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环球企业家:SAP陷入戴尔式围城(3)

http://www.sina.com.cn 2008年03月28日 11:10  环球企业家

  中小企业市场沼泽

  “2007年,SAP中国对中小企业市场的推进远不能让梅若霆满意。”一位SAP中小企业市场的代理商推测说,“这有可能是李文俐仕途上最大的陷阱。”

  这位代理商刚刚在新加坡举行的渠道大会上见到梅,她对该市场的重视给人留下深刻印象。按照梅若霆的要求,SAP中国要在3年内,让中小企业市场的许可证收入增长6至7倍以上——在同一时期里,大型企业市场的许可证增长目标是3到4倍。

  他由此意识到2007年中国与亚太气氛的反差——据国产管理软件厂商们(对手们往往最互相了解)计算,SAP中国整个中小企业市场2007年的业绩同比增长不大。一个颇令人难堪的例子是:IBM在2007年也成为SAP的中小企业产品A1(SAP All-in-One)销售代理,全年只新增1个客户。李文俐履新后公布的中国市场二季度销售业绩里,尽管屡屡提及软件许可收入增长高达84%,却并提供无中国中小企业市场的数据——明眼人不难发现,报告从中国的软件许可增长直接跳到了整个亚太区中小企业市场(第二季度亚太区新增525个中小企业客户)。

  这正是李文俐的未来继任者,除了收拾人事之外,需要面对的另一个难题——领导SAP在中国中小企业市场高速增长。

  不过,在李文俐短短8个月的任期内,SAP在大型企业上没有退步,签下了西北电力、西北电网、上海申能、中国人寿、鸿祥药业等一系列大单——钢铁、石油石化、电力等市场向来是SAP的强项。但在2007年,SAP在过去自己较弱的金融、电信等行业里也无甚进步。据几位国内竞争对手计算,2007年中国跟银行金融有关的项目有16个,SAP和甲骨文只各得一个,剩下的统统被本土管理软件厂商的“第二梯队”分而食之。

  这类场景足以刺激SAP:在中国,国内管理软件厂商不但在中小企业市场占有优势,也开始把手伸入SAP最擅长的高端领域;在全球,甲骨文则穷追不舍。于是,SAP把宝押在物美价廉的BBD和中小企业市场上——向来说话矜持的孔翰宁忍不住在各种场合为这款产品大做广告,甚至称其重要性可和奠定SAP在大型企业市场上优势地位的传统产品R3相提并论。

  在2007年二季度,整个亚太区中小企业市场的收入已占据软件总收入的40%以上,而这个比例在中国区仍只有10%出头。为了维持高增长率,梅若霆比任何时候都需要中国的中小企业市场——但是,任何有经验的人,哪怕是甲骨文都知道,这是块布满沼泽和陷阱的宝地。在这里,本土强敌环伺,用友、金蝶等厂商至少占据了这块市场70%以上的份额,SAP这些外国厂商仍然有些水土不服。

  目前,SAP在中国中小企业市场有两个产品,一个是针对中型企业的A1,另一个就是针对小型企业的B1(SAP Business One)。在2006年之前,这两个产品是通过代理商被放在年收入在10亿元(人民币)以下的企业中销售。但是SAP的A1和B1价格比同类的国内软件产品要贵,实施起来也复杂。它们既无价格优势,又会让代理商在实施时耗费过多时间和人力,导致成本偏高。SAP很快发现,这块年收入10亿元以下的企业市场不够大,无法养活足够的代理商去与国产管理软件公司竞争。于是,在2006年之后,他们把标准线调高,规定A1在年收入为10亿元至50亿元人民币的企业市场销售,B1坚守年收入为10亿元以下的企业市场。

  “从一开始,SAP对于在中国的中小企业划分就有些概念上的含混。”一位A1代理商抱怨说,“这导致了后来渠道管理上的混乱。”按中国政府的划分,年收入在3亿元(人民币)以下的企业算中小型企业,而按SAP内部的标准,年收入50亿元以下的是中小型企业。因此,在50亿元到10亿元的区间里,有不少被SAP界定为中小企业的公司其实是大客户。所以,一直到2007年,SAP一直都很难控制自己的直销人员和代理商在这个领域不发生冲突。

  现在,这一状况有可能在2008年里得到改善,SAP中国对中小企业市场进行了了更严格的划分:15亿元以下的两个区间市场完全交给A1和B1的渠道代理商做,SAP自己的销售只管15亿以上的市场。

  “中国企业太多,情况也更复杂。”一位A1代理商说,“同样的事情,放在中国就变味了。”就拿售后服务来说,原则上,所有的A1代理商必须通过SAP的客户能力中心(CCC)认证才能为顾客提供售后服务(软件厂商和代理商的不少利润是来自后续的软件维护和服务)。但中国除去东软之外,几乎没有代理商通过CCC认证,却仍旧在为顾客提供服务。“通过CCC认证费钱费力,只有东软那样规模的企业才有可能做到。”该代理商说,“我们也有我们的难处,实施A1的利润太低了。”

  “B1市场本来做得有些起色,”一位前SAP员工说,“但因为下半年人事变动,业务有些停顿。”另外,孔翰宁最寄予厚望的秘密武器BBD还尚未在中国露面。现在,这些问题全部被留给独立的全球中小企业事业部和下一任大中国区CEO去协调解决了——这有可能会成为悬在这位新CEO(不管他来自哪个公司)头顶的达摩克立斯之剑。

  在大型企业市场上优势地位的传统产品R3相提并论。

  在2007年二季度,整个亚太区中小企业市场的收入已占据软件总收入的40%以上,而这个比例在中国区仍只有10%出头。为了维持高增长率,梅若霆比任何时候都需要中国的中小企业市场——但是,任何有经验的人,哪怕是甲骨文都知道,这是块布满沼泽和陷阱的宝地。在这里,本土强敌环伺,用友、金蝶等厂商至少占据了这块市场70%以上的份额,SAP这些外国厂商仍然有些水土不服。

  目前,SAP在中国中小企业市场有两个产品,一个是针对中型企业的A1,另一个就是针对小型企业的B1(SAP Business One)。在2006年之前,这两个产品是通过代理商被放在年收入在10亿元(人民币)以下的企业中销售。但是SAP的A1和B1价格比同类的国内软件产品要贵,实施起来也复杂。它们既无价格优势,又会让代理商在实施时耗费过多时间和人力,导致成本偏高。SAP很快发现,这块年收入10亿元以下的企业市场不够大,无法养活足够的代理商去与国产管理软件公司竞争。于是,在2006年之后,他们把标准线调高,规定A1在年收入为10亿元至50亿元人民币的企业市场销售,B1坚守年收入为10亿元以下的企业市场。

  “从一开始,SAP对于在中国的中小企业划分就有些概念上的含混。”一位A1代理商抱怨说,“这导致了后来渠道管理上的混乱。”按中国政府的划分,年收入在3亿元(人民币)以下的企业算中小型企业,而按SAP内部的标准,年收入50亿元以下的是中小型企业。因此,在50亿元到10亿元的区间里,有不少被SAP界定为中小企业的公司其实是大客户。所以,一直到2007年,SAP一直都很难控制自己的直销人员和代理商在这个领域不发生冲突。

  现在,这一状况有可能在2008年里得到改善,SAP中国对中小企业市场进行了了更严格的划分:15亿元以下的两个区间市场完全交给A1和B1的渠道代理商做,SAP自己的销售只管15亿以上的市场。

  “中国企业太多,情况也更复杂。”一位A1代理商说,“同样的事情,放在中国就变味了。”就拿售后服务来说,原则上,所有的A1代理商必须通过SAP的客户能力中心(CCC)认证才能为顾客提供售后服务(软件厂商和代理商的不少利润是来自后续的软件维护和服务)。但中国除去东软之外,几乎没有代理商通过CCC认证,却仍旧在为顾客提供服务。“通过CCC认证费钱费力,只有东软那样规模的企业才有可能做到。”该代理商说,“我们也有我们的难处,实施A1的利润太低了。”

  “B1市场本来做得有些起色,”一位前SAP员工说,“但因为下半年人事变动,业务有些停顿。”另外,孔翰宁最寄予厚望的秘密武器BBD还尚未在中国露面。现在,这些问题全部被留给独立的全球中小企业事业部和下一任大中国区CEO去协调解决了——这有可能会成为悬在这位新CEO(不管他来自哪个公司)头顶的达摩克立斯之剑。

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