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柳传志:目的决定一切

http://www.sina.com.cn 2007年11月16日 17:55  《中国企业家》杂志

  文/本刊记者 牛文文 金错刀

  《中国企业家》:三年下来,联想当初担心的大客户和员工流失风险基本上控制住了,再往下走,你最担心什么?

  柳传志:团队,特别是管理层的文化的磨合是长期而艰巨的任务,这个任务不能很好地解决,企业(前景)很难讲。因此到现在来讲只能说是初步取得成功。在整个业务运作中,没有国际团队的配合和努力,是根本不可能取得今天这样的结果的,未来也将与国际团队的配合离不开。而国际团队,从CEO开始,在文化上、理念上、管理方法上都和董事长或者中国人有很大的不同,这些问题怎么恰到好处地处理,这是一个非常大的问题。尤其这是一起有三个特点的并购:第一是一个小的公司并购一个世界著名大公司业务;第二是一个发展中国家的公司要并购美国公司,中国的国家品牌现在还有待考验;第三是东方文化和西方文化也有很大的不同。在这种情况下,管理层的文化磨合处理得不好就会有很大的难题。

  这个事归根到底,中方和美方必然有很大的矛盾。而这些矛盾的处理本身就要有非常的技巧。因此,不止是对元庆、对我,对所有的人都是很大的考验。杨元庆白发明显增多,确实有很多着急的事儿,真的有难度。

  好在联想总体来讲有两点突出的优势:第一,促使我们在并购时最后下了决心的一个非常重要的因素,我认为是联想集团对PC本身的运作过程是熟悉和了解的。同时,联想不仅在业务运作方面,在企业的基本管理——怎么样建班子,怎么样带队伍,怎么样建文化——都是很有研究的,只不过到了国外以后,班子换了,带队伍的方式换了,要重新调整。但是由于我们有这样的管理基础,有一套正确的考虑问题的方法,应该说会调整过来的。

  第二,在并购前我们对很多问题进行了透彻的分析。因此今天产生的问题都不至于对企业产生致命的影响,问题都是有办法能够解决的。比如说,并购后的第二年,国外业务大幅度亏损,但是由于中国业务发展强劲,所以整个业务利润还是正的,使得下一步调整有一个宽松的迂回空间。这都是当时考虑清楚的。这就使得企业不至于要死要活。这个是联想做并购的重要经验。

  《中国企业家》:你曾经要求杨元庆要学会“妥协”,在文化整合中,杨元庆也把“妥协”写入整合的六字方针里,但杨元庆最近回国后说到,由于中美文化差异,必要的斗争是一定要做的。你怎么看?

  柳传志:实际上妥协也好,坚持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚了,我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的,妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的,不懂这个手段,那就会出事。这两个一定要刚柔并济,把握者本身还要有很高的政治智慧。

  《中国企业家》:“美国式董事会”中CEO具有较强的话语权,“中国式董事会”则是董事长较强。你如何看待现在董事会和CEO阿梅里奥的强弱关系?哪种董事会+CEO模式更适合中国企业的海外并购?

  柳传志:我们原来谈判的时候都谈好了,杨元庆代表中国大股东出任董事长。我们当时提出一个特殊的模式叫做执行董事长的模式,既不像中国的董事长这么大的权力,但是要管战略、技术和重要人事任命。

  我认为中国所有的品牌出去,要想形成国际的品牌,国际的市场,国际的管理方式,中国的公司一开始哪个公司都不能抢CEO的位置,抢的都没好处。但是不抢CEO位置以后,又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。

  刚才说妥协为了目的,把目的想清楚,选择一条合适的路,走出来都是创新,不要把创新挂在嘴上来回地说。

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