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环球企业家:SAP陷入戴尔式围城(2)

http://www.sina.com.cn 2008年03月28日 11:10  环球企业家

  增长的悖论

  一开始,人们有各种理由对李文俐的变革抱有信心。

  毫无疑问,SAP中国的业绩有提升的潜力——2006年,SAP中国的总体收入在西曼手里已经达到45%的增长。一些像中海油、中石化这样的超大型国企不但早已是SAP的囊中之物,还为其2006年的业绩贡献了不少再次购买力。在中小企业市场上的销售额,虽然在西曼时代只占到SAP中国总体收入的10%出头,但因为2006年底全球中小企业事业部成立,过去困扰他们的产品和渠道问题有望在2007年得到彻底解决。

  在5月就职之后,在外人看来,这位CEO当时面临的最大的挑战其实不是人事,而是需要承担的业绩压力。梅若霆在2006年11月前后给亚太区制定3年规划时提出,自己的辖区在2010年的总收入要达到2006年的1.8倍。一位SAP中国员工回忆说,正当中国方面开始按“1.8倍增长”分解任务作论证时,到12月,这个数字变成了2倍。等到2007年初,据说,这个数字已经飚升为“3”——“在2010年达到增长3倍”——如果这个数字属实,这意味着亚太地区要实现超过40%的年增长。

  但激进策略并非SAP一贯有之的文化,在它内部,一直有欧洲和美国两种文化对垒,前者谨慎沉稳,以服务客户为导向;后者高调张扬、注重市场争夺(甲骨文是将这种气质发挥到最极致的例子)。SAP的销售中心在2007年初被划分为欧洲与美国两个中心,这被认为是SAP内部欧派与美派管理思路的冲突白热化的信号。在这场权力划分里,最后的结果是亚太区直接向美国汇报。

  据下属评价,梅若霆本人的管理风格属于典型的“美国文化”,一切为业绩让路,整顿人事大刀阔斧;而西曼则是“欧洲文化”浸润下的“中国通”,处理问题手法圆熟,更四平八稳。由于亚太地区增长最迅速的两个地区是印度和中国,所以中国背负的业绩压力比其他地区要重——SAP中国内部一直约定俗成地认为,以中国GDP增长率3倍的速度做销售计划比较合理。如果以5倍的速度增长,无论是出于个人考虑,还是“欧洲文化”特有的谨慎,前CEO西曼都对自己的任务表示过委婉的置疑。有传言说,这也是西曼淡出中国业务的原因之一。

  如果不是后来的一系列变革过多地牵扯于人事,李文俐本可以作为SAP最有勇气的CEO被员工牢牢记住。在“美国文化”的“刺激”下,2007年第二季度,SAP中国取得了软件许可增长高达84%的成绩。在庆功宴上,李文俐与销售们尽欢而散。之后不久,一位员工回忆说,一位业绩差的销售(北京地区)和业绩出色的销售(上海地区)几乎是同时被辞退了——这导致其他员工对李奖惩的标准大惑不解。

  这件事情也许是李文俐在SAP推行变革中最易引起流言蜚语之处。有几位离开的员工回忆说,自己被解职的消息基本是在会议中由李文俐宣布,或直接通知其顶头上司的,事先并无丝毫预兆。李文俐作决定时干脆利索,不过多解释,也不大跟人商量,这种管理风格有其高效和魄力的一面,但也容易引发误会。

  在SAP中国,也有人对这位CEO上任后所做的一切表示理解:他试图激活这个沉稳“缓慢”的公司,想使其在未来焕发出强大的攻击力(这听上去是不是确实有点像对手甲骨文的企业文化了?)。但在不到一年中,有近20名公司的原中高层离职或被清退,其中多数人在SAP中国已经工作了七八年(有3位是SAP中国副总裁级别)——这种规模的变动不免导致公司内人心惶惶。而且,这些人的位置一旦空出,不少事务没有相应的人来管,为了避免影响业务,李文俐紧急征调了一批非中国大陆背景的旧部来填补空白。此举后来被认为是远水解不了近渴——虽然同在一家公司工作,但因为文化背景不同,新管理者们与下属之间的磨合需要更多时间。

  事实上,这位CEO始终没有得到充裕的时间来证明自己。尽管SAP一再强调,李文俐的离职是个人原因,与业绩无关,但是,从2007年第二季度后,SAP中国再也没有公布过业绩状况。据一些知情人士说,2007年,SAP中国的增长低于以往。业绩不尽如人意的原因众说纷纭,一些人认为那些离职的人原本是西曼时期含金量很高的资深员工,他们的离开对整体业绩有影响。也有人认为,在头一年一边这样大刀阔斧进行人事调整,一边还想维持业务高增长率,几乎是不现实的。

  但不可否认的是,李文俐和他的上司梅若霆,本身就是冲着业绩来上任的。“这是(‘美国文化’)一枚硬币的两面。” 一位员工这样简洁地评论。

  “甲骨文化”

  事实上,李文俐的上司梅若霆从不讳言自己对甲骨文式“进取型”企业文化的推崇——后者的创始人兼CEO埃里森常将自己比作铁血征战的成吉思汗。

  在担任澳大利亚总裁期间,梅若霆大力整顿人事,从老对手甲骨文那里挖来不少优秀的销售,终于在这个市场上挫败了相当强势的甲骨文。她认为SAP应该吸收甲骨文企业文化中的优点,变得更为激进。

  纪秉盟的空降也从侧面证明了这一点。在2007年11月从西曼手中接手北亚区事务的纪秉盟,此前在甲骨文工作了16年。

  梅若霆的做法其实只是SAP在全球变化的又一印证。2007年10月,SAP一反常态,用68亿美元收购了商务智能软件制造商Business Objects,这是这家稳健SAP近几年所做过的最大一笔交易。Business Objects是之前甲骨文用33亿美元所收购的Hyperion的竞争对手。外界普遍认为,SAP有可能开始尝试拉利·埃里森奉为至宝的“跨越式发展战略”。

  一位业内人士评价说:“SAP终于开始‘甲骨文化’了。”

  “从长远看,SAP‘性情大变’是必然的。”一位SAP人士说。

  这种变革有一部分是由危机感驱动的。业内人士和华尔街的分析师普遍认为,SAP必须有跳跃式的发展,才能改变业务单一、股价偏低和被收购的危险。SAP一向喜欢长期独立发展,而不是采用激进的并购手段。但是,任何一个行业进入成熟阶段后,行业前三名总会不惜一切代价自行整合产业链。SAP最大的竞争对手、一向咄咄逼人的甲骨文就采用了这种方法:在吞下仁科(PeopleSoft)、Retek和众多小公司后,又用58.5亿美元收购了全球最出色的客户关系管理软件企业Siebel。2007年1月18日,甲骨文开出85亿美元的支票收购中间件软件厂商BEA,紧接着,3月,它又收购了商务智能软件公司Hyperion。甲骨文的目的很简单——尽可能将数据库、ERP软件等一切企业级管理应用软件纳入自己的工具箱中。

  相比对手的大包大揽,SAP的长期对策是放弃以往销售软件的思路,搭建一个平台,或者说,创造一个生态系统。这一变革恰好是由前SAP执行董事会成员兼产品与技术事业部总裁夏嘉曦推动的。SAP投入了超过2200名软件开发人员和10亿美元的研发资金,开发出新一代企业应用集成化技术平台,让客户和合作伙伴在开放式的Web环境下,“像搭积木一样”,用SAP或其他公司提供的管理模块搭建适合企业自身的商业软件系统。在夏嘉曦的概念里,SAP的客户不再局限于各大中型企业,也包括第三方软件公司。对于热衷于埋头研发复杂大型软件的SAP来说,这意味着它那像DNA一样统治公司30多年的封闭性被打破了——这个企业的组织架构和“气质”已经在过去几年里发生了潜移默化的改变。

  SAP最终会变成什么样子呢?从产品上看,孔翰宁曾经对外界形容,SAP要变得“更柔性”、“更敏捷”、“更开放”。 他们已经不再提让顾客来适应SAP系统的老说法了,相反,夏嘉曦认为SAP“需要训练系统跟人一块好好工作”。在销售上,SAP最擅长的大型企业市场容量终究有限。为了获得增长,它必须进入中低端市场。孔翰宁在2007年发布了一款基于浏览器的秘密武器BBD (Business ByDesign,按需定制的商务),专门面向拥有100至500名员工的中小型企业,每个基本用户月起定价只有149美元。通过这类便宜而又不复杂的产品,他雄心勃勃地希望能在2010年开拓出1万多家新客户。这个激进的计划需要更强硬和更富于攻击性的企业文化支撑。

  “但无论怎么变,SAP不是甲骨文。”一位SAP人士说,“否则,在过去的20个月中,它如何能把200多名自甲骨文、BEA系统公司和Siebel系统公司的高级主管网罗旗下呢?”

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