国际化整合助联想走出急流险滩

　　-本报记者 余赪

　　联想的国际化备受关注。今天的联想已经成为中国经济全球化的一个坐标，成为中国企业冲向海外的象征。继上季度财报一鸣惊人之后，联想在第三季度拿出了更为振奋人心的报表：综合营业额较去年同期增长20%至44亿美元，并且联想个人电脑销量连续三个季度超过全球平均增长水平(15.7%)，达到23%。

　　从一个只有两间房的小公司到成为今日的明星企业，联想整整用了23年时间！联想人用事实回击了当时所有人的质疑：它不但在国内连续20年保持高速增长没有失败，还成功并购IBM PC部门，跻身世界前3大PC厂商。这样令人叹为观止的轨迹，无疑需要很多要素，但其中最不可忽视的就是商业模式的变革。

　　曲折的整合之路

　　在并购IBM PC业务2年多时间之后，联想继续保持稳定的增长。在“蛇吞象”式并购这样一个失败几率远高于成功机率的发展战略上，联想的做法无疑充满了探索性。

　　在过去的20个月中联想面临的挑战超乎想象：一家曾经的“中国公司”如何管理一个跨国企业集团？如何让联想的“贸工技”文化与IBM的技术文化顺畅嫁接？如何让IBM陷入亏损泥潭的PC业务重新走上赢利的轨道？如何挽回在欧洲、北美市场因为并购整合造成的市场份额流失的局面，重新赢得消费者的信任？对于奥运的高额投入能够给联想带来预期的市场收益和品牌影响吗？

　　面对困难，联想通过全价值链创新，不断提升核心竞争力；通过进一步深化双模式，打造各个细分区域的领先优势，覆盖全球更多市场；通过全球品牌战略，在全球打造品牌知名度和美誉度，形成品牌竞争力。一系列的创新举措，为联想国际化战略夯实了基础。

　　舍弃服务专注PC

　　联想是一个执行力很强的企业，颇有军队风格，令行禁止，雷厉风行，并且有一系列强有力的机制来保证执行。这些特点，使联想做PC这种同质化、批量化的产品能够成功。但联想非执行副董事马雪征认为，服务有很大的不同，大型集成服务是非常人性化的，客户的需求不可能一刀切，需要的服务也千差万别的，不能按照一个模式加工生产。而这是联想不太擅长的。所以采取什么样的模式要看企业自身的特点。

　　“我一再认为，走国际化一定要考虑市场、行业和自身能力这三方面因素。从自身条件来看，我不认为联想如果去学IBM转型做服务能够成功”，马雪征表示，“要看企业本身，看企业的文化、企业人员的能力以及管理层的能力适不适合。”事实上，这是联想最高决策层的共识，这也是联想决定把服务卖掉、专注PC的原因。

　　“中国模式”向全球市场推进

　　由于PC的同质化，终端客户日渐大众化，价格不断下降，PC厂商面临的降低成本、提高效率的压力也就越来越大。可是另外一方面，人民币升值，劳动力成本上升，这些都促使联想寻找新的模式。马雪征说：“由于竞争和对人才的需求，就必须要考虑新的模式。”联想最近提出了全球化资源配置，就是用最好的人才、最优的效率和最低的成本来布置全球战略。

　　同时，不断创新也是联想保持市场领先的关键。在联想的字典里，创新的含义有多种。与技术创新同步的是业务模式和销售渠道的创新，这种创新让联想展开了腾飞的翅膀。正如杨元庆所总结的：“创新并不仅仅局限于技术的创新、产品的创新，创新应该是全方位的，更重要的是来自于管理方面的创新。”

　　如今，联想不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。杨元庆表示：“联想从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”事实上，“中国模式”指的是联想独特的交易型和关系型的“双业务模式”。

　　经过深入分析，联想选定德国和印度作为突破口，它们分别代表着发达市场和新兴市场，从某种意义上说，这两个市场的成功与否，决定了联想今后国际化的走势。为此，杨元庆选派了精通交易型模式的中国本土精兵强将去啃这块“硬骨头”，而他本人则每个月都要现场督战。

　　然而对于一家有国际化抱负的中国企业来说，资本的国际化仅仅是其起步阶段，品牌的国际化才是最终目标。作为收购方，联想不可能甘心沦为IBM品牌光环下的影子，抛弃IBM品牌是其走向国际化的必由之路。事实上，从赞助奥运、F1到NBA，联想公司近年来的一系列体育营销清晰地表明，它正在以积极的态势向全世界宣传自身品牌，拓展其国际化之路。

　　联想高层认为，要变成一家国际化公司要做到：第一，它应该是一个全球认可的品牌；第二，它的营业额要来自全世界各地；第三，这家公司从管理人员到管理的规章制度都是国际化标准的。联想正朝着这三方面的目标靠近，但“全球化资源配置”会不会使联想真正地站在巨人的肩膀上，我们还要拭目以待。