图文：中软国际高级副总裁张崇滨演讲

图为：中软国际高级副总裁张崇滨演讲(骆磊 摄)

　　11月15日，中国国际软件与信息服务外包高峰论坛在济南举行，本次高峰论坛由中国软件行业协会、济南市人民政府、山东信息产业厅、中国软件与信息服务外包产业联盟、信息产业部软件与集成电路促进中心联合主办。

　　图为：中软国际高级副总裁张崇滨演讲(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　张崇滨：

　　各位来宾、各位业界同仁，大家上午好！很高兴有机会在这里和大家做交流。外包近些年是越来越热，有各种各样的资源都在往里面投入，也引起了从企业到政府对这个事情的重视。企业有着良好的愿望，政府也有良好的愿望，就这些资源怎么样结合来共同把握这么一个机会，我想今天就这样的一个主题讲一些观点。结合我们自己企业发展的一些实践谈谈自己的想法。

　　(图片)这是一个很有意思的，从一个小的点折射出来了外包产业很有趣的一个东西，我们实际上从外包业务本身来讲，我们需要对它进行透彻的理解和认识，它本身是有前提的，这里头之间的关系也是一种非常微妙的，我想用这么一个画简单的从一个角度展示一些外包的特点，供大家思考。

　　画上的英文意思是(父亲对女儿说你不能把作业包给别人做)。

　　这个产业在全球来讲，良性趋势是一个明确的结论。有这么一个趋势，是大家这些年从实践到各种各样的宣讲，已经认识到了。在这种情况下，我们作为中国或者作为在国内的企业，或者我们一些地区跟这样一个趋势的结合点，或者我们怎么认识这一点，我下面谈一下体会。

　　现在说到外包，谈到中国，我想有一些大的基本概念：第一、人才基础资源；第二、经济环境稳定，基础设施建设迅速；第三、目标市场，中国概念；第四、相对成本优势；第五、政府大力支持；第六、机会日渐成熟。

　　(图)这个数字实际上是说从国内来讲，整个IT的发展趋势，从整个历程看，从国内IT产业发展有20%的成长。(图)从外包这些年的历史数据来看，应该大概是50%的成长，它的成长空间，其实这两个数据也就是国内IT企业赖以生存的基础数据背景。

　　在这样一种情况下，我们面临着一些最基本的挑战，这个东西应该有更加指导性的说法，实际上这要从各个企业现阶段的定位和将来战略发展来讲，包括结合买家的服务需求，你作为一个有深度的构架，这样子的挑战才能跟企业面临的任务结合起来。

　　我现在说的东西有点纵横交错，国际化业务能力对于我们来讲，做外包业务是非常明确的一个压力，这里面有两点因素：一是交流，这种交流刚才洪总谈到了不完全是英语的问题，这是一个很重要的问题，在一些发达地区，比如说美国，作为一个中国人，一个中国软件工程师在美国是享有很明确地位的，中国人能做软件也是毫无疑问的，因为中国人以自己的聪明融入到这个企业之后，很快就能够在自己的领域里头做出应有的贡献。但是，作为中国的企业，企业与企业之间的交流，这里头是有很多障碍，这种障碍不完全是语言的问题，甚至有文化的东西，当然更多的是作为流程化的东西，是一种团队作业之间的交流和融合，这方面所谓国际化业务需要从文化到作业流程，到你的综合管理等很多方面需要以企业的平台跟国外企业交流，这样的国际化交流能力对每个企业来讲都是一种挑战。

　　规模服务能力，大家一直在谈做外包需要规模，outsourcing从某个角度可以把它分成两类：一类是比较钻的，不具规模的业务；二类是从规模相关的，这个规模是从买方考虑的，作为企业的一种战略转移，这种战略转移不是说我临时需要这么一两个人，刚才洪总谈到整个外包服务的最基本特点叫做长线和大规模，实际上这种长线大规模的特性原因是什么？当客户想做自己的成本转移，或者做自己的作业结构转移的时候是一种战略，这种战略对企业的成本构成影响，对企业的业务结构构成影响，对企业与市场的衔接构成影响，一定不是一个小规模的事情，这种大规模的事情所依赖的外部能力至少有两点，第一是它对你服务能力的可信度，第二是对服务规模的最基本要求。如果他这样的战略转移得不到有效配合的话，实际上企业是没有信心这么做的。

　　跨地域的提交能力，我们可以看，现在印度目前的一种状态，它已经在外包业务领域走的比较靠前了，对于他们来讲他们现在非常明确的优势，他能做比较贴近客户的服务，因为本身服务的产业特点是分地域性的，所以说能配合这样的能力，对于你提升服务能力是非常重要的。

　　垂直业务领域的深入能力，这个概念对于我们来说，很多企业是缺乏的，有些企业是以综合业务为平台，其中涵盖着外包业务，它跟这种能力之间还可能建立起来一种联系，但是如果这个企业在垂直业务领域没有什么积累，如果想建成这样一种东西，对于一个企业来讲是很困难的，因为它需要投入，它需要确定一个方向，而这些东西在没有客户支持的情况下是很被动的，但是没有这个东西，你要想在外包业务领域里头有这种能力，是必须值得关注的，要建设的能力。

　　人才培养能力。大家都知道，在我们现在所做的这种业务，社会人才有，但是资源和业务的匹配是比较薄弱的，在印度已经形成了人才

供应链，但是在我们这儿还没有。企业要做很多这样的事情，但是怎么做，做什么，这里头要探讨的东西还很多。

　　成本控制能力。我们现在以北京地区为例，人才成本的提升是非常迅速的，而且很多东西是我们控制不住的，所以我们说自己有成本优势，实际上这个成本优势是相对的。如果我们把它细分的话，可能在某一定领域里头，我们的成本反而不一定是优势，因为我们目前对一个合格的培训，或者是可以跟业务对接的培训，这种成本我们还没有能力量化，是因为我们这样的成本还没有成熟到这种程度，所以这个之间的隐性成本还没有完全呈现出来，当我们做大规模外包的时候，比我们想象的成本要高。

　　基于这样几个挑战，我们也综合看一下，客观分析一下外包的机会：

　　首先，资源驱动与企业驱动双向不足。怎么样解决资源驱动和业务驱动，从作业上来讲这是一个对接模式的问题，这个问题展开来是比较多，实际上我们现在的对接基本上没有挑选的，属于是偶发性事件的模式。

　　客户战略上的认可，战术上犹豫。我们有大量的机会，外包产业需求很好，但实际上从中国来讲，我们现在还处在一种战略性阶段，在战术上是犹豫的，这种犹豫是取决于我们能力的对接不明确，从我们自己的感受来讲，当别人不认真的时候我们着急，我们觉得别人只是战略上的东西，但客户一认真了该我们着急了，我们应对起来并不是那么简单。我们现在所面临的一些市场，每个人都知道我们面临着一个如何在国外市场推广的问题，但是我们这种市场推广跟传统意义的市场推广是不同的，就拿中软国际来说，我们在国内做解决方案，做垂直行业的业务的时候，我们是直接面对市场的，我们就是前端的市场销售人员获得市场信息，回来按流程配合一个实施，在市场上跟竞争对手打拼就行了，但是在软件外包领域里头，在国际市场上我们没有能力这样做。当我们简单的用商务流程去处理市场信息的时候，很快面临两个问题：一是假定你没有竞争对手的时候，实际上你后端能力的对接很可能出问题。二是如果有竞争对手的时候，像国外一些强大的公司，竞争起来是不容易的。

　　平时，我们商业模式的建立有一个过程，由于由小到大的过程和对市场了解的过程，你会逐渐形成一种商业模式，或者派生出来一种商业模式，但是我们在做软件外包的时候实际上商业模式按照现在的办法是建立不起来的，有偶发性的特点，这种特点如果你认识不到实际上就是一种商业模式的困惑，我们经常沿着自己已经建立起来的东西试图建立一种商业模式，实际上是失败的，原因就是有一种冲突在里面。

　　规模困境，先有鸡还是先有蛋？

　　政府资源不落地。政府近几年做了一些工作，但是怎么落地，也是我们在做机会的时候必须想办法落实的，才能把我们所谓的优势用起来。

　　人才培养没对接。我们有人才资源优势，但是这个人才优势是基础资源优势，其实我们有点像最后一公里，或者说99度之后最后一度的问题，这最后一公里和最后一度，到底该怎么解决？实际上对我们来讲，现在都是需要探讨的。

　　我们有这么多优势，但是分析这些机会，我们还在机会的旁边，怎么样把优势落地，接近这个机会，最终实现一个目标，是我们需要探讨的。

　　这次谈到了区域合作的问题，现在有很多资源已经开始介入这个事情了，我们要做外包，现在各地都在开这种会，各地在制订政策怎么样积极推动这个事情。作为企业也是想利用各种各样的优势，怎么样把各种各样的优势结合起来？借助于各方面的力量来发展，这是双向需求。对于地方来讲，国家有很多政策和想法，地方比国家的想法更落地一些，假定基于区域的层面，对于这个事情的认识和落实能力，把这两点结合起来，跟企业找到合作点，就是利用各种各样的资源和力量来共同推进这个事情的一个机会。

　　地方想推动这个事情，对产业要做非常充分的研究，要真的了解这个产业，在这个产业里头找到结合点，这样才可能对这个产业进行有效的扶持。

　　对于企业来讲，如果是积极靠近这个东西，它的结合点主要是对商业模式的研究，通过对商业模式的建立，好的商业模式实际上跟产业链之间的关系会更加明确，在这样的一条链里面，怎么样有效对接起来？

　　这是地方和企业之间有效，怎么样双向理解需求，共同靠近结合的一个问题。

　　大概的结合点有很多：

　　第一、人才供应链、人才基础资源、人才成本、人才吸引；

　　第二、国家政策落地、地方政策先行；

　　第三、资金与财政支持；

　　第四、战略试点与业务平台。

　　最后借这个机会简单介绍两句中软国际，中软国际是在香港上市的公司，从今年10月份市值差不多两个多亿美金，现在整个员工今年年底是4500人。中软国际主要做三类业务：一类是解决方案；二类是ITO，三类是BPO。对我们来讲，这三类业务的战略是叫做深入行业、广域提交和创新驱动。我们中软国际在去年IDC的评价里面在欧美是第一名，世界排名是第五，因为我们日本的业务做的少一点。