图文：原国家开发银行营运中心主管许成军演讲

图为：原国家开发银行营运中心主管IT副主任许成军演讲(骆磊 摄)

　　11月15日，中国国际软件与信息服务外包高峰论坛在济南举行，本次高峰论坛由中国软件行业协会、济南市人民政府、山东信息产业厅、中国软件与信息服务外包产业联盟、信息产业部软件与集成电路促进中心联合主办。

　　图为：原国家开发银行营运中心主管IT副主任许成军演讲(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　许成军：

　　大家好！在座的很多人可能都比较熟悉国家开发银行，但是有一些日本先生不一定清楚，先简单介绍一下。国家开发银行是中国的最大的一个政策性银行，1994年成立，注册资金当时只有4个亿人民币，经过十几年的发展，大家看到了9月底公布的数据，贷款余额21.785亿，累积回收率达到了99.52%，不良贷款率下降到0.66%，它服务的领域从原来的国家自主性建设，扩大到民生领域，县域经济、新农村建设，支持企业“走出去”业务得到快速发展。2006年年底我们在编员工总共4759人，有35个分行，有2个代表处，有总行机关，总行机关现在1000多人，是最大的一个机构。

　　简单给大家介绍一下

开发银行IT方面的外包。说两个数字，开发银行IT每年外包是1到2亿人民币的规模，开发银行自身IT人员，总行机关30个人，每个分行1个人，主要是搞管理，这个管理主要是对外包商的管理，它已经超过了中国银行。为什么要外包？很简单就是企业要发展，资源不够，水平不高，怎么办？找社会专业，比我们强的人包给他，但是我们开发银行有高端的人才，高端的业务我们还要承包别的，在重大项目里面，银团贷款一直作为开发银行的前行，管理资产1万多亿，我们一方面是发包的，一方面是承包的，承包的是高端，发包的是中低端和非核心业务。

　　国内大银行、小银行很多都是我们的合作人，我们叫金融合作，开发银行那么大规模，那么少的人不可能做那么多事，这些事给有能力做的人去做，地方银行承包地方的项目，工农中建有全国机构的做一些客户服务工作，开发银行的票据外包给工商银行，工商银行还接很多项目，比如说客户的服务。每年我们有上千亿的规模是包给其它银行的。

　　说到国家开发银行IT外包的范围。最早从2000年开始规划，从桌面设备服务开始外包，接着从2002年、2003年开始，把网络逐步外包，成熟一个外包一个，网络在网通和电信之间选择，最后是基本上包给了中国电信，所以我们每个分行中国电信都有一个工程师，他负责我们的网络，总行有总负责的，由3个人增长到10多个人。

　　应用大规模外包，国家开发银行开始是小规模的外包，不是自己开发的，开发银行提需求做监管，做测试，做验收，开始还是自己做运维，到后来大规模外包，进行我们规模越来越大，人数越来越少，管理不了了，开发银行人才是个很大问题，所以应用开发也外包了，运维也外包了。

　　外包中心。最早包出去的是灾备中心，05年外包给了

人民银行无锡的灾备中心。现在那个灾备中心接着升级，又承包给了另外一个公司。现在的数据中心有很多业务，外包给了惠普，所有的硬件设备都是通过惠普的租赁平台，大连专门有一个，我们和惠普一块参加会，一直到现在作为我们的合作伙伴已经是很多年了。

　　从去年开始，又进一步将国家开发银行的IT高层管理承包给一些咨询公司，德钦正在帮助我们做规划和执行，我们自己认为国家开发银行已经从最高的位置下来了，开始是叫全面外包，现在发现不能叫全面外包，个别的地方还不能外包，现在也在调整，调整以后可能会进入稳定的成熟期，再下来一点，这个调整可能有些部门增加一些人，为什么要调整呢？是有一个矛盾，就是发展和风险管理的矛盾，企业肯定是要高速发展的，发展到一定程度要重视它的风险控制和风险管理，在重视风险管理的时候，把最可能出现问题的地方要收紧，我们这两年调整主要是控制风险，把一些最容易出问题的地方，用最稳定的内部职工，控制最严格的人管起来。

　　2000年开始制定外包的战略，2001年在业内进行讨论，当时人民银行曾经帮我们开过一次金融沙龙，国内的各大银行，IT主管，监管部门的IT的头，当时科技司陈敬司长到会，都发表意见IT能不能外包，什么能外包？外包有什么问题？主张能外包的是少数，现在看来外包已经成了一种趋势，特别是中小银行，急于发展的，它没有专业人才去做自己的IT，这个时候要是不外包就无路可走，开发银行当时是这样的。我从人民银行调到开发银行，面临的是IT非常落后，但是人才非常缺乏，自己做不了，但是业务发展很快，你不做领导班子和决策班子就没办法应付了，只好走外包路，当时这个是党委的决定，高层在推动。

　　外包带来的挑战。做外包我们研究国内外很多案例，但是搬过来都不管用，IBM我们做过咨询等等，开发公司花了100多万美金做资金，拿了很多东西套不上，怎么办？自己摸着石头过河，一点一点来。但是不能说现在没问题，现在还有问题，还在调整，调整风险，风险怎么管起来？外包和承包是不大一样的，承包是某一个项目和外包一件事情是不一样的，大家千万不能把它用采购的思路对付外包，采购是找一个供应商，外包是找一个伙伴，这个伙伴不能计较小事，现在我们的承包商没转过来，小事上经常纠缠，发现浪费了很多时间谁也没得好处，如果是伙伴关系，我要多替对方想一想，咱们一个马车掉到沟里就都掉沟里了，走在路上走的快一点都走的快，这个事说起来容易做起来非常难，我们调整过，后来发现不行，不行怎么办？那就退出，伙伴不忠诚怎么办？那就换。

　　很多东西我们要研究学习，但是一定要结合中国的实情，结合本单位的实情，结合你的伙伴合作的实情。对外包的管理是我们现在的一个课题，还在研究，从制度上、从理论上、从实际做法上，都在做调整，原来想找的伙伴就永远过去了，现在发现找的伙伴有时候还会有问题，所以还得考虑不能吊死在一棵树上。具体的做法就不需要多说，我们曾经换过一个伙伴，效果很好，要一直不换态度就越来越差。

　　现在如果从业主的角度来看外包商，我们是发包的，中国的软件企业、中国的服务企业缺少一点服务的态度，服务的本领，他的高手不够，这不是我一个人的体会，中国几大银行都有这个体会，IBM出了问题现场的人解决不了，我们跟神州数码合作，神州数码出了问题也解决不了，为什么呢？缺少高手，高手比较贵，他又不舍得花钱，培养一个高手需要一个过程，搞不好高手就跳槽了。2006年我们核心系统上线以后，第一个是郭念忠，我本来是快退休的，我就不管这事了，后来发现不管不行，我只好接管，但是我只管到年底，对于一个银行系统来说在年底的时候不稳定就非常要命，从分行到总行，我曾经一个晚上接过两个行长的电话，他们特别担心系统垮下来，神州数码麻爪了，不敢管了，那时候我来管，这就是给我们出一个题目，你承包给客户，一定要有比客户更高的人才行，或者最起码能应付过去才行。

　　为什么要外包？包什么？怎么包？这一直是我们的课题，现在并没有完全解决，我们一个体会外包是一把双刃剑，它可能能杀敌人，也可能把自己葬送了。一定要把风险和发展的平衡点找准，要把握好，这并不容易，我们也没有完全解决，在不断学习之中，总结之中，希望大家有什么好的经验，有什么好的建议，我们可以负责给银行界传达。我现在退休之后是计算机协会和计算机用户协会的金融分会的常务理事，我跟理事们的关系非常好，可以帮忙推荐。谢谢大家！