马雪征加盟后的TPG

　　岁末年初，再见马雪征。

    本报记者 杨杨

　　依然是一身干练打扮，依然是妙语如珠。只是身份已改，当年联想集团的“粉红掌柜”，再出现在公众面前时，已然是TPG(Texas Pacific Group，德州太平洋，以下简称TPG)的中国合伙人。

　　去年9月，TPG方面宣布马雪征将担任TPG董事总经理和合伙人，此时距马雪征从联想卸任不到2个月。

　　换了份工作，马雪征终于有时间满足“作为女人”的购物欲望了，在TPG相对来说时间自由些，但压力仍在，“成天要想着怎么把钱花出去”。

　　除了负责在中国的战略、团队建设，提出建议、推行和执行以及进一步建设TPG在中国的企业、政府关系网外，早年有联想的“外交大使”的马雪征还要负责TPG在中国的形象等工作。

　　亚洲尤其是中国市场，对以并购见长的TPG而言，目前并非“最好的时光”，况且他们的额头上仍有着“门口野蛮人”的印记。但马雪征认为，好的PE需要有智慧更要有耐心，等待最好的进入机会——在这等待之中，TPG亦没有停止招兵屯粮，伺机而动。

　　网罗亚洲通

　　与1990年代从中科院到联想集团这一充满不确定性的转身相比，马雪征投身PE是早有预兆的事情。“七八年前，我就很想做投资。”马雪征表示。并购是CFO的几个功能之一。PE所做的事情，她在联想CFO位置上也大多接触过。

　　在联想集团以17.5亿美元收购IBM个人电脑部门一役成名之前，马雪征还曾主持过联想香港、北京联想的合并，甚至操刀过VC投资。1998年联想以450万美元换取金山软件控股有限公司30%股份，当时的想法是要把联想PC和金山的WPS捆绑，“这个投资没做太多尽职调查就拍板了”，马雪征说。此后联想进一步投资了搜狐、瀛时通、新东方等公司。在2001年成立的联想投资中，马雪征也曾担任投资决策委员会委员。

　　而马雪征与TPG的渊源，则可上溯到对IBM个人电脑部门的并购。“IBM其实很早就向TPG透露，准备出售个人电脑部门。”马雪征说，最初结缘TPG是以竞争者的身份。但交易完成后当联想股价一路下行时，TPG又作为投资人进入了新联想集团。

　　或许在2005年的早些时候，当TPG内部人士与马雪征有过最初接触时，就已经动了日后要把她招入旗下的意思。TPG内部一直介入联想重组人士说，TPG之所以看好马雪征并极力说服她加盟，是因为这个行业“经验很重要”，马雪征不仅在资本运作、企业并购方面经验丰富，而且深谙“跨东西文化的交易”。因此TPG创始合伙人James G. Coulter表示，马雪征的加盟将“大大壮大TPG在亚洲的团队”。尽管早就在香港落地，但TPG延请马雪征之后将由其坐镇北京办公室。

　　TPG对亚洲一贯积极。1994年由TPG和布兰投资(Blum Capital Group)合资发起的新桥投资就已经来到了亚洲，其投资范围几乎覆盖了所有新兴市场国家，“只是在亚洲成绩更为突出”。2004年末其对深发展的投资，几乎可以说是PE投资在中国的发端。

　　新桥先行，或许是TPG在不确定新兴市场的机会和风险时，“不知道怎么做时的选择”。事实上其在亚洲地区的并购案尤其是对韩国第一银行的并购，为其进一步进入亚洲增加了阻碍。2007年TPG把新桥品牌重新纳入到统一的TPG品牌下，或许这是TPG亚洲战略的一个新起点。

　　2006年底他们找到金珍君(Jin-Goon Kim)，邀请其加盟TPG或许就是一个佐证。这位戴尔(Dell)韩国的全国总裁，在5年时间内使得戴尔在韩国的市场份额从原来的1%上升到了10%左右。在到戴尔之前，金珍君在麦肯锡工作，熟知大公司的战略、经营的各个环节。“TPG就想找这样的人，有咨询公司背景，又运作或者管理过大型企业集团。”金珍君在接受记者采访时表示，“最好是亚洲人”。

　　金珍君之所以吸引TPG，也由于他是韩裔美国人，能流利地讲英语、韩语以及中文，他在大学时代的专业是政治学和亚洲系，毕业论文是“中国改革开放”。

　　马雪征指出，TPG希望有更多“对行业有深刻了解的专业人士加盟”。在金珍君所在的部门里，其领导孙礼达(Steve Schneider)此前长期担任GE中国区和亚洲区的负责人，虽然不会讲中文但绝对是个“亚洲通”。另外两名同事也都在亚洲工作了很长一段时间，其中花旗银行来的同事是印度人，曾领导过对韩国第一银行的财务重组。

　　运营部门助力扩张

　　“现在去一家企业访问，企业的人会说，‘PE已经来过三家了’。”马雪征说，这种时候企业就会问：除了资金，你还能提供什么？

　　如同所有PE机构，TPG也强调自己的增值服务。2005年3月，TPG及General Atlantic两大PE公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资以协助联想收购IBM全球PC业务后，TPG派专人在联想全职花了6个月到1年的时间，帮助联想改善供应链实现采购等方面的协同效应，选择比较好的管理制度以及管理人。其为联想在6项整合关键领域提出了50多项改进措施，据TPG估算，节省的成本超过10亿美元。

　　这些工作，是由TPG内部的运营部门来实现的。尽管TPG全球只有100多位合伙人，但其中超过40位都是运营合伙人。金珍君所在的部门，就是TPG亚洲的运营部门，他们不搜寻具体的投资案，但却要像“总裁、投资人、顾问以及咨询公司”的混合体那样去工作。“一般我们会在DD调查阶段介入。”目前金珍君的时间一半花在DD(Due Diligence，尽职调查，以下简称DD)上，一般花在为已投企业提供服务上。

　　据了解，运营部门是TPG内部最大也是最早建立的一个部门。“这个部门要深入被投企业重组过程。”这或许和TPG的行事方法有关系，这家坐落在Fort Worth与旧金山的PE机构，一旦收购了某个公司，并不是参与其日常工作运行，而是引入自己组建的管理团队，以股东身份对其进行自上而下的整体改造。

　　PE机构的人员争夺战，实际上早已打响，其背后则是亚洲逐渐进入到各家机构的视野之中。在西方，由于彼此语言、文化通用，还能通过挖来管理层实现对公司的改造。“在亚洲、中国，这是不可行的。”最明显的一点，如果不是合资公司，鲜有公司的管理层会讲英文的。况且出让大部分股权仍然是中国企业不能接受的。

　　但这并不意味着TPG在中国就不需要运营部门。“公司的财务结构再好，真正起作用的还是靠公司管理层。一个公司真的成熟到可以发债、并购、重组，主要还是看管理。这也是为什么PE一定要有相对的管理权。”马雪征说。