图文：博彦科技人力资源负责人姚双演讲

图为：博彦科技人力资源负责人姚双演讲(骆磊 摄)

　　11月15日，中国国际软件与信息服务外包高峰论坛在济南举行，本次高峰论坛由中国软件行业协会、济南市人民政府、山东信息产业厅、中国软件与信息服务外包产业联盟、信息产业部软件与集成电路促进中心联合主办。

　　图为：博彦科技人力资源负责人姚双演讲(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　姚双：

　　非常感谢大家，我到了会场以后，我的主题可能要有点变，因为我们公司在美国的业务占到了80%以上，我作为人力资源总监，我后面更多的说的是人力资源方面的问题。

　　博彦公司还是一个只有十几年历史的，在国外注册，但是大部分是中国人的中国公司，我们正在走向国际。我们被评为IDC中国IT外包十强，Red Herring亚洲私企的100强，德勤的50强。我们在中国、美国和其它地区有了很多个代表处和研发基地，在美国这些大部分都是在接项目的地方，而在中国大部分都是在干活的。

　　我们得到了客户的广泛认可，这些大部分都是我们的客户，也有一些认证机构。我们主要在三个领域做外包：软件研发、IT服务、BPO。博彦的人才在我还在博彦之外的时候，我就知道博彦的人才是做的不错的，校园招聘和培训都做的很不错，这个其实大家也都知道，软件外包真正难做的不是拿到活，现在的会议大部分都在谈，我们怎么从美国、从日本拿到更多的活，其实可能真正的挑战是怎么能够有干活的人去干这些活，就像我们的项目经理，大家在议论的是没活的时候着急，有活的时候供不上人也着急。

　　博彦有几个和别人不一样的地方，我是博彦的人力资源总监，我在做人力资源总监的前30天，还在美国一个外包项目上做工作，那个项目有100多家，人一个很赚钱的大项目，我把它成功的外包给别人，各位的外包公司有没有决心把一个干的还不错的项目经理，咬牙把他调到后台做人力资源了，现在大部分的人力资源还都是在做服务，人力资源大概分三个层次：一个层次是官员，可能像20年以前的人事干部，那个基本上都是在当官员，比如说户口指标我给不给你，我给不给你办档案呀，那个完全是在管理别人，他的权力很大。第二个层次，后来很多企业都要求人力资源为业务服务，变成了事业部想让他干什么，他就得干什么，变成了一种被动的服务，但是博彦正在尝试，它成为一个业务部门，和业务部门并肩战斗，我们是站在一起的，我们在向前冲的时候，我们同时面临牺牲的危险，这个不光是要有勇气，而且需要战斗的能力，所谓战斗能力就是要对项目有足够的了解，对技术足够的了解。

　　招聘，其实大家都在挖空心思想怎么好的招聘，国内所有招聘网站都是我们的紧密合作伙伴，几乎我们每天都在接待各大网站推销的人，校园招聘，现在有七、八支队伍在忽悠这些学生到我们公司来，说我们公司如何如何好。其实这里头，如果真的要想做的与众不同的话，有很多细节的事情，刚才说的那些大家都会做，但是我们能不能把那些真正有潜力的，现在其实很不符合项目要求，但是有潜力的一种人发现出来，然后花心思去把他变成合适的人，这不是说说就可以做到的。

　　我们有比较完善的培训体系。山东的优势，几次谈到孔子，孔子是最具有创造性的，使得教育规模化了，他有72圣贤和3000弟子，它把这个教育规模化了，原来都是一个老师带俩学生，其实在博彦里头也有这样的声音，公司的培训做的还不够好，培训永远不够好，但是怎么才能做的好一点呢？我作为人力资源总监就要求事业部的那些老大们自己带徒弟，如果在一个部门，你们也可以回去试试我这个办法，在一个部门里师傅带徒弟做不好，规模化培训做的好是不可能的，师傅带徒弟的毛病是经费成本、时间成本都高，产出慢，但是它的效果一定比一个人在上面讲10个人在下面听要好得多。如果说谁再抱怨说企业培训做的不好，你先在部门里师傅带徒弟做好，然后我们再把你的经验扩展起来，变成一种规模化培训。

　　在外包企业里，招聘、培训之后的一个最挑战性的事就是怎么把员工留住，我这个小山头说的是这样的一件事，在我们面对屏幕最右边的20%是核心员工，最优秀的员工，这些人几乎可以说能够决定公司发展速度的，60%是比较优秀的，是公司的最主体、躯干，还有15%是脑袋，还有5%是要主动放弃掉的。外国客户一天到晚跟我们强调不要流失，不要流失，但实际上不客气的说，中国目前在外包行业人员的职业素质没有那么高，所以我们会主动放弃掉5%的人，甚至于20%的人来保持队伍的活力和旺盛的斗志。这样就有更多的经费让20%的人活的比别人更舒服，更有尊严。

　　在做软件外包的时候，可能也要管理一下客户。

　　在人员保持住的时候又有一个问题，大家也都知道，人随着年龄的增长、经验的增长，会有年薪增长的要求，在博彦有比较普通的测试，也有测试开发，也有应用软件的开发，也有解决方案的提供，系统架构师等各种各样的职位，人力资源在这一点上，要主动和事业部门去沟通，说服那些人，因为这些不同的业务可能在不同的部门，说服他们愿意把好人放出来，换到一个更好的职位上去，这一点要做大量的细致的工作。有的时候要做痛苦的选择，比如说事业部的经理，或者说他那个小组长说，我不能放走这个人，但结果这个人过了几个月之后就离职了，就离开博彦公司了，选择什么样的人来教育小组长，和什么样的人你让他不要出现这种后果，直接把问题解决在出现后果之前呢？这实际上也是人力资源需要花挺大的心思来管理的。

　　今天我在这儿跟大家分享有关人力资源方面的心得，就像前一位发言说到的，在这个行当上可能没有一个很现成的成功经验，大部分都是在探索，我们做了一些稍微不一样的探索，也许会失败，但是我们相信会成功，即使失败了，能够给大家提供一点借鉴的经验，也是挺好的事。

　　最后，大家都在比较中国和印度的外包，中国人太聪明了，所以有很多的地方不一样，或者一样，我说一点，中国人可能太聪明了，比如像我们的会，我们的时间表随便被改掉了，这个在我们和印度的合作过程中是绝不会出现的，印度人非常直，事情朝一个方向走，一定要撞到墙才会拐弯，谢谢大家！