杨元庆：跨国企业的成功取决于利用全球资源

　　新浪科技讯 11月6日，美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。新浪财经图文直播本次盛会。在会上联想集团董事局主席杨元庆称：“跨国企业的成功取决于利用全球资源”。以下为大会部分实录：

　　提问：请问杨博士，品牌的创意我们谈到了很多创意是产品，你们公司在所有公司中对计算机的计算能力也是一个很大的创意，但跟品牌创意是有关系的。现在的问题是，现在你们收购了IBM，将来可以整个管理IBM的PC。请问杨博士，您觉得怎么从IBM这个品牌，这是一个过去很有名的品牌，苹果公司有另外一个品牌、另外一个形象，联想怎么和传统的品牌不一样，建立一个自己的新品牌？

　　杨元庆：这个问题非常好。这对我们公司来讲是一个非常大的挑战，在目前来讲我认为是这样。我刚才谈到怎么样把顾客区分出来，两种不同的顾客，一种是交易型的，一种是零售商，我刚才已经提过了。现在谈一下所谓关系的顾客，其实跟IBM是有一点关系的。目前在中国以外的市场都是所谓关系的商务模式，这个顾客群我们必须保护。Thinkpib对我们公司来讲是一个很重要的品牌，我们希望上面加上联想，这样来保证关系顾客群不会流失。

　　另外一个商业模式的顾客群，我们要建立联想的品牌，这是必须建立的。联想是一个比较新的、带有更大活力的品牌，所以这是我们的一个策略。通过这个品牌也可以继续创新，通过这个品牌能够带来更多的创意。

　　主持人(John Defterios)：在苹果每年都有一个新的产品，联想在将来从IBM转型中会产生一个新的品牌，通过新的产品来得到市场份额吗？

　　杨元庆：对，我们有很大的信心。

　　提问：我是联想公司的职员，请问傅忠先生，能否给我们分享印度公司和中国公司对创意的看法有什么相似点或者不同点？

　　傅忠：我的观察是这样的，和中国的公司合作、印度公司合作的时候，我发现中国公司非常关注一件事情，就是根据传统的创意改进流程的方法，最近中国公司才问了一个更广的问题，比如商业模式，像联想刚才所说的特殊的创业方式，中国的传统模式进行创新毕竟是很少的，大部分是传统的思维方式，怎么样把它变成一个弹性的商业模式是新的。在印度的公司，并不赞助或者支持创意，但现在开始突破。不过很有意思的是，中国跟印度现在有非常多的人口输出，而且从中国、印度出来的人才都是非常有创新性的人才。我相信对于美国政府等国家来说是非常欢迎中国、印度的人才。

　　另外的小组讨论中也提到有很多机制，比如财务上、发展上的，种种动机开始让大家进行创新，有各式各样的创新，而且会以不同的方式获得回报。

　　提问：在场的嘉宾提到很多公司或者国家，如果没有办法很好的创新而有的结果。比如全路、富士通、柯达，怎样让它们一开始有很好的知识产权、很好的专利，但碰到知识产权和专利的时候并没有很好地商业化，我想问在座的嘉宾，有什么战略能够把一个好的创新概念做更好的商业化让它成功？

　　博恩斯：很多时候他们关注的并不是很够，他们有时候没有办法预见到外来的因素，以及环境的破坏性，很多企业之所以失败就是一直坚持自己原来的商业模式，或者是原来做的很好的业务领域，而不做创新，为下一步做准备。如果一个公司做创新的时候不能闭门造车，我们集团并不是关起门来创新，他们的团队必须要有搞工程的、市场的、制造的人，必须有多远化的团队才能促成创新。很多时候创新是从外而来的，很多时候市场发展部门会告诉我们一定要做什么样的发展，或者是研发，我们才会做出相关的技术上的创新来回应市场的要求。

　　另外要做的是，当你知道一个项目不会有什么结果的时候要有断背的勇气，一定要把一个项目做终结，或者花很长时间一直坚持自己的创新，或者创新的概念，最后可能会造成你有过多的浪费，而且项目不会成功。

　　提问：刚才提到人才的问题对中国和印度是一个非常重要的因素，很多呼叫中心从别的地方移到印度，制造中心移到中国。你们公司做了哪些准备能够在全球环境或者市场竞争中保持创新？

　　主持人(John Defterios)：很多时候大家使得公司转到南非、布达佩斯，转移到不同的地区，中国和印度是否也有这样的情形呢？

　　杨元庆：我认为一个全球的企业就应该能够利用全世界各地的资源，这也就意味着可以把研发中心放在美国，放在一个成熟国家，把呼叫中心放在印度，制造放在中国。当然可以利用各地的人才，我认为一个全球企业如果想要成功，那就取决于是不是能够很好地利用全球的资源，这就是答案。

　　主持人(John Defterios)：由于印度和中国累积了这么多的财富，所以这两个市场渐渐就会越来越富有，成本优势是否会消失？

　　Kiran Mazumdar Shaw：如果有些企业光是通过价格成本来竞争，当然这种情形是对的。但如果企业是真正能够提高高价值的企业，我觉得不会受到中印两国的富有或者崛起的影响，因为你的业务最终提供的是价值而不是成本。很多印度公司采用的就是这种战略，所拥有的不是任务而是问题，必须能够针对一个问题持续地提供更新的解决方案。

　　主持人(John Defterios)：这个问题可以问克里斯托夫·鲍威尔，从你们的角度来说怎么维持你们的市场优势？同样问题，我们每次在哪个开会，无论是中东还是亚洲开会大家都会问这个问题，你们是否观察到全世界的创新趋势是怎么样的？

　　克里斯托夫·鲍威尔：这不是一个容易的工作，我想分为两个部分来解释。比如联想公司的全球网络，我们商业周刊也有全球的网络，我们要维持在业界的领先地位，希望能够与全世界各地通过电邮、电话、短信、及时信息来跟各地的记者维持24小时的联系，全天候搜集信息，帮助我们及时提供所有的信息。所以我们在印度派驻了两位，在首尔、中国都有我们的特派员。我们在欧洲有非常多活跃的公司，非常创新的公司，比如斯蒂安在纽约写了一篇报道介绍杨元庆的成就，我们还和中国香港的特派员一起写出专栏报道。

　　在我们的业务当中，即便是在新闻业，在传媒业，我们也都需要面临这种竞争。一定要聘用年轻人，因为年轻人代表的是不同时代的眼睛和耳朵，他们也能够比50年代、60年代、70年代的人更好地吸收技术。

　　Andrew Ferrier：我觉得创新无所不在，我们的业务是商品，另外1/3是消费者产品。在过去几年中我们发现，在农场主当中我们也能够看到很多的创新，因为靠他们的创新才能够在我们公司中做更多研发。每一天到工作时就是问客户或者服务的人群，怎么样把今天的工作做得更好，这是创新的动力。