解码3M在华活力源：员工有15%时间来奇思妙想

　　解码“大象”3M在华活力源

　　3M公司有一条15%规则，即每个工程师、技术员每周都可以用15%的时间来奇思妙想

　　全秋梅

　　3M是最早进入中国市场的500强公司之一，在中国的发展路径有着浓郁的3M特色，在十几年潜伏期后，3M进入发展高速期，在整体外资投入减弱时，开始几何级数地增加对华投入。

　　3M公司是30家道琼斯工业股票指数成份股之一，而且它最大的特征是“稳重”，在华尔街的证券分析师口中，3M是“值得长期投资的股票之一”。自从1999年道琼斯推出了“道琼斯永续指数”，3M至今每年都进入该指数榜单。该指数体现了目前世界上在可持续性发展上具有杰出表现的领先企业。

　　“因为保守的战略，大问题大亏损，在3M是不会出现的。”3M大中华区董事总经理余俊雄对《第一财经日报》表示。

　　但是，这头保守的跨国“大象”，却在日益显示它比其他跨国巨头更为迅猛的雄心，尤其在中国市场。3M领导层认为，在中国潜伏20年后，已经找到了让美国总部很“听话”的模式，将进入更为快速的超车道。

　　3M全球CEO乔治 W.巴克利最近在媒体上表示：“2008年，3M的增长将有三分之二来自海外。”路透消息显示，这将是工业行业最高的海外贡献率。而主要的海外增长将来自包括中国、巴西、俄罗斯以及印度在内的“金砖四国”。

　　目标：超越日本

　　《劳动合同法》、两税合一，最近中国即将出台或者拟定中的政策，对于外资来说都不利好。数据显示，最近几年外资在中国投资放缓，不过3M的投资步伐是反向的，“我们在中国的投入正在加大。”余俊雄说。

　　到2007年底，3M在中国累计投资超过6亿美元，在过去3年的投资额超过20年的投资总和，余俊雄认为，“3M在中国的加速才刚刚开始。”

　　“《劳动合同法》刚有传闻出来，3M(中国)的管理层还有些疑虑。但是等到措施真正出台后，我们发现并不会受到影响。还有其他政策法规，这些都在不断凸显3M自身固有的优势，比如我们创新的特征，极高的企业环保标准，还有我们自身对商业贿赂的严格防范。中国的大环境与3M越来越契合。”3M(中国)运营总经理胡奋表示。

　　另一个方面，更为重要的是，胡奋认为：“现在美国总部非常‘听’我们的，这两三年美国总部投资方式与额度都完全不同。”以往3M对中国的投资都是以单个项目推进，现在是根据市场发展需要，好几个项目同时启动。以往是3M(中国)向总部提出各种支持申请，现在是总部经常主动询问3M(中国)是否需要支持。

　　2007年10月，3M CEO乔治 W.巴克利宣布未来几年内3M将继续加大在中国的投资，预计在接下来五年内将继续投入几十亿美元，继续增建十多个工厂，扩大中国的本土制造研发能力，争取80%在中国销售的产品来自本土生产制造，另一方面也增加了中国在全球供应链中的重要性。

　　2006年的数据显示，3M海外贡献率达到了61%，2007估计要达到65%。

　　“2006年，在3M海外贡献率中，日本是业务量最大的海外子公司，大中华区位于第二(包括内地、香港和台湾地区，其中内地的份额是最大的)。不过，明年就难说了。”余俊雄说。

　　“蛰伏”20年

　　3M在中国市场的攻势正在加快，这并非因为它是新近到达中国的外国投资者，相反，3M是最早进入中国的外资企业之一。

　　“3M在全球所有的地方，都是去得最早的。”余俊雄说。1980年，余俊雄就第一次到中国出差，“其实上世纪70年代，就有前人(余俊雄在3M的前辈)到达中国。”1984年，3M(中国)在上海正式成立，成为首家在深圳特区外成立的外商独资企业。

　　余俊雄并非是3M(中国)的第一批领导，当时他被派往了1969年成立的3M中国台湾公司，“当时，台湾公司更为成熟重要，我被派到那里锻炼。”余俊雄说。

　　不过，他也参与讨论3M(中国)筹建事宜，“当时所有的外资公司都是涌到深圳，我们选择上海，并非说我们有多少调研，我们认为经验比调研来得更为重要。”

　　余俊雄他们觉得上海商业观念最成熟，“从一些小的例子我们体会到了这一点。比如当时我们在上海是可以直接订到酒店的，而在其他地方都需要经过其他环节预订。当时上海市政府的工作态度、人才储备以及地区文化，都让我们感受到更多的商业活力。”当时3M判断，上海就是“美国纽约”。

　　在上海落地后，在很长时间里3M(中国)并没有大的发展，“全球公司早期对中国就很有信心了，不过决心不够。”1993年，余俊雄开始执掌3M大中华区，不过直到他被派到美国总部前，他的办公室都是在香港，“当时内地，每年只有五六千万美元的销售量，一直都是3M香港公司在支持3M内地公司。”

　　作为大中华区的掌门人，余俊雄本人一直看好中国内地市场，但是他觉得3M最大的问题是发展速度太慢、太保守，“早期要推动全球在中国的投资很难。”

　　比如，余俊雄执掌之初，十分看好中国的通讯市场，“但是当时产品工程师都在美国，要求改变产品适应中国当地市场，这个过程十分漫长。”

　　3M中国不愿赚“快钱”

　　潜伏十多年后，最近两三年，3M基于对中国团队的信任，开始放手任其自由发展。

　　“现在我敢说，在中国落地的500强里，3M的总部是最相信当地子公司管理层的。”胡奋说，“我们已经找到了一个模式，我们的管理足够本土化，而又让美国总部很‘听’我们的模式。”因此，在他看来，中国的加速才刚刚开始。

　　目前3M(中国)的中高层管理团队中超过95%是中国人，只有在某些特殊职位暂时没有内部人选的情况下才会临时派外籍雇员到中国来，而且他们一般只有两到三年的任职期，时间一到，就必须回到母公司。

　　找到让美国“听话”的模式，进入超车道，有3M中国团队自身创新的原因，也有中国良好经济面带来的业绩说话，还因为在“本土化”的同时却始终坚持3M的价值。

　　“3M(中国)是一个幸运的孩子。”胡奋说。

　　一方面，3M进入中国比较早，恰逢改革开放。因为产品技术领先，当时虽然产品以进口为主，很难快速做出本土化改良，供不应求。

　　另一方面，初进中国的时候，由于进入的不是当时硬性要求合资的产业，所以3M(中国)一直是外商独资企业，按照自己的路子在走路。“这意味着扎实的本土化，充分考虑地方市场独特的需求。”胡奋说。

　　余俊雄把自己称作是3M的“老革命”，在办公室搬到上海之前，他很早就提出“一体化”精神，在大中华区推行的一种创新管理方法，就是让大中华地区和周边地区，如韩国、日本等地的3M分支机构在服务链上互相协调合作，融为一体。“依靠姐妹公司的支持，所以我们当时的服务还是能让客户满意的。”

　　但是在策略灵活性上，胡奋表示，3M传统的商业道德及企业“核心价值”是绝不能妥协的，“如果是违反了‘核心价值’或商业道德，即使节省了成本或赚到了钱也不会受到表扬。3M(中国)一直与员工强调，千万要服从商业道德。”

　　“在中国的发展过程中，有些投资的机会我们都是主动放弃了。换句话说，我们不想赚‘快钱’，也没有赚到‘快钱’。”

　　创新为本

　　作为百年老店，3M公司的文化一直要求员工做人要绝对正直，要踏实而诚实。直到今天，3M(中国)的内刊中还常有绝对不允许向政府官员赠送任何私人礼物、不允许在办公区内吸烟等小提示。这种文化沉淀下来，变成了3M员工特有的气质。

　　但稳健并不代表死板，在技术开发上，3M一直是一个以创新精神为灵魂的公司。在3M公司有一条著名的15%规则，即每个工程师、技术员每周都可以用15%的时间来奇思妙想，并且“不得扼杀一个新产品的创意”。如果参加某项研究失败而热情不减的人，也可以援用这个规则，甚至还可根据情况申请公司预留的各项创新基金，继续自己的研究。3M实现了35%的销售收入来自于前4年中开发的新产品的目标，而在中国这一数字更超过了50%。

　　这恰恰是稳健的氛围和创新文化融合后的成果，“稳健的企业文化保证了创新的发动机，否则就不是一个真实意义上的创新，是空中楼阁。”胡奋说。

　　2007年，3M(中国)的销售额近100亿元人民币，而在1992年只有2000万美元。有专家笑称，上海这样的大都市里，95%的居民都会直接或间接地接触到3M的产品，或者在地铁里，或者在打电话时候，或者就在办公桌上。3M(中国)现已有数万种产品在销售，业务横跨医疗、工业、安防、运输、电子通讯、交通、消费品等数十个领域，拥有42项核心科技平台。

　　在3M开发的产品中，有不少是单价没有超过100元人民币的产品，如Post-it报事贴、思高百洁布、无痕挂钩等，这个多元化“巨无霸”企业，从2004年开始，在中国市场的销售额以平均25%的速度递增。