周伟焜:领导力和价值观是IBM成功转型的关键

http://www.sina.com.cn 2008年04月25日 17:52  中国电子报

  1968年作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司,而后多次被提升,在服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域历任多项市场和管理职务。

  1985年8月,被任命为IBM香港公司的业务总监,负责IBM公司在香港的所有市场和行政业务。

  1988年,出任IBM台湾公司总经理,并于1990年当选“台湾杰出商业人士”。

  1993年1月,被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。

  1994年1月,担任IBMPC公司南亚太区的总经理,负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。

  1995年7月,被任命为IBM(中国)有限公司董事长,同年9月出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁。

  从1998年至2005年,任IBM全球管理委员会成员。

  从2007年1月开始,担任IBM大中华地区董事长。

  时 间:2008年4月23日

  地 点:北京盈科中心IBM大厦

  对话人:IBM大中华地区董事长

  中国电子报社总编辑 刘东

  IBM转型把精力放在应做的事情上

  刘东:再过3年,IBM就将走过100年风雨历程。作为百年商业史上的标杆企业,IBM成功的关键在于不断创新和转型。你在IBM工作了40年,亲身经历并推动了郭士纳时代向软件和服务的转型和现在正进行的彭明盛倡导的向全球整合企业的转型。你如何看待和评价IBM这两次转型?

  周伟焜:实际上我经历过所有的改变。早期的IBM的利润占有整个行业75%,那时我们可以雄霸天下。那时IBM认为世界可以不变,或者世界跟着我们来变。IBM经历过两次我们认为不错的时期,1972年美国《时代》杂志把我们的PC放在封面,那个时代在PC领域,没有任何人能阻挡我们,我们唯一担心的是模仿我们的人,那时有一些美国公司用比我们便宜很多的价钱卖同样的东西。这段时间的积累使我们很有自信,但有时也会变得“自大”,不愿意再看世界上真正发生了什么事情。

  接下来就到了1990年,那一年是IBM有史以来利润最好的一年。我们财务长在一次讲话中说:“我们的生意很好,开创了新纪录,现金多得不知道怎么用。”因为外国人喜欢喝红葡萄酒,他又作了比喻:“1990年是法国红葡萄酒的最好年份,也是IBM的最好年份。”

  但之后就没有那么好的成绩了。从1993年开始,我们把以前赚的钱都亏掉了,基本上是连续亏损。董事会第一次决定,从公司外找一个董事长、首席执行官,这是我们公司第一次从外面请人,此人正是郭士纳。

  郭士纳进入IBM后,强调要有办法面对市场,根据市场的改变而改变。那时的改变,我个人认为比较容易,当然过程很艰苦。为什么说容易呢?因为大家有一个共识认为需要改变.就好像海上的炼油塔,如果塔烧了,你只有一条生路,就是跳海。而从郭士纳到彭明盛,IBM的经营慢慢回到不错的境界,在这个境界之下,怎样让大家有一个共识说我们需要改变。这就是彭明盛面临的最大挑战,也是每家公司值得思考的问题。

  刘东:企业转型是一项系统工程,郭士纳的被动转型也好,彭明盛的主动转型也罢,都需要一个过程,他们是怎么推动转型的?

  周伟焜:首先来谈“选择做什么”。你可以说郭士纳选择了重点做服务和软件,但他没有把整个业务组成做调整。彭明盛则做了一个比较“狠”的事情,把其认为不符合我们选择做的业务卖掉,这一点很不容易。我们看到这个市场软件、服务、系统组合起来可以做更有价值的事情,会给我们带来不错的回报。因此要把一些过去我们认为有可能成功的事情放下,包括我们付出的情感。

  这里举两个例子。第一个例子是出售PC业务。彭明盛做过PC的总经理,我也做过,我们是同一个时期的人,我们是最早把PC行业带起来的,我们因此获得了荣誉,IBM也因此得到了某一时期的成长。我知道其中的这份情感,但彭明盛还是主张把精力放在我们应该做的事情上。第二个例子是出售打印机业务。IBM早期卖打字机,然后是卖打印机,这是我们启蒙的生意,但我们最终还是卖掉了这块业务。一旦带领团队做了选择之后,就不能拖泥带水,放弃不适合我们做的事情是彭明盛做的第一个选择。

  其次来谈“我的客户是谁”,这与“选择做什么”接近,但也要做选择。品牌一定与消费者有关系,现在IBM已和消费者离开了。有人辩论说“做PC就算不赚很多钱,但有很多的运气等我们”,但我们说,当客户想起我们时,我们应当是一家做企业的公司,可以通过信息技术帮助他们成为更成功的企业,把核心的精神放在这里,我们就做这样的企业。

  当做完了这些选择,接下来就把公司员工的价值观重新进行调整,从以前“尊重个人、服务客户、追求完美”的公司,调整到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”的公司。我们的愿望是帮助我们的客户变得成功,而我们与客户的关系也不是简单的采购关系,而是合作伙伴的关系。

  因此,所有IBM人的心态都需要改变,第一个改变是要把客户的成功变成自己首要的事情,要懂得用更新的方法帮人家做事,而不只是销售产品。而和客户的关系,是建立在诚信和负责的伙伴团队的关系之上,而不单是靠一本厚厚的合约来规范。所有的关系都是相互关联的,我们为此调整了好几年,最后调整为今天所谓的“全球整合企业”。

  刘东:从今天来看,郭士纳领导的转型取得了成功,彭明盛推动的转型正在向目标推进。作为决策者,他们在企业的转型创新中起到什么作用?

  周伟焜:尽管郭士纳和彭明盛很接近,两个人都了解IBM过去最弱的地方,然后执行。但两个人也有分别,因为郭士纳不是从IBM基层升上来的,他做事情一般会从比较宏观的角度来规划。

  彭明盛和我一样,是从基层做起来的,所以对整个销售过程比较理解。彭明盛注重的不是空谈而是执行,当我们有办法把执行做到完美,就可以把有可能不是很“响亮”的战略做成功。我们未来的发展战略是“全球整合企业”、“在开放平台上建立高附加值的解决方案”、“帮助企业客户创新和整合”,这三件事情很简单,但能否成功在于有没有办法执行,怎样运用到各家公司,要考验执行的能力。这是彭明盛悟出来的。郭士纳看到的是趋势,从宏观上说就是我们要调整了,谁不跟着调整就离队,通过很强的财务管理方式开始最痛苦的变革,把不需要的人、不需要的资产完全剥离掉,而后重新迈进。

  两者很不一样。彭明盛先生是做销售出身,跟他谈到销售的具体环节,他都非常熟悉。他对公司的整个业务流程细节都很了解。因此,彭明盛先生是通过积累的经验,郭士纳是通过模块的重组,两个人都了解到了IBM过去最弱的地方,然后执行。

  刘东:正如你所说,决策者确定企业转型的方向和创新重点之后,企业的执行能力直接关系到转型的成败。企业在产品服务、组织架构、业务流程、赢利模式、人才文化等方面的调整至关重要。IBM如何在做出正确决策的基础上,培育企业良好的执行能力?

  周伟焜:我认为要做三件事。第一件是要清楚地知道在做什么事。而做什么事需要有一个很容易了解的财务模式。我看过很多公司做战略,但谈到战略却没有办法形成财务模式,这样就不知道战略做了什么。我过去20多年的体会是,即使在我面前说得龙飞凤舞,最后也要请你把数字交出来。其实战略和执行是要讲数字的,战略一定要和一个财务的模式配合起来,如果没有的话,这个战略是不可能完成的。

  第二件事是如果确定的战略和目前所做的事情不一样,就面临调整。当然调整不是闭门造车,在书房里想出来,而是要用很多方法。这需要花时间和精力,其中,价值观一定要和战略配合好,还要对做事情的方式进行调整。

  第三件事是把领导力、价值观及企业要做什么事情配合起来,考量怎样建立一个评估的模式,来看员工有没有办法符合标准。这是近10年的流行的说法,而过去15年-20年流行的说法是领导力的培养。

  领导力就是要先有办法,想清楚自己要做什么,想清楚企业文化和企业员工的价值观是什么,接下来要回答一个问题:“我的领导力是怎样的”?如果10年之前问100个CEO,他们会讲“领导要有智慧、能够沟通、忠诚”,其实这种回答是比较虚的。我们经过了十几年,把这些比较虚的,个人做事情的特性变成领导力,即领导的技能。把一些比较虚的事情变得比较务实,也把我们认为比较重要的事情加入到领导力中。

  比如说15年前郭士纳认为,有些事情很重要就把这些加入到了领导力中。例如对市场的洞察力,因为那时候IBM可能完全脱离了市场,所以把这一点加进去是很重要的。当把这些事情定好以后怎样做出一个方法评估每一个人,这家公司最缺乏的是哪几个领域的领导,用什么方式培训帮助他们改善。比如我现在就很清楚地知道,我领导的大中华地区领导团队最强的领域、最差的领域是什么。比如说最强的就是对IBM公司的激情,这是可以打99分的。比较弱的地方是怎样与总部,怎样与别的业务单位,大家一起协作。在这里,你要有办法说服别人做你自己想做的事情,也要被人说服接受人家要做的事情。针对于此,我可以引进不同的方法,通过上课和讨论的方式,通过一些个别的交谈,来帮助他们把事情改进。

  现在,总结起来有三件事情是转型必备的:第一,先要想清楚你要做什么事情,要有财务的数据支持。第二,要知道企业文化调整什么。第三,要知道领导班子具备什么样的素质。

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