周伟焜：领导力和价值观是IBM成功转型的关键(2)

　　中国企业转型需要协同创新和精细分权整合

　　刘东：彭明盛提出的“全球整合企业”创造了一个新的商业模式和企业生存模式理念，我们应该如何理解其中的内涵？

　　周伟焜：我介绍过一本书《世界是平的》，这本书里很清楚地讲把中国和印度带动发展起来。我们进行全球整合的时候，对这两个地方，不应该只是把它们看做是有低价劳动力的地方。另外，全球化不能光是从工业、制造来组织实施，要有更广泛的思考。在这个基本的构思之下，四五年之前我们已经开始在中国和印度增加人员，而他们所做的事情已经不只是做中国客户和印度客户。我们要在全球范围重新分配资源，也就是说把适当的事情放在适当的地方、适当的环境来做。

　　第二个改变就是以前的旧模式。IBM做研究开发，这是IBM的“根”。有人说，把根一定要留在公司的总部，但是我们现在把根也拿出来了。现在全世界IBM的研究院有五个，最大的在美国，第二大研究院已经搬到中国，除了美国以外最大的软件开发中心，已经放在了中国，他们所做的事情，已经不仅仅是软件开发、汉化和测试，而同时也为全球的客户进行开发服务。

　　我相信这种改变，再过5—7年会使IBM全球的运作发生根本变化。更重要的是我们可以运用到全球最好的人才。美国有2.5亿人口，中国加上印度的人口刚好是美国的10倍，中国和印度每年出来的工程师数量远远超出美国。如果还是将“根”留在美国，只能用2.5亿中的优秀的人才帮IBM做事情，现在则是用了25亿再加2.5亿的人力资源帮IBM做事情，而且这些资源在适当的分配之后，是一天24小时进行工作。这样就会形成强大的生产力和创新力，这是在我们全球整合企业中所做的事情。

　　第三是通过更多的整合，我们希望把我们的生产力、重复的投资、重复的流程减小，把很多重复的信息中心、重复的流程全部标准化。比如说全球的销售人员都有一个统一的销售流程，每一个可能的客户项目上销售过程做到了哪一个阶段，理论上所有的数据通过分析就可以大概知道这个季度可以拿到多少生意。全球的整合就是这个样子。

　　此外，这段时期里最重要的是心态的改变，即让同事们知道，怎样跑在前面，让世界改变，而不是说怎么样追随世界的改变，也不是说希望让世界不变，这就是心态。现在这个心态是建立在比较谦虚、比较务实的基础之上。如果回顾这25年，谈到IBM巨大的改变，以前是建立在比较“自大、自我”的基础上，我们现在希望建立“比较谦虚、比较务实”的公司。

　　刘东：今年IBM提出，要帮助更多的中国企业成为全球整合企业的样板工程。你们已经与华为、苏宁等在企业的流程管理、文化建设、财务模式等方面开展了富有成效的合作。我想知道，你们在帮助中国企业成为全球化企业的时候，为它们注入了IBM基因，这些企业会不会都变成IBM式的公司，他们如何才能打造自己的核心竞争能力？

　　周伟焜：每家公司要知道自己的核心竞争力在哪里，当知道核心竞争力在哪里了，就不会希望自己都变成IBM式的公司。我们现在帮他们做的事情，用简单的方法归纳是帮他们把流程建立起来，通过流程把这家公司变成从执行方面更为规范的公司。到最后有些公司会成功，有些公司会不成功，只在于它的领导有没有办法让他的领导队伍和员工跟着这些流程做。很多公司成功是因为它很灵活，一个很灵活起家的公司变成流程式的公司，就有机会做一个跨国的大公司。因为我们帮他做财务、销售和研究开发，即使是把我们的基因注入进去，但并不代表把我们的价值观给他们，因为不同的公司有不同的做法，我们有一个共同点，希望他们愿意接受的只是流程，因为没有把流程定下来，就没有办法管理公司。我们进去是帮人家管公司，教人家怎样把公司管理得更好，这就要靠流程。

　　比如，一家公司做房地产，它有可能需要的流程没有生产企业那么多，他们最重要的是怎样找到最好的地皮，然后就是建设和销售，这与一些生产型的公司是完全不一样的。我们目前集中做的是帮助这些公司把他们进行全球化过程中的基础定下来，把流程建立起来，下一步是全球都用同一个流程。第三步，所有这些流程共用之后在一个信息平台下分享。

　　刘东：近几年，中国政府大力推进创新型国家建设，推动产业结构调整和优化升级。中国的企业也将转型创新作为自己的发展重点，力求取得实质性突破，你对中国企业的创新和转型有什么意见和建议？

　　周伟焜：看中国的企业有几件事情。事实上他们创新的能力不错，国家也把创新放在战略的层面，大家都在谈创新。我认为创新要把基础创新、协同创新放在一起来看。中国公司在目前阶段，太注重把自己把所有的事情做完。而我们现在得到一个共识，我们不能把所有创新的事情都自己做，我们需要和更多的人合作，需要向更多的人学习，需要运用全体员工的脑子，不只是我们的领导班子，不只是我们的实验室。中国企业需要的创新是看怎样运用到更多的人来帮助他们，而不要太贪心，当然，“用了某某的创新，要给相应的报酬”。有了很多创新想法的时候，要进行选择，比如是要创新模式，还是要创新新业务，还是创新新产品，还是在企业文化方面做创新等等。

　　整合方面，我认为中国企业可以向西方企业学习很多怎样建立分权的整合企业，即“精细分权整合”。最近很多媒体讨论“分权”这个话题，中国企业也有一个讲法：“不放不行，一放就死”。我们希望中国的企业可以通过管理的模式、通过IT技术做出精细的分权。西方的企业认为中国的老板把很多事情看得紧，据说有的中国企业老板连2000元人民币的支出都要亲自批复，我想这个老板也不一定喜欢签字，但是他不清楚什么事情可以分担出去，什么事情可以保留自己的权利，怎样知道是否有人越权。所以他心里是谁也不相信，只想信自己。下面也是各部门负责人自行其是，老板只是看数字汇报。这跟地方官每年给朝廷交俸禄有什么分别呢？又哪里谈得上运用精细分权的整合呢？

　　所以我认为，创新、整合是中国企业所面临的问题，我现在也帮一些企业做他们的财务和分权系统，什么事情放，什么事情收，什么事情要讲清楚，自己不要越权，也不要一笔数过于分散。这样就建立了运用智慧做事情的市场。