分析：联想刘军复出何以如此引人侧目

　　(计世网独家 记者：贾鹏雷)9月19日，销声匿迹了一年的刘军复出，将担任联想全球消费单元负责人。

　　尽管刘军绝对算的上中国最优秀的IT企业管理人才之一，但之所以被冠之于“复出”这样的适合大佬级人物的字眼，主要还是因为处在节骨眼上的联想。

　　想弄明白刘军复出的意义，最重要的是看清联想现在在全球所面临的形势、以及联想目前在全球需要做的事情。

　　在国际化之前，联想在业务上最强的是消费型业务，收购IBM PCD也正是为了加强在商业市场和企业级市场的实力。事实上，在过去两年多中，联想在全球市场所作出的种种策略主要是两个，一是提升Lenovo的品牌认知度，一是在注定要花费巨大精力的整合过程中，保住原来的两个品牌固有市场的基本稳定。

　　在这两个任务基本完成之后，联想在狭义的业务层面上邀请尽全力的必定也是两件事，一是把以Think业务为代表的全球企业级市场业务做得更精更实，这包括在全球其他市场重塑渠道上关系，在产品型号上更多元化、产品推出的速度更快；二是要彻底把Lenovo品牌在国内消费市场的成功经验迅速复制到全球市场。

　　以上这些策划，是联想在收购之初就已经考虑清楚的。但这两年来，之所以看上去总是危机重重，是因为市场永远不可能按照你设计好的路线行进，太多的事情使得联想不得不暂时放缓一些事情，而临时去另外一些方向上发力，比如，在巩固亚太市场上发力，在高管队伍的重新建立上发力，在区域市场应对包括惠普、戴尔、宏基三大劲敌的轮番攻击。

　　在消费市场上，联想的机会在哪里呢？

　　任何一个厂商都是有优势与劣势的。简而言之，三大对手的劣势，可能就是联想的机会所在，当然，前提是这个机会恰恰也是联想的优势。目前看来，这个机会确实还是联想的优势。

　　惠普是全球老大。在联想的内部会议中，已经把追赶惠普列为头等战略目标，尽管从营业额上看，在相当长一段时间内，联想要追赶惠普还可以说是天方夜谭。惠普目前的营业额稳定在900亿美元之上，联想在2006年的营业额仅有146亿美元，差距太大，因此，追赶惠普目前还只能需要限定在PC层面、在战略上划为精神层面。同理，戴尔的营业额在500多亿美元，联想差距一样很大。因此，在规模上，短期内要叫板的却是是宏基。

　　但是，对一个志存高远的企业来说，目标定得越高，才力才会发展得越快。《孙子兵法》云:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必败。”所以，联想的战略目标定为惠普，完全可以理解。

　　而在实际操作中，惠普的优势在于全球品牌的优质、家庭设备的协同效应，尤其是在全球市场的多年积累，可以让外界得出“没有明显短板”的结论。而戴尔和宏基，优势与劣势就相对比较明显。戴尔的直销路线现在遭遇挑战，进行变革势在必行，而要进行分销，而且，在产品和消费型用户的经营上，戴尔也需要更长的时间和办法。宏基近几年凭借“新经销模式”大大降低自身成本，也取得了非常突出的成绩，但在下一步竞争中，对这种松散的供应商和渠道体系模式的挑战将会越来越大。

　　而联想在消费模式上的心得恰恰在于对消费型产品的研发、对消费用户属性的把握、对消费渠道体系的运作上。在并购IBM PC之前，这些工作也都是刘军的强项。

　　刘军的复出，预示着联想将在全球消费市场发力。从某种意义上说，这也是联想之所以国际化的根本目标所在，其成败，也决定着真正意义上的联想国际化的成败。