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分析:英特尔的创新律动之源

http://www.sina.com.cn 2007年10月22日 16:44  中国计算机报

  作者:刘洪宇

  试图捕捉业界风向的时候,看看英特尔正在做什么已成为很多业内人士的习惯。在2007英特尔中国研究论坛上,英特尔院士康凯文与中国学术界、业界同仁分享了英特尔如何持续创新,并就企业的创新方法、创新体制及人才培养等话题,接受了本报执行总编刘保华的独家专访。

  创新先锋的探路抉择

  从最早形成技术构想,到最终产品化要经历的5~7年间,英特尔始终坚持一套独特的创新体制,严格按照流程执行。然而,创新毕竟是摸着石头过河,如何理智抉择,如何看待风险,英特尔自然深有体会。

  刘保华:当前的技术发展呈现出多元化的态势,芯片技术的发展也是如此,英特尔怎样在这些技术发展中判断出哪些最符合英特尔的发展方向?

  康凯文:技术发展的确如此。实际上,英特尔要做出这种选择也非常难。这并不是说这个选择有对错之分,只是有些选择可以做得更好,或并不够理想。我们希望,英特尔能有足够有能力的、致力于创新方面的工作人员,能把各种处于正确想法范围之内的想法尽可能地加以尝试,而且要保证这个时间足够长,足以使我们做出正确的判断。

  坦诚地说,英特尔也并不是总能做出正确判断,事实上,我们也曾经有着产品并不如要求的那样富有

竞争力的情况。所以英特尔认为,最好的做法就是从一开始要能征集许多相对较小的想法,然后经过一段时间的培育和观察,发现其中一些有前途的想法。这就像在花园中一样,园丁经过一段时间的培植,把那些相对生长的不好的植物锄掉,并且给有生长潜力的植物施肥。如此这般,我们就有希望最终培育创新幼苗,形成有价值的技术。

  我经常和英特尔总部实验室的员工说,实验室是英特尔能允许犯错误或者说是为失败付出代价最小的一个地方。而且,我希望在我们的实验室当中,时不时会有小的项目失败,这样说明我们有足够的进取心。我们勇于尝试不同的想法,但并不是所有想法都会成功。在实验室阶段的项目规模还都比较小,一旦到了产品阶段,整个项目就会变得非常庞大,我们就不能再经受那么多挫折了。我希望通过实验室的尝试,能找到好的想法。

  刘保华:在做基础研究时,如果成功率非常高,实际上也意味着对技术趋势的前瞻性不够强;而如果失败率很高,则有可能造成大量资源浪费,英特尔怎样看待研究失败的价值?

  康凯文:您刚才说的非常正确!这也就是说,我们总是要在研究失败的成本付出和研究的进取心不够,从而被竞争对手超越的代价这二者之间,找到一个最佳的平衡点。实验室的职能就是,我们可以同时开展很多规模比较小的项目。这样,即使这些项目失败了也不会带来太大损失。比如让一到两个研究人员做一个项目,为期一年,即便是没有取得实质性成果,也不会带来太大浪费。

  另外,英特尔和大学里的研究机构保持着非常好的合作关系。一般来说,这些身处大学中的科研人员,进取心和前瞻性可能比企业中的员工更强。对一些想法非常激进的研究项目,英特尔很愿意资助大学里的研究小组去做,这样成本可能就要更低了。比如,我们经常会把很多不确定的想法,有选择性地交给学院里的教授和他的学生研究团队去做。如果产生了一些研究成果,我们就会联合再构建一个大的项目,把这个研究推向下一阶段。当然,我们总是要在前面说的抉择之间找到平衡,对于任何一家高科技公司来说,如何平衡在研究当中的投入和研发成果的产出总是一个难题。

  刘保华:做前瞻性研究的部门有些特殊,他们往往不直接创造产值,因此工作比较难以量化。那么,英特尔对于基础研究部门的效率是如何评价的?

  康凯文:这个问题问得非常好。实际上,我们英特尔的公司管理层也经常向研究部门提出这样的问题。对于业务部门及产品部门来说,他们最终的成功非常容易衡量,就是利润状况如何。对于研究部门来说,衡量他们的工作,难度就要大得多,而且总也不会有完美的答案。在英特尔公司,包括CEO在内的高管层,各个业务部门的主管会不断对研究部门的工作效率做判断。为了帮助他们形成对研究部门工作的判断,我们也会把所有研究部门研究的技术最终交给业务部门,把所有技术加以记录并形成报告。同时,我们也会要求业务部门对研究部门是否满意做出反馈和评估,比如做一张评分卡。

  除此之外,我们也会统计研究人员发表的论文数和获取专利的数量,并且选择与英特尔定位接近的公司或部门,进行一个基准对照。当然,所有这些评判指标,与产品部门的盈利指标相比还是不那么明确,对研究部门的工作做出评估的确是一个难题。

  我们对研究工作有很多种分类方法,我只讲其中一种。这种分类方法中的一类研究被我们称作Roadmap(路线图)式的研究。这就是说,我们很清楚未来发展的各个节点,比如我们今年将采用45纳米的制造工艺生产晶圆,再之后肯定是采用32纳米制造工艺。再比如WiMAX1和WiMAX2,主要的性能指标肯定是都要提升的。类似于这样的发展目标非常明确。

  另一类研究则被我们称作破坏性创新或革命性创新,这些想法往往不在我们的计划当中,因此我们对其未来发展也非常难以判定。比如硅光电这样的技术,就是一个完全同路线图式研究不同的研究领域,我们不知道未来发展何在,这完全要靠创新人员的灵感,以及我们研发团队的力量,再加上同业界优秀的研发人员之间互动来推进此类研究领域的发展。

  刘保华:如果走Roadmap式研究路线,成功概率会很高,但这只是持续性创新的方式,还有可能面临市场格局突变的风险;您提到的革命性创新可能会是一项颠覆性技术,当它出现后,英特尔怎么体现出灵活性,进行迅速应对?

  康凯文:对于这个问题,我想着重谈谈英特尔公司的TSLRP(Technology Strategic Long Range Plan,技术战略长期规划)体制。它来源于业务部门,每年都要对今后五六年业务发展做出长期规划。技术部门也建立起类似的机制。这能从公司层面调动广大员工,特别是工程师和技术人员来提出想法,公司从中遴选,对未来技术做出评估。

  我们的这项体制,往往是更多偏重破坏性创新的想法。对于路线图式的研究工作,我们已经把问题界定得非常清楚,问题只是如何找到答案并实现而已;而在我们每年一度的TSLRP规划意见征集当中,如果员工提案上报的想法是与路线图接近或者非常相关的,我们是不会把它作为TSLRP意见报上去的。我们希望征集的是那些破坏性想法、错过机会以后会受到损失的想法。这些想法会形成报告,直接上报到英特尔的最高领导层,向他们解释这是什么样的想法,将来产生什么样的产品,具有什么样的价值。至于这些想法最终是不是能得到资金的划拨支持,也有赖于管理层的正确决策。

  我有时候也会拍着桌子跟管理层争执,说哪个项目一定要做。有时候我会成功,有时候也会遭遇不以为然。总而言之,创新型企业的管理层要对新想法持鼓励的态度,虽然某个想法有时是疯狂的。也许这个人讲的时候并不一定考虑清楚了商业模式,但你在听的时候要能知道有什么商业模式,因为提出这个想法的人是做技术出身的,相关部门有义务对他的想法认真考量,并在其他相关细节方面加以完善。我们也会向提出想法的员工提一些问题,比如这个想法对于英特尔有何重要性,为什么现在要推进这些想法,竞争对手会对这个想法采取什么措施……我们会认真考量最终会对英特尔业务产生重要影响的新技术。

  刘保华:来自于员工的颠覆性创新想法可能会有很多,英特尔在研发体系的设计上,是如何来保证尽量避免漏掉那些有可能代表未来技术方向的创新呢?

  康凯文:英特尔一样不会有什么魔法,我想这都主要有赖于英特尔高层的技术人员和高层的管理人员做出明智的判断。比如,从我的角度来说,当我看到一个好的想法在公司当中没有得到足够重视,因而没有积极推进的时候,我会和公司各个层面和相关部门的领导联系,当然包括那些手中有预算的重要领导。从公司的流程和机制来说,我们主要是通过现有的机制来发现想法,鼓励人们愿意去思考并说出自己的想法,并且帮助他们围绕自己的想法把故事讲好,让其他人可以正确理解这些想法。

  很显然,如果一个好的想法没有向别人讲通,那当然就不会被接受并获得支持。需要肯定的是,我们的管理人员和高级技术人员是非常称职的。对英特尔来说,我们这方面的记录还是非常好的,我们做对的情况比做错的情况要多得多。但我们也曾失去过一些本不该失去的机会,一旦失去它,我们就要认识到自己犯下的错误,并及时采取补救措施,迎头赶上。

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