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联想12.5亿美元买到了什么

http://www.sina.com.cn  2007年12月13日 17:50  中华工商时报

  编者按:

  3年前的12月8日,联想宣布了一件震动中国企业界的大事:以12.5亿美元的代价收购IBM全球PC业务。一石激起千层浪,这一被誉为中国企业“走出去”的“惊天之举”,当时就激起了社会各界的高度关注,人们议论纷纷,莫衷一是。

  3年过去了,联想“蛇吞象”般的并购进展如何?中国企业在整合外企资源过程中有怎样的收获?日前,联想控股有限公司总裁柳传志作为嘉宾出席“CCTV年度经济人物大讲堂”,以“中国制造的国际化”为主题向在座上百名企业家和听众作了一次精彩演讲。他以并购IBM PC三年来的亲身历程为蓝本,详解个中得失,见解深刻独到。本报今日特刊发演讲摘要,供读者参考。

  当时的联想对于国际市场虽然只是个门外汉,但毋庸置疑,我们必须寻找活路。如果不走出去的话,我们的营业额、利润就将很难增长,投资人也不会满意。所以无论如何,我们一定要往外走。并购不是简单的一加一等于二,6.5亿美元的现金、6亿美元的股票,联想合计投入了12.5亿美元。我们要怎样做才能拿好IBM的这支“老枪”,才不会让12.5亿美元成为一场豪赌?

  ———柳传志

  对于中国企业走向国际的问题,联想集团有着深刻的亲身经历。从2004年联想并购IBM PC业务到现在已经整整3年了,其中的经验得失可以探讨、分享。

  12.5亿美元的巨额花费、IBM无法盈利的业务、市场行情也不看好……当年,对于对国际市场相当陌生的联想来说,面对重重质疑———

  为什么必须走出去

  当年在我们与IBM洽谈并购事宜的时候,如果以双方2003年销售业绩合并计算,并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台,销售额将达到120亿美元,从而使联想当时的PC业务规模增长4倍,有望成为世界第三大PC厂商。

  但我们遇到的质疑声音同样很大,有人说:IBM之所以要卖掉PC业务,就是要卸包袱,卸掉一个利润增长无望而又消耗巨大资源的沉重包袱。何况它卖给联想的并非全部业务,只是5年使用权而已。联想在明知巨亏的情况下,还要买对于IBM来说是垃圾的业务,为什么?IBM不能盈利的业务,联想就能吗?

  从当时的市场情况来看,这样的质疑也并非完全是空穴来风。联想曾经稳坐亚太市场第一的宝座,但2004年一开始市场行情就很不妙。当年第二季度整个亚太区(不包括日本)的个人PC销量增长19.6%,联想14.1%的增长率已经低于平均值,而惠普增长35.7%、IBM增长27.5%、戴尔增长38.8%,都远远高于平均值近20个百分点。从全球市场看,当时联想在全球PC市场只占2%的份额,排在第九位。而戴尔同时期市场份额为16.8%、惠普为15%。

  IBM排在戴尔和惠普之后位列第三,其份额也仅有5.6%。即便把IBM与联想的份额加在一起,也不到8%,只相当于戴尔和惠普各自所占份额的一半。

  在我们2003/2004年度的财报上,销售规模比上一财年增长了14.5%,但经营利润却由5.2%降至4.4%,已是我们经营利润率连续第二年下降。其主要原因就是经营成本的增加,管理费用上升了25.5%。

  因此,当时的联想对于国际市场虽然只是个门外汉,但毋庸置疑,我们必须寻找活路。如果不走出去的话,我们的营业额、利润就将很难增长,投资人也不会满意。所以无论如何,我们一定要往外走。并购不是简单的一加一等于二,6.5亿美元的现金、6亿美元的股票,联想合计投入了12.5亿美元。我们要怎样做才能拿好IBM的这支“老枪”,才不会让12.5亿美元成为一场豪赌?

  我们并不惧怕质疑,但这些的确是我们需要真正掂量清楚的问题。

  联想没有采取小规模试点的办法,而是走了一条自己的道路,并且取得了成功。其核心就是三样东西———

  品牌、技术和国际化的管理框架

  我们完成了对IBM PC业务的并购,但是在一个包括法律、文化等重要因素完全陌生的环境下,由中国人自己完全自主地去开展业务是非常困难的事情。通常情况下,应采取小规模试点,扎实了以后再往前迈的做法,但这条路我们没走。我们走了一条自己的道路,到今天应该说算是取得了一定的成功。我们的成功之处在哪里呢?或者说,联想并购IBM PC究竟买到了什么?

  事实上,我们买到了三样东西。第一就是买到了牌子。最主要的是笔记本电脑的牌子,这给我们后来的利润等等奠定了一个非常厚实的基础。当初我们谈好了,Th inkp ad这个牌子永远归我们使用,而IBM的牌子只归我们使用5年。但事实上还没用到5年,到第三年的时候,就把IBM的牌子提前撤换了,现在联想的牌子卖得非常好。就是说我们把牌子换成“联想”后没遇到任何大问题,这就证明“牌子”是真地买到手了。

  第二买到的就是技术。主要是笔记本电脑的开发技术,包括专利和研发团队,研发中心位于美国的北卡罗来纳州和日本的大河,每年为IBM PC事业部带来大量专利。

  根据美国专利暨商标局的统计数据显示,2003年IBM在美国申请并核准的专利数达到3415件,并连续11次高居全球第一。IBM PC相关的Th ink V an tage技术集合,包括了多种方便用户使用、实现售后服务、保障系统安全的技术,曾经颇受关注的“笔记本电脑硬件自动保护系统”(APS)就是其中一项。联想能够拥有这些技术,并在此基础上继续完善Th ink V an tage技术,那么我们的电脑将拥有一流的PC管理和维护技术。与其他一些重硬件、轻软件的PC制造商相比,优势不言而喻,即使与惠普、戴尔等国际大厂商相比也毫不逊色。现在,IBM原来的专利和研发团队已经和我们中国的技术管理层融合得非常好,不断开发出新的产品。

  第三就是买到了一个国际公司的管理框架。在联想买到IBM PC业务之后,还有新的美国私募基金进来,形成了一个国际化的董事会。正是由于这个董事会发挥了非常出色的作用,使得公司在董事会这个层面上,在代表股东利益这个层面上,能够站在国际化的角度去考虑问题。如果光靠我们自己组建,估计会有困难。在一个国际化管理层架构里,能干的CEO会再带一部分人进来,由原来IBM的一部分人,加上一部分中国管理层,大家合在一起形成新的管理层架构,这个架构假如只由我们自己做,可能业务不会有现在这么快的发展态势。

  并购之初,PC业务的整合被外界视作联想的一大难题,然而事实上———

  文化整合才是学问最大的地方

  并购之初,我就已经听到分析界的一些看法,认为PC业务早已经不是IBM的战略重点,并且屡拖业绩后腿,即使销售额增长相对强劲的笔记本电脑业务也被台式机业绩的下滑所拖累。在这种情况下,联想并购之后面临的一大问题就是:如何整合业务,将IBM下滑的台式机销售额拉上去?惠普公司个人电脑子公司的执行副总裁杜安季特纳下过结论:联想集团会发现很难整合IBM的个人电脑业务。季特纳说,联想集团是一家面向中国市场的土生土长的企业,如果突然面向美国或法国市场制造产品,将有许多新的物流和供应链问题需要解决。

  但在实践当中,真正的难题绝非只有业务整合,文化的整合才是灵魂。买回来以后要能管理、掌控国外的管理层,我觉得这并不容易。因为这里面除了文化的不同以外,还有一个人家把中国人看多高的问题。他们在内心里把你看多高,关系到他们认为你能不能用,于是这当中就确实存在和他们发生矛盾的可能,以及发生矛盾以后是坚持还是妥协的问题。

  举个最直观的例子,根据IBM的资料,它的9500名员工中有近40%在中国工作,只有不到25%的员工在美国工作,其余员工分布在世界各地。由于一直在国内打拼,联想集团的领导层还欠缺管理跨国企业的经验,现在一下子多出分布在世界各地的好几千员工,联想管理层碰到的困难绝对不是恶补外语那么简单。

  光靠斗争不行,仅仅妥协也肯定不行。因此,我们就要牢记,我们买国外企业的目的只有两个:一是因为它业绩好;另一个从长远讲就是希望国人能在国际舞台上真正掌控一个公司。

  在我的心目中,真正的国际企业是能够不断创新的,有很好的文化理念,很好的管理基础,这是我觉得是最重要的。第二点就是在上述基础上,在做自己本身的业务、队伍的时候,能够运行得非常好,任何环节都能够做得丝丝入扣,使得企业有很好的营业额和利润,同时又能够长期发展。有很好的战略制定能力、管理能力,这样的企业是我心中的追求。

  从联想的并购经验看,想从事并购的企业要把握住几个要点,特别需要注意的就是要永远牢牢地记住目的———

  我为什么要并购?

  中国制造走向国际,背后有着强大的动力和优势,主要的动力就是中国民营企业家向上的精神。原先我以为,“中国人聪明、勤劳、勇敢”不过是我们自己鼓励自己的话,这些年通过长期的考察,跟国外的企业进行各方面的比较,这句话很真切。单凭这股劲就不得了,这种精神正是我们最初的动力。第二就是中国人力资源成本较低。我说的人力资本不仅指工人,还包括科研人员和管理层,即使人民币再升值,这里面也还有很大的空间,这个就说明“走出去”和在国内做真的不一样。

  那么“走出去”,选什么路走呢?我觉得基本上有两条路:一个是从前我们已经走过的、不打自己牌子的中国制造之路。做OEM能为自主品牌的形成奠定坚实的基础,因为品牌的形成实际上包括两部分,一部分是宣传,另一部分就是产品的性能、质量、价格,后者是真正的本事。另一条路就是形成自有品牌,这个对企业最大的好处就是利润马上会增高,会大得多。还有重要的一点,就是中国的企业只有形成品牌走出去,才能站住脚跟,形成国家的品牌,让人家才看重我们中国,在这种情况下以后的企业走出去,才更容易形成品牌。

  2004年在并购IBM以前,联想集团的营业额是29亿美元,到2007年上半年,我们半年的营业额就达到84亿美元,下半年的形势会更好。

  从联想的并购经验看,想从事并购的企业还要把握住几个要点:

  第一点,我们作为一个并购方,并购国外大企业的时候,不是一种财务整合。所谓财务整合,就是我买了它是为了将来我把它卖掉,去赚很多的钱。我们是产业整合,要管实际的业务,如果对国外的业务如何运行不清楚,或者是没法弄清楚,就是很危险的。

  第二条就是并购方一定要想透,在下定并购的决心之前要经过反复思考:我到底为什么要买,买了以后有什么好处,风险在什么地方,怎么样去把控?联想就是由于当初想得清楚,今天才没有出现大的问题。我们当时一是系统地去想,把做这个事情的各个环节,从整体到局部想得很透彻。第二是有组织地去想,不是我一个人,也不是杨元庆一个人,而是有一个团队,甚至还有顾问,有组织地把事情整体想一遍。联想到今天没有大的“翻车”,是因为所有的事情基本都在当初的风险考量之中。

  最后,特别需要我们注意的,就是要永远牢牢地记住目的。所谓的目的,就是我为什么要并购?目的一旦确定,就要坚忍不拔地往前推进,不断提高学习能力,掌握驾驭技术。一旦能够走通这条道路,我们就能够直达光明。

  链接

  柳传志

  1944年4月出生,江苏镇江人。毕业于西安电子科技大学。历任联想集团总裁、董事局主席,全国工商联副主席,中共十六大代表,九届、十届全国人大代表。现任联想控股有限公司总裁,联想集团非执行董事,联想投资、融科置地、弘毅投资董事长,中国民间商会副会长,中共十七大代表。荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。

  联想控股有限公司

  联想控股有限公司创立于1984年,当时由中科院计算所投资20万元,仅有11名科研人员。目前,联想控股旗下成员企业包括联想集团、神州数码、联想投资、融科置地及弘毅投资。2006年,联想控股综合营业额达1389.47亿元,总资产651.38亿元,历年累计上缴税收达76.16亿元。联想控股采用母子公司治理结构,初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业五大业务单元的非相关多元化经营格局。

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