要对三年战略及本年度的进度进行分解。为此目标，海尔要求有“见证性材料”，比如说，这些包括设定年预算，描绘未来的竞争形势和战略。而这些所谓的“见证性材料”将为市场所检验。比如说，某个季度的预算完成情况。若未完成，则相关结论被否定，此时，海尔将要求各单位提交分析差距原因和改善措施。

　　在这份方案中，“战略”要达到的目标就是战略定位准确，战略路径清晰，管理模式和个人发展目标能支持战略的实施，公司要求各管理单元要对三年战略及本年度的进度进行分解；PBC则要求管理人员对业务目标、员工管理目标、个人发展目标做出承诺；日清体系则是通过年预算、周预算、日工作预算与日清及相应的关闭差距的工作池来实现月预算到位、周推进会到位、日清到人。

　　该项计划强调“差距关闭”，就是在项目中，要对未完成差距主要原因分析：为什么不到位，差距问题池在哪里，如何不犯重复的错误等等做出细节方案，从而预防问题的再次出现，而不仅仅是充当救火队员到处灭火。

　　张瑞敏表示，海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。

　　在团队建设上，海尔集团仍然推行1+1+N团队工作机制，各下属集团和部门仍将按照1+1+N(一个专家加上一个本部长加上一个团队)的模式配备人员，希望以此整合全球一流人才，提升全球化运作能力。

　　绩效

　　李华刚是海尔BCG(商业渠道集团)负责人，实现翻番增长是他2008年的PBC目标。每到周五，李华刚都要带领自己的“1+1+N”团队与海尔集团副总裁周仁杰进行沟通。