图文:联想控股总裁柳传志

http://www.sina.com.cn 2008年04月11日 10:14  新浪科技
科技时代_图文:联想控股总裁柳传志
联想控股总裁柳传志

  新浪科技讯 4月11日上午消息,2008第十届中国风险投资论坛今日在深圳开幕。

  中国风险投资论坛由全国人大常委会副委员长成思危教授于1998年创立,本届是中国风险投资论坛成长发展十周年峰会,以“构建完善的发展环境,打造完整PE/VC产业链”为主题,新浪科技作为独家战略合作网络媒体进行全程直播。

  图为:联想控股总裁柳传志

  以下为其发言实录:

  柳传志:我想谈谈我们做PE和VC的体会,联想集团原来是在IT领域发展的企业,到2001年的时候,我们把它进行分拆,联想集团专做自制产品的电脑,还分拆出一个神州数码,专做销售业务,我自己本人到了联想控股有限公司,就是这两间公司的母公司上面开展了新的业务,在2001年的时候我们办了一个联想投资,是一个风险投资公司,2003年我们又成立了一个弘毅投资,是PE私募投资公司。

  当时我们为什么敢这么做呢?主要是三点:第一、风投也好、PE也好,我们觉得这里的投资者主要有两件事,一个是价值创造,一个是价格实现,所谓价值创造就是把你所投的公司变得更有价值,把它做得更好。价格实现无非是同样价值的情况下能赚更多的钱,能退出得更好。我们自己觉得在价值创造中由于我们自己的经历,从84年开始我们就在制造业里摸爬滚打,由一个小的公司,摔了不知道多少跤,逐渐变成有一定规模的公司,而在摔跤的过程中我们不断总结、研究规律,所以我们觉得投资以后会对被投企业有所帮助,在价值创造方面我们能做事情,这是我们的第一点。

  第二点就是在当时我自己觉得我们已经有了做这两件公司的合适的领军人物,我们有一个非常明确的理念,人不到,再好的事也不做。

  第三、这两间公司刚一开始的时候我们不会去向外面募集资金,因为我们怕人家不相信我们,也负不起这个责任,把人家的钱给赔了,我们用自己的资金启动了这两家公司,这两家公司都是三千万美元,我们自己能拿得出来。

  这两个公司的状况我简单介绍一下,第一个是联想投资,这是一个做风险投资的公司,到现在已经投完了三期基金了,第一期基金是3500万美元,这期基金全部是我们的,第二期基金7500万美元、三期基金17000万美元,后两期基金大概50%左右是我们的,这三个基金一共投资了66个企业,主要都是在高新技术领域里,有10%左右是做传统业务的,回报情况相当不错,一期基金现在已经全部收回来了,大概回报是3倍左右,二、三期基金的情况因为帐还没全收回来,没算完,但是非常明显,要大大好于一期。业界对我们这间公司还是有很好的评价,这里都是一些有权威的机构评选,像中国风险投资研究院,也就是今天论坛的主持单位的评选,还有China Venture的评选,我们荣获了“2006年中国最具投资价值企业50强”的前三名,07年我们蝉联榜首,其中有7家企业是我们投的,现在联想投资已经完成了四期4亿美元基金的募集,已获大幅度超额认购。

  再下面是弘毅投资,也已经投完了三期基金,这三期基金一共是8亿美元左右,第一期是我们的,后面两期我们所占的比例越来越少,因为投资人的要求越来越多,我们一共投了18个企业,业绩也是非常突出的,弘毅的CEO不愿意我说出具体回报,所以我这儿就不讲了,现在已经开始募集第四期基金,海外在目前融资相对扩展的情况下还是相对非常踊跃。

  我主要谈谈我们的投资理念和特点:第一、事为先、人为重。所谓“事”就一定是看我们所投企业、行业发展空间和这个项目的水准,它的产品、利润等等方面的情况和竞争对手的情况,这是“事”。但看完“事”以后更重要的就是看人了,看这个班子,看管理团队的情况,我们再做的时候有一点坚信,就是我们投进去以后大概不准备换人的,也就是这个班子领导人实在不了,才能下决心换,因为主要不是别的,而是我们没有这个能力换人,一个CEO和他班子的更换是非常困难的事情,在我们做VC的投资,大概前后有5个人是被我们更换派出的,那我们要付出很大的代价,要寻找人,我认为在整个中国这个行业里要想换掉人不是容易的事情,所以选择人的时候就格外重要了。

  对人、对管理团队考核什么呢?大概有这么几个方面,第一个是诚信,如果他在跟投资人所有的交待之中有不诚信的东西,就要特别予以注意了,不管他其他方面做得有多好。第二个方面是这个管理人特别是CEO是不是能把企业的地位放在第一位,这一定极其重要,包括我后来说的PE投资在国企里面,这些CEO能不能把企业的利益放在第一位,自己得到的利益是在企业之中的。第三点是管理的能力,从这张图上可以看出来,我们把管理看作两个层次,房顶的层次是企业的运作层面管理,采购、研发、生产、销售、服务等的规律你是不是懂得?这是最基本的,这个基本的满足了以后才可能看底下的管理基础的问题,如果上面的做不好的话,比如风险投资要看他有没有悟性,能不能帮到忙,下面那一块就是所谓的管理基础,管理基础就是在上面做好的情况下,简单的说我们叫做管理三要素了,会不会建班子、懂不懂定战略、会不会带队伍,倒未必按这三条做,但管理要有悟性,如果行业很好,内部又很好的话,那这个企业就特别值得投,可能抱出一个大的金娃娃。但是一般的企业如果把房顶这一块做好了,也就具有一定的投资价值了,这需要掌握了。至于如何考察、如何把握,这就要看基金管理公司的能力了,刚才讲到了,基金管理公司本身要受到培训,这是一个投资管理公司的水平所在。

  第二个体会关于机制、体制本身的做法。因为一件风投公司里,它的机制、体制是不是能充分调动管理者的积极性,这一点是非常重要的,我想风投里可能主要以民营企业为主,PE里有包括对国企的投资,对国企的投资确实要很注意,我们自己的做法是投国企要占大股,便于我们对他的机制体制改造,而投民企就是小股,基本以帮助为主,这是我们的基本原则,如果投了国企,占了小股,机制体制不能改造的话,有很多东西很难受。

  第三点就是所谓价值创造,投进去以后我们能做哪些事情?第一、如果投的是国企就要机制改革,今天这个题目PE也在里头,机制改革主要针对是我们所做的PE投资来说的;第二是资金方面的帮助,第三是对企业战略设计的帮助,我们在投进去以后,发现很多企业确实是不太明白为什么要有战略设计,战略设计以后怎么能够提高企业的执行能力?怎么去做?这些都不是很熟悉,尤其有的国企有相当大的规模,但对这方面不太熟悉。第四是业务环节专业化,从采购到最后销售,这中间有很多业务环节。第五是说下游链接。

  下面我举一个弘毅做的PE的例子,是中国玻璃,中国玻璃原来叫江苏玻璃,是在江苏苏北地区一个不大的玻璃厂,虽然不大,但却是江苏省的重点亏损企业,我们在投进去的时候考察了他们新换届的领导班子,尤其领导人本身我们认为能力非常之强,我们对领导人本身反复进行了考察,觉得对他有信心,这样就把这个企业100%全买下来了,07年这个公司已经改名为“中国玻璃控股有限公司”,总部迁到北京市。我们在这里做了哪些工作呢?一个是调整了机制,建立了规范的董事会治理,管理团队持股,国有企业给团队持股的时候就很困难,一来就要说是国有资产流失,因为你持了股以后这个企业总要做好,一做好以后就说当年的钱给了便宜了,这事没法做。但我们进去以后不要紧,是我们投资人愿意这么做,这就没关系,有点像把打开笼门,给真老虎插上真的翅膀。一上市以后他要扩大贷款,投资的企业融科是没法贷的,但联想控股可以担保,后来给这个企业贷了钱,后来世界最大的玻璃公司皮尔金顿,如果你把高档产品的生产线搬到中国来,我们愿意投资,这样就形成了战略投资者,在战略制定上我们做了很重要的事情,因为玻璃行业老是市场上景气一年,不景气一年,在景气一年的时候会有很多生产线投入,跟着就下来了,这个时候企业如果上市的话报表也是很难看的,其实如果他在海外能开展业务的话,这要进行一下平衡马上就会好得多,对利润、对企业的发展好得多,原来他们做不到,这些东西我们帮他们设计了,而且帮他们实现了。另外建立了产品升级的生产线,更有一条是开始了大规模的并购,一开始我介绍过,这个负责人的能力非常之强,我们觉得他有管理更多企业的能力,因此在中国玻璃处于低潮的时候就开始并购,连续并购,刚才讲的那16条生产线,他们原来自己只有2条变成了5条,其他全都是并购过来的,并购的效果非常之好。并购非常有讲究,有并购的企业没有管理能力,接过来就完了,还有的企业非常有管理能力,我们也瞄好了这个企业,原来也是国企,主要的做法是让两家的领导人交了一年的朋友,双方研究你们认为合在一起谁干什么合适,部下怎么排班,怎么安排合适,把这些事情都弄通了才动手,所以进来以后没有血型不对的事,两个人在一起的时候实现了1+1大于2。

  这就是一个做投资的人应该做的工作,我相信这是属于价值投资的内容,把这些事情做好了那投资就做好了。

  谢谢大家!

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