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如家泡沫:风险资本的游戏(2)

http://www.sina.com.cn 2008年03月12日 19:33  第一财经周刊

  如家的那段职业经历给任刚芳留下的似乎只是压力和忙乱。刚到如家的时候,任刚芳感觉那里跟锦江之星没有差别,很人性化。变化发生在如家上市之后,公司从上到下压力都开始变得很大。前厅经理分管前台,工作量大,总经理确总是觉得这也不好那也不好。“同样做一件事情,锦江之星会鼓励,而如家就是跟钱挂钩。工作没做好,罚单就下来了。” 任刚芳说。

  如家前厅经理实行工作两天休息两天,任刚芳休息时间必须去跑订房协议,光跑还不算,必须签到有效协议,有效协议才和奖金挂钩,这让她一天到晚疲惫不堪。她最后还是选择回到了老东家锦江之星。

  对任何一家极速扩张期的经济型酒店而言,一年新开上百家店面,对管理、服务和人员培训都是极大的考验,一旦脱节就会影响品牌的发展和投资收益。统计数据显示,中国的经济型酒店三年以前全国有300个店长,现在则需要3000个店长,三年时间增加2700个店长,这一人才缺口无疑是巨大的。

  随之而来的就是像任刚芳一样的人才流动。各家经济型酒店纷纷开出极具诱惑力的高薪、高职位,寻找店长和成熟员工。“很现实的情况就是高薪挖人人难留。原本五年能做到店长现在两年就做了。高薪挖来了之后希望越大失望越大,或者是拔苗助长,或者又被别人挖走了。”据统计,2006年,经济型酒店店长的平均年薪为86600元,是普通员工的6倍,店长的流动率为2.65%,而员工流动率则为店长流动率的6倍。

  胡升阳说,最终形成的就是一个扭曲的经济型酒店市场:开店速度跟店长培养的速度差距很大,形成了传导效应,人员跟不上=管理跟不上=效益下降=营业额下降=投资人没耐心=撤资。

  为了控制投资节奏,锦江之星已经将此前所定的到2010年开1000家店的目标调整到600家。目前,锦江之星已经开业的酒店达到400家。公司认为这样是稳妥的,符合规律的。

  沉重的隐形成本

  一方面是不断增加的经济型酒店数量和持续上涨的物业成本,另一方面经济型酒店的入住率和利润空间却在不断缩减。中国饭店协会调查数据显示,中国经济型酒店的入住率已从2005年的平均89%跌至2006年的平均82.4%;平均客房价格从2005年的328元降到了209元;经济型酒店单店年回报率由两年前的30%—50%下降到15%以下。

  市场开拓初期高达90%以上的入住率已经一去不返了。在锦江之星,管理层会结合各酒店物业、地段等实际情况制定考核标准,对位置较偏的个别酒店,达到70%的出租率就可以通过考核。显然低出租率不止出现在锦江,锦江之星旅馆有限公司副总裁俞萌表示,目前所有品牌经济型酒店的平均出租率都达不到90%,全年平均在85%—87%就已经是不错的业绩。

  在单店回报率上,俞萌表示,锦江最早对社会公布的经营毛利率为20%,但现在的银行利息已远超过当时的1.98%,相应的经营毛利率也随之降低,做得好一点在13%-15%,做得差一点在10%左右。

  如家酒店店长的压力最大,各项指标均和奖金挂钩。为了完成指标,很多店长即使下班回家了也会惦记着酒店的出租率,并在晚上结算之前打电话给前台询问情况。个别店长甚至采用公司意想不到的手段,如果还有闲置房间宁可自己掏钱租下来,也要保证出租率,好在年底拿到全额奖金。

  经济型连锁酒店标准化的制定并不难,关键在于怎样使不同的店做得都一样,每个店为客人提供同样水准的服务。

  为了严格执行标准,如家创立时在装修投资、房间布置等方面的做法到现在还在沿用,所以到今天每间客房的成本仍然保持在2001年制定的5万元标准,甚至连电视采购的标准依然是500元一台。如家的单店成本可以说是整个经济型酒店的一个平均标准,不过,现在经济型酒店单店的投资回报周期已经从最初的2—3年,延长至5年左右。

  在如家的预算中,严格控制每年每家酒店营业收入的3%作为维护费用,费用每年累积,日常各个酒店的维护费用控制1.5%,简单维修包括墙面、卫生间等酒店可以自主使用,管道系统、外墙的维修由公司总部来执行,费用从累积维修基金中划拨。

  设置在客房正中完全透明的浴室,曾是七斗星倡导体验式消费的“创新”之举。但在七斗星被如家收购后,这项创新成了如家的累赘,经济型酒店的客人无法接受透明的浴室,实际上七斗星60%—80%的出租率也说明了这一点。七斗星需要改造,不过高额的装修成本让如家望而却步:3.4亿元收购26家门店,如家已经支付了每家门店800万—1000万的成本,如再对其进行改造,如家还得再投入每间客房5万元的改造费用。这几乎会把每家店的投资成本增加了1倍。

  负责锦江之星恒隆店工程改造的王峰告诉《第一财经周刊》,每间客房的装修成本最高的是锦江之星和汉庭酒店,约为7万元一间,莫泰、格林豪泰约为6万元一间,如家约为5万元一间。

  彩色墙面、印花被子、廉价地板,市场的后入者们复制了如家的身形,却忽视了对折旧率等隐性成本的关注。经济型酒店翻新周期通常在3年左右,但是在装修、配件方面初期投入相对较高的锦江之星可以将翻新时间延长到4、5年。“锦江之星最早就是做酒店的,他在平衡成本和折旧率方面有自己独到之处。”胡升阳表示,市场上很多经济型酒店在开店初期虽然通过降低装修成本等手段节约了投资成本,但日后的维修成本肯定会相应增加,实际上抬高了隐性成本。

  而为了节省能源成本,锦江之星对盥洗用水的水温亦有讲究,冬天保持在42-45度,夏天40-43度,别小看一两度,油量成本会相差很多。此外,中央空调的能源费用比单体空调投入多三倍,有些物业租下来的时候中央空调都装好了,锦江之星照样会改成单体,因为中央空调能耗太大。

  与复制品作战

  2007年7月,上海闵行区畹町路上一家莫泰旅店正在装修,其建成后将成为这一地区规模最大的宾馆。在莫泰紧张施工的同时,与之相隔不远、水清南路锦江之星的员工们不禁有些担心自家的入住率。锦江之星总经理助理杨月敏更是在莫泰装修完成前后多次扮作公司客户去打探消息,当她看到对手房间设计的缺点和留有水印的卫生间配件后,给出了“不如锦江好”的结论,但仍然不能彻底去除同事们的担心。

  “每天入住客人中60%是预定的会员,很多客人我都认识,这部分客源很稳定。相对于莫泰168,我觉得商务客人更喜欢我们的设计。”说话间,杨月敏偶尔还会跟熟识的客人寒暄一两句。

  的确,随着竞争者不断出现在周边,杨月敏们似乎已经感受到空气中剑拔弩张的气息。

  一直以来,经济型酒店都是在与传统的三星级酒店争夺客源。2007年之前,国内有星级酒店12800家,其中四~五星级3200家,剩下9000余家低星级酒店完全能满足去市场上2000家经济型酒店的客源需求。但截至2007年底,国内签约的经济型酒店数量已经达到了4000家,显然经济型酒店未来从三星级酒店市场继续瓜分客源更加艰难,至少在数量上会减少。

  随着国内自费旅游人数的增加,过去被忽略的基础旅游市场重新受到关注,经济型酒店的竞争焦点开始从跑马圈地向市场细分转移。

  为了进一步扩大市场份额,并细分不同的客户市场,上海莫泰已推出了两个创新品牌,一是针对年轻客户的“YotelQQ”,另外一个则是针对海外游客的“驿居”品牌。“YotelQQ”的装修相对简单,采用一体式卫浴,其单体酒店的客房数量仅为普通经济型酒店的一半,约50间左右,其价格仅为100元/夜左右。而每夜定价约300元的“驿居”品牌则是采用浓重中国式格调装修的经济型商务酒店,主要是用于吸引海外游客。

  锦江之星旗下达到三星级层次的专业商务酒店 “锦江白玉兰”已经在试营业,但其投资回收周期要较锦江之星长,预计在6—7年左右。此外,锦江之星还计划在今年上半年推出一个快捷酒店品牌,并计划将房间价格控制在150元左右。

  汉庭酒店连锁2月20日正式更名为汉庭酒店集团,并宣布除已有的“汉庭酒店”和“汉庭快捷”两个成熟品牌外,还会增加定位在低端市场的“汉庭客栈”。

  不同客户群体对住宿产品有着差异性的需求。如家酒店管理学院培训总监包小阳表示,如家也会往上做,因为酒店价格越高利润也会增加。而往下做,100块一间的客房在市场上也会具有一定的吸引力,但在基本费用不变的情况下,降低价格就等于降低了纯利润,投资人的利益可能无法保障。

  在所有的游戏参与者都摆出一副高、中、低端通吃样子的时候,就只剩下一个现实:惨烈的对决仍将继续。

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