宏图三胞稳健的三级跳

　　作者：王沛霖 商铭

　　IT直营连锁模式快速崛起，其领军企业宏图三胞正按照既定方向不断阔步前行，完成其在全国范围内的扩张。近两年，在国内的IT零售领域，大家谈论最多的话题有两个，一个是以国美、苏宁为代表的传统家电连锁零售企业向3C领域大规模扩张，另一个就是以宏图三胞为代表的IT直营连锁模式快速崛起。

　　国美、苏宁经过多年的努力，将众多的家电经销商和经营家电产品的百货商场彻底赶出家电销售渠道，人们如果要购买家电产品，首先想到的就是去国美、苏宁等家电连锁卖场。在先后获得资本市场的支持后，它们向3C市场进军的步伐他迈得更快了。他们动辄几百个店面的大规模行动，引起IT厂商、渠道商和消费者的关注。

　　在今年11月份举办的“2007

中国电子市场年会”上，主角本来是全国各地的电脑城经营者，但在会议上被演讲嘉宾提及最多的却是一家正在全国各地不断扩张的IT直营连锁零售企业——宏图三胞。国务院发展研究中心市场经济研究所经济咨询中心副主任陆仞波是国内专门研究家电和IT零售渠道的专家，他更是直截了当地表示了对宏图三胞经营模式的赞许和支持。

　　目前，能够称得上采用IT直营连锁销售模式的企业本来就凤毛麟角，能够将零售店面开在远离IT商圈的传统商圈，分店数量达到130个以上，每个单店有一两千平方米的面积，经营电脑、外设、数码、手机、配件、装机等全系列业务的，更是只有宏图三胞一家。

　　宏图三胞现象引起业界诸多争议，尤其在电脑城和零售渠道商范围内，他们或恐慌，或不屑。但这一切都没有影响宏图三胞扩张的决心。他们按照自己的既定方向不断阔步前行，在完成了本地(南京)、异地(江苏省内及华东各省)的连锁布局后，宏图三胞又急不可待地开始了远程跨区域经营，将连锁的大旗插到北京、山东的土地上。

　　本地 异地 跨区域

　　和国美、苏宁比起来，宏图三胞发展的时间实在太短暂了。2000年，宏图三胞在南京开出了第一个零售店面。但是，目前宏图三胞已经是国内最大的IT直营连锁零售企业。

　　刘保华：宏图三胞是如何想到用直营连锁的方式进行IT产品零售的？

　　花贵侃：宏图三胞的路是一步步走出来的，开始的时候并没有成形的想法。2000年，我们在南京的珠江路开出第一家店。那时候，珠江路是江苏，乃至安徽一带的IT产品批销中心，竞争非常激烈。当时我们对消费者提出了9大承诺，如假一罚十、7天无条件退货等。在当时的环境下，这种做法是比较创新的。我们第二家店开在南京山西路上，山西路属于距离珠江路3公里远的传统商业圈。当时我们跟五星电器合作，把电脑销售引入到家电卖场中。我们第三家店开在无锡市八佰伴百货商场内，也是传统商圈。那时候，我们已经发现在传统商圈能够卖电脑。南京距离无锡有两个小时的车程，也方便我们进行统一管理。这已经是异地连锁了。后来，我们第四家店开在上海徐家汇。

　　我们当时提出WDM模式，也有人戏称为王大妈模式，就是要做到像沃尔玛一样有规模，像戴尔一样直销，像麦当劳一样有标准流程。那时候，我们逐步认定，直营连锁经营一定是未来IT零售的发展方向。

　　刘保华：宏图三胞开店有一个特点，就是在一个区域市场密集开店，甚至把店开到三四、级城市。为什么采取这样的方式？

　　花贵侃：我们做零售连锁，主要的竞争对手是一些经销商，或者是带有分销性质的零售商，他们即便没有在南京卖出多少货也可以活得很好，因为他们把货分销到三、四级市场上去了。我们如果想在一个区域形成一定的领导地位，形成一定的控制力，就必须深入到三、四级市场。这既符合IT厂商的渠道策略，同时也是我们有效遏制对手的方式。这样才能砍断竞争对手分销的根须。我们也希望通过密集的开店，在某个区域形成一个规模效应，就像Seven Eleven连锁店，圈定一个区域后，在这个区域把店开满。现在，我们在华东做得差不多了，开始向全国进军。

　　刘保华：北京是个非常有挑战性的市场，传统电脑城的势力非常强大。宏图三胞是如何看待北京的IT零售市场的？

　　花贵侃：以前我们总觉得北京市场是焦土市场，一刨起来都是弹片。待我们真正走近看，我认为北京还是一片黑土地，我们是可以获得很好的收成的。从竞争情况看，我觉得北京目前还停留在以广告为表现形式的价格竞争阶段，其实还没有进行价值的竞争。比如，北京的很多商家热衷在广告形式上的价格战，低价倾销、超级直降的声音不绝于耳。目前，从专业化角度或价值竞争角度看，我还没有看到一个特别强有力的对手。

　　一定要在北京成功

　　北京是IT市场的制高点，没有征服北京市场，就没有资格自称是全国性的企业。在华东市场连战连捷后，宏图三胞把扩张的下一个目标指向了北京。2007年9月30日，宏图三胞在北京的第12家店面终于在中关村开张。

　　刘保华：宏图三胞从南京起步，然后到南京的周边，最后是江苏，把全省蚕食完以后开始进军上海、浙江、安徽，如果按这样的发展逻辑，下一步应该是华南。宏图三胞为什么采取长途奔袭的方式，直接杀入竞争最激烈的北京市场？

　　花贵侃：到北京来其实我们有内部和外部两个因素。从内部看，我们在华东地区的连锁布局已经深入到地市级城市，基本布满了，同时，华东地区的销量让宏图三胞有了稳定的获利。另外，我们在上海已经有了30家店面，具备了在成熟的大城市运作管理的经验。而北京与上海相比，除了人文文化方面有一些差异以外，很多东西是很相似的。我们现在觉得有能力在北京获得成功，而且一定要成功。从外部的条件看，做连锁经营，只有到了北京，才能获得业界的认可，宏图三胞也才能算是一个全国性的连锁企业。从某种意义上讲，北京代表了全国，我们希望可以有放眼全国的眼光。

　　刘保华：宏图三胞在北京开的前11家店都在传统商圈，第12家店突然大张旗鼓地进军中关村，目的是什么？你以后准备把它作为一个销售的重点还是只作一个旗舰店？

　　花贵侃：去中关村其实有两个想法：一方面，我们希望通过进军中关村，通过和专业电脑城的竞争与合作，迅速提高我们的专业能力，这个模式跟中关村电脑城的销售模式有强烈的反差，这是我们的一个竞争优势；另一方面，在中关村开店以后，有更多机会把我们的价值宣传出去。进中关村有标志性的形象意义，又有实际的意义。而且，我们未来不排除在中关村继续发展，可能会继续开店，核心的店面甚至可以采取购买的方式，按商业地产的方式运作。

　　刘保华：宏图三胞进军北京，是不是宏图三胞历史上一个阶段性的、里程碑式的转折？

　　花贵侃：是的，这样我们就完成了连锁发展的三级跳：先是本地传统商圈，然后是异地经营，最后是跨区域连锁。

　　刘保华：目前，宏图三胞在北京开了12家店，前11家开得很快，紧接着停了三四个月，才又在中关村开了一个店。在开店节奏上，宏图三胞是如何考虑的？今年原定要在北京开30家店，30家店的计划是不是还可以如期进行下去？

　　花贵侃：我们在北京的扩张，在年中的时候放慢了脚步，主要是在做完善管理和人才培养的工作：一方面是人员的招聘和培训，新人和老人的磨合；另一方面是完善现有的工作流程。实际上，我们这方面的准备已经差不多了。我认为到明后年，扩张工作就会有比较强大的支撑了。

　　大家都对宏图三胞有非常高的期望，但是要知道，国美1985年就在北京开了第一家店，大中更是标榜自己有25年的专业历史，和他们相比，我们还很年轻。我们进北京还不到1年时间，当然不能和别人20多年积累的认知度相比，我们在上海做到30家店也花了6年时间。请大家多给我们一点时间，会看到我们更好的表现。

　　就目前来讲，12家店可以使我们在北京市场达到一定的周转量，能够使我们达到一个比较平稳的规模数量，能够让我们在这里生存下去。

　　刘保华：现在在北京发展，您觉得有哪些障碍？

　　花贵侃：北京有几个特点：第一，商业资源非常短缺，在传统商圈没有多少可以让你选择的合适的店铺；第二，北京市场高端人才多，但真正适合做IT连锁的人才非常有限，我们进行人员复制和培养的压力非常大。另外，奥运临近是机会也是压力，许多东西的价格都在不断上涨，比如机场广告位、车体广告的价格近期都有大幅度的上涨，直接影响到我们宣传计划的实施。

　　连锁企业的价值竞争

　　宏图三胞似乎更愿意业界把他们与国美、苏宁放在一起讨论，因为他们的经营模式更相似。而与电脑城相比，对于那些不熟悉IT产品的消费者来讲，宏图三胞的模式显然更适合他们。现在，宏图三胞最重要的工作就是要把企业的这些价值通过有效的方式传递给消费者。

　　刘保华：宏图三胞认为，有价值的竞争都表现在哪些方面？

　　花贵侃：举一个小例子，我的一个朋友在美国沃尔玛买了一台抽油烟机，但是拿回家后发现装不上去。他退货后，找到美国最大的厨具连锁公司。人家问他家里的厨房屋顶是什么材料的，然后给他配了相应的螺丝及其他小配件，他回去后很轻松就装上了。宏图三胞可以为客户提供很多有价值的帮助。比如我们的专业咨询、诚信经营、无偏向导购、无条件退货、上千人的维修服务队伍等。虽然有些企业也经常把这些内容挂在嘴边，但他们说的实际内涵，以及能做到的程度，和我们相比差得不是一点半点。我们不仅要把价值建立起来，还要不断地成功复制。更重要的是，我们还要把这些价值传递出去，让消费者知道宏图三胞，了解宏图三胞。

　　刘保华：对于像北京海龙这样的传统卖场，你认为它为什么目前还有这么强的竞争力？传统卖场的竞争优势究竟体现在什么地方？

　　花贵侃：其实，电脑城有它非常专业的一面，可以吸引很多专业知识非常多的消费者。通过和电脑城博弈，我们也希望可以提高我们应对专业人士的能力。电脑城能够存活，有两大核心要素：第一，人们已经习惯去电脑城购买IT产品，而这种习惯的力量是非常巨大的；第二，电脑城拥有的资源非常强大，北京乃至周边地区的IT资源几乎都集中在这里，这是客观形成的一种竞争力，我们很难竞争。但是，电脑城也有很多无法改变的先天劣势。比如，电脑城中商户都是租赁经营的，他们一般只能经营某个品牌或某几个品牌的产品，这样，经销商就很难公正地告诉消费者关于某个商品的全部信息，剥夺了消费者的知情权。

　　刘保华：你认为电脑城的这些弱点，再加上不断进行的品牌竞合，会导致电脑城消亡吗？

　　花贵侃：因为有90%以上的消费者是并不了解IT产品的，所以，电脑城的经营方式一定会逐步被像宏图三胞这样的新兴销售渠道代替。我相信大多数电脑城会逐步走向消亡，但做得比较好的不会消亡，毕竟他的资源实力太强了。我们认为，未来的IT主流渠道将是新型渠道，电脑城只是专业人士的购物场所。

　　刘保华：不久前，苏宁举办了一个PC高峰论坛，几乎所有的PC巨头都派高管参加了。家电连锁企业进入IT零售领域，你怎么看他们将给IT零售渠道带来的冲击？

　　花贵侃：家电连锁零售企业大规模进入IT零售市场，很可能像给家电零售渠道带来的洗牌效应一样，对传统IT的渠道形成巨大冲击，逼迫他们去改变。这其实给我们带来了非常多的机会。另外，国美、苏宁的进入，会对产品的供应链产生非常重大的冲击，对于改变消费者购买IT产品的习惯，也会起到很好的催化作用。这对于我们未来的发展是至关重要的。

　　连锁企业拼的是人才

　　宏图三胞进军北京的时候，从开始派人到北京，到开出第一个店，时间相差了将近半年时间。

　　据记者了解，当时他们将招聘到的员工统统送到南京总部进行实战培训，后来索性在北京昌平包下了一所学校，加入宏图三胞的员工，都要送到那里去进行几个月的培训。

　　2007年中，当宏图三胞在北京开出11个店面后，宏图三胞暂停了新店的扩张，花贵侃给出最重要的理由，还是进行人才招聘和培训。

　　宏图三胞的经营模式比较特殊，在长期的经营过程中，已经形成了自己独特的经营理念和运作方式。不管是从国美、苏宁等连锁企业挖来的管理高手，还是以前做IT产品销售的渠道精英，进入宏图三胞后，都要进行再培训。

　　看似简单的连锁经营，需要的人才五花八门，除了一般零售企业需要的产品运作和销售人员以外，拿地、租店面、

装修、广告宣传等工作，都需要相关的专业人才。

　　花贵侃介绍说，在培养人才和用人机制上，宏图三胞已经有了一整套成型的做法。比如，员工如果要求外出参加培训，可以申请由公司支付学费，但前提是他一定要拿回毕业证书，而且回来后要有能力给其他同事传授学到的内容。再比如店长的选拔，宏图三胞每年的春季和秋季都进行两次考试，任何人都可以参加。考试通过，就可以进入培训班学习，成绩优秀者就能被提拔为店长。“只要你是人才，就没有谁可以影响你的成长。”花贵侃认为，模式固然很重要，但对宏图三胞来讲，最重要的资产就是人才。

　　宏图三胞一般一个店面就需要好几十名管理和销售人员。尽管采取各种方式广揽人才，并不断进行培训，但与不断扩张的开店计划相比，宏图三胞对人才需求的缺口依然非常大。

　　从这个意义上说，认为IT直营连锁零售模式可以轻易复制的人，一定还不了解连锁企业的经营真谛。