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图文:合作与创新现场对话

http://www.sina.com.cn 2007年10月10日 11:45  新浪科技
科技时代_图文:合作与创新现场对话
图为:合作与创新现场对话(骆磊 摄)

  10月10日,2007英特尔中国研究论坛在北京开幕。这是英特尔首次在中国以“研-发”一体的形式开展的论坛活动,本次活动集交流、技术展示和新闻发布于一体,将为英特尔在中国的科研合作伙伴提供一个全新的科技创新交流平台。

  图为:合作与创新现场对话(骆磊 摄)

  以下为现场对话全文:

  主持人刘宝华:我们有请四位对话嘉宾登场。应该说是一个很难得的机会,在座的每个对话嘉宾都是在研发领域享有盛名,而且有非常精湛的技术功底,下面我直接切入主题,首先我想问一下倪院士,刚才讲了一个企业如何选择技术发展方向,包括舒总也提到了华为的方向,我们看到一个企业或者一个机构实际上它的资金,人员的储备,各方面不允许它进行大规模的多方向的技术研发,现在社会的发展,任何一个领域技术出现多样化的发展趋势,我想问一下倪院士,从您的角度来看,您认为一个企业或者一个机构,选择技术发展方向的时候应该从哪几个方面考虑?

  倪光南:我觉得还是要从每个企业的实际情况出发,就像今天我们收获很大,英特尔公司所讲的,英特尔在这个方面考虑的问题是比较全面的,华为讲的情况也是很实际的。需要不断地创新,更好地去创新。

  主持人:谢谢倪院士,下一个问题问一下王博士,实际上跟倪院士的问题一脉相承的,大家看到纵观ICT的发展历史,我们看到有太多的,主导一个技术的时候曾经辉煌,但是出现大面积技术转移的时候,这个企业的衰落,为什么英特尔这么多年在芯片设计领域一直能够长盛不衰,英特尔在研发的方向把控上,你从整个研发体系设计上有怎样的一个设计,保证你研发的方向基本保证正确。

  王文汉:我想今天Kevin博士也提到了英特尔的研发的机制,我想我们基本上是几个重要的,定位要很高,而且很对,因为我们是领先的领导者角色,我们不是替公司定位,我们要替整个产业定位,我们定位的时候,我们花很多的时间做,规划之前我们还做了市场调查,五年十年以后,整个行业的趋势是什么样的,所以定位很高,然后要新,高科技就是要新,不新的话就没有附加价值了,不新这个产业就便成了旧的产业,另外就是快,世界上只有两种高科技的东西,一种是很快的,还有一种是很新的。这个积累就是下次创新的本钱,曾经参与一个非常有名的失败的项目,叫I432,在286、386的阶段,70年末,80年初的时候英特尔非常重要的革命性的芯片的项目,集合全球的精英得到认可,那时候是面向对象是新的芯片来使用,定位非常高,很新,很快,可是这是一个失败的项目,因为做太多太复杂,所以这个芯片没有达到预期的下面,所以这个我们很快就舍掉了,关键是学了很多很多经验,这个项目就产生了很多英特尔的资深院士,还有英特尔的副总裁,包括CTO,都是从那个失败的项目里面锻炼出来,所以我想我们应该高,要新,要快,要舍得,最后要有一个总结,把这个做过了失败的成功有一个积累,这样子才能保持不断地成长。

  主持人:王博士讲得非常好,刚才本来想把这个问题往后放一放,现在我想顺着您的话往前体一体,我问一下杜博士,刚才王博士讲失败的问题,想问一下基础研究领域怎么看待成功与失败?是不是每个项目成功了我们这个研发就非常好,我们的项目做失败了,怎么看待冒险的问题?比如刚才Kevin讲的无线电的问题,03年的时候无线电提出了很多,肯定是内部有反对的声音,因为大家没有认识到会有这么大的前景,不是完全靠一个个人魅力,怎么让这个项目做下去,如果出现的失败的时候,我们怎么能及时发现问题?结果他到06年成功了,所以我想问一下对于基础项目所谓的冒险精神,高失败率的问题,杜博士怎么看?

  杜江凌:这个我觉得尤其在我们企业界里头,由于经费的原因,所以要想去冒险,做一些风险性很高的项目,还是做比说难,昨天我们和倪院士讨论过这个问题,并不是大家没有看到一些潜力很大的项目以后可能带来的收获,但是就是觉得我手头上现在好好的,我有赚钱的接的外包的活,我怎么敢把这些活丢了,然后我去拿这些钱投了这些东西我还不知道能不能赚钱,这个确实是摆在我们企业在发展的时候非常非常严峻的问题,作为企业的领导者都要考虑的一个问题。

  我觉得在这点上,英特尔主要是通过几个方面来对待这个问题,一个就是我刚才在讲话里谈到的,有一个鼓励机制,鼓励机制并不是只是你开始冒险做事情的时候只是成功的时候才给奖励,刚才王博士讲了,如果失败了,你别傻乎乎的失败,你失败的时候能讲出我为什么失败,如果一旦讲出了为什么失败,你实际上是为公司省了很多很多钱,你不是浪费了公司的钱,而是你为公司省了很多钱,公司不会沿着这条路今后投大量的人去做,所以这种办法是一个非常好的办法,使得研究人员能够去做一些这种非常高风险的一个东西。

  主持人:杜博士讲的这个因为前段时间我刚刚跟一个科学家,基础研究领域很有名的一个人谈过这个问题,他谈到这个失败的项目,他对失败项目的看,他认为关键是分析为什么失败,如果研究的方法是正确的,那么这个项目是很有意义的,如果研究方法本身是错误的,那么你这个项目的意义就不大了,刚才我们听了一下英特尔作为这种芯片技术领先的企业,实际上他没有太多的技术借鉴的方式下摸索的前进,对华为来说正好情况不一样,华为进入网络通讯领域的时候我们都知道这个领域有非常多的公司在竞争,有很强的技术实力,很强大的资金和背景,就是在这样的高技术的背景行业中,我们都认为这个行业,前两天我跟一个老总聊天的时候,他说他特别疲惫,他当时认为怎么可能跟国际企业竞争的时候,这样的行业绝对是红海的行业,但是华为做起来了,我想问一下华为的技术研发策略一定和其他不一样,你的技术研发策略是什么样的?使你在这个行业中能够成长起来?

  舒俊:首先我想是拜托中国20多年通信产业的机遇,我也知道当我刚刚加入华为的时候,做交换机的,做代理的非常多,因为这是一个很好的机会,第二,我们当时因为无知进了通信这个行业,因为机会很大,但是我觉得对华为来说,能够从这么多的企业里目前发展到这么大的规模,我认为重要的原因,华为当时一直聚焦在中国市场,中国这么大一个市场,有很多自己的需求,华为聚焦这样的市场,对用户的需求把握相对来说比这些拥有更多企业或者资金的企业更好一些,对他们来说中国仅仅是一部分市场,这样的话我们选择了贴近中国客户的需求,使得我们能够在整个竞争中能够生存,逐步发展。

  主持人:下面我问一个关于认识的问题,倪院士一直都是关于自主创新,关于国内重大行业自主创新坚定的支持者,而且在多个场合强调基础研究的重要性,包括致词中您也讲,目前对国内的自主创新方面还有不同的意见,刚才杜博士也讲了,好多人不愿意放在手里多附加值的东西,您是怎么认定基础研究的价值,在基础研究和业务研究之间是什么关系?我的感觉是,之所以我们有争论,正是因为我们对基础研究的价值本身认定不清楚,这个东西认定不清楚的话,这个领域一定会受到影响。

  倪光南:长远看,技术非常重要,确实技术风险很大,达不到预想的目的,因为你知道这个不能行,行不通,但是我要做技术研究,高风险,很大不确定性,我比较主张,像英特尔公司这样的,重点在

开发商,联系方面就花得少,华为到了这个程度考虑到利用研究和基础研究方面,但是可能比重还是重点在开发应用研究,我觉得总结来说,中国的特点,因为企业比较小,通过产学研的方式,把这个工作放在学校做,放在研究所做,一定程度产品可以转移到企业来做,产学研方面相结合是比较好的处理应用研究和技术研究的方式。

  主持人:倪院士讲了非常重要的问题,我自己感觉为什么技术研究领域有这么大的争议,就是因为原来技术研究和产业研究脱离非常严重。我想问一下王博士,英特尔在体系设计上有没有一种方式保证,基础研究了,最终不是变成了科学家也好,研究员也好,他们自己的东西,我对这个东西非常感兴趣,英特尔怎么保证不会出现这样的问题?

  王文汉:这个是非常重要的问题,大家做目前一件事情在象牙塔里跟世界脱节,所以要保证技术研究的价值,假设你要跟我要很多资源、人员、设备的费用,你要告诉我,拿这么多预算做这样的事情你要解决什么问题,创造什么机会,这个东西如果没有定位好,以后就不用谈,第一个我们在这种基础研发,你要解决什么问题,创造什么机会,然后问你有什么样的秘密武器把握住这个机会,创造出这个机会,高层次的问题要解决1991年的时候我进了英特尔,93年的时候英特尔来了一个创新大赛,每个人半页,那个时候字没有很多点,你就回答四个问题,第一个问题,你要解决什么问题,第二个问题你有什么秘密武器,第三个问题,世界还不是固然好,没有什么秘密武器,告诉别人是怎么生存下来的,第四个问题才问你你需要多少资源完成这个任务,我想这样子就会创造出很好的价值,第二这个项目比较能够成功。

  所以我觉得基本的创新是任何一个成功企业的一个非常非常重要的基础,在定位的时候,定位对了就是容易成功。

  主持人:但是基础研究和应用研究其实很清楚,未来成功与否,基础研究可能研究的是5年10年以后的事情,实际上很难在提出这个思想的时候就证明行还是不行,这个时候我想有一些可能在基础研究领域我们代表未来的东西,我们在思想碰撞的时候否掉了,有些并不是放入的时候去用进去了,我想问一下英特尔一直在发展,一直在做基础的工作,我想问一下你在制度的设计上,怎么能保证了你在这些重大代表未来方向上,你能够很好地把握,同时又一些基础研究,我们能够及时的发现很多问题吗?因为我想第一个是请王博士说了,第二实际上我的感觉感觉就是任何一个产业如果主导系数没有发生大的转移的时候,这个时候市场格局很难,只有发生重大转移的时候才会出现,请问杜博士。

  杜江凌:很难回答这个问题,究竟怎么来看待技术研究,一般它对未来可能十年以后才会看到它的影响,我觉得英特尔在看这个问题的时候可能有一个比较实际的问题,我在前段时间的博客里面,也是跟Kevin的交流会上,他当时讲了这么一个东西让我非常有启发,我们当时在讨论今后多少年英特尔应该干什么事,我们是说WINAX有了,那么就是在这个基础上进一步提高,我们又在想,MINAX不行,他说你们还是没说到问题的点子上,他说我给你们举个例子,从历史上来看,英特尔当年根本是计算机的公司,根本没有进入互联网,后来我们认识到互联网的重要性,当时IETF的主席,他现在也是我们CDG的老板,他进来以后整个把英特网这套东西带进了英特尔,使得英特尔现在所有的笔记本上没有互联网的支持,没有网络的支持根本是笑话,后来Kevin是把无线电带进了英特尔,使得现在英特尔的笔记本里都有WINAX,他是在问现在英特尔还有什么东西?什么东西我们应该把它归到英特尔,所以它是从困难的角度归到复杂的问题上,一旦回答上来了这个问题了,可能是很基础的,可能十年以后才会填补到英特尔在发展过程当中缺的技术上,但是想的时候不是空想,而是整个历史发展过程中很实际的叙述这样的问题,有一个根基知道怎么想这个问题,这是很不容易的这样一些经验,使得人们怎么把基础研究和未来联系在一起。

  主持人:英特尔你作为技术领先的公司,可能基础研究比较大,对于华为来说,就跟英特尔的技术研发体系肯定是不一样的,因为刚才舒总也提到了,实际上华为也是近一两年才开始投入议员的工作,原来更多是产品化的技术,而业务基础的研发体系首先要求快速,因为这个技术可能并没有那么难,这个时候需要你在这个过程中快速地发展,投入产生,最后你才能在市场上把这个推出,第二就是效果,投入产出的比例是不是合适,如果这个东西技术很好,但是投入太大,那么你实际上是不划算的,我想问一下在这两个方面,一个是投入产出的效率问题,一个是速度问题,华为是怎么解决的?

  舒俊:你刚才说得很对,华为其实我们比较多是做业务方面的研究比较多,每年我们10%的销售收入都用于研发,我觉得效率有几个方面要考虑,第一是方向,要有好的方法使你的方法尽量准备,这个是对你做无用功也好,返工也好,这是很重要的,第二个,一旦方向定了以后,别人看这个方向,要体现另外一个优势,Markeling要看,这块要保证质量,落下去的时候的方法,这个为什么今天介绍华为怎么做的?因为我想这些东西是决定你能不能够在大家看好的时候能够快速反映的一个很好的手段或者积累,这两三年开始我们开始注视议员,我们内部另外有一个规定,研发费用的8%到10%做议员,这个比例应该说是比较高了,这样的比例,当然下来我刚才介绍,现在这个研究还是比较偏产品的,但是我们也在尝试着跟学校合作,把一些资金做相对基础性的研究,因为我觉得基础性的研究的突破不是靠应用能够平衡掉的,因为技术上的一些重大突破真的是靠基础突破来解决的,如果完全靠解决自己的开发效益,一定要靠技术的突破解决,所以这也是为什么我们现在重视基础的研究,当然我们现在的做法还是学校做得更多一些。

  主持人:实际上就我了解的情况,你们拿出来的研发费用的8%到10%,在做议员这个比例是相当好,但是这个基础研究这一块,有个问题在什么地方呢?你可能研究的时候是十年以后的东西很多是构想的东西,一部分摸索做的过程,出现了一个在你投入,在你基础投入,当初我们的想法好,但是经过了几年的操作以后,这个工作投入了很大的资金以后,完全面目全非了,或者根本没有达到你当初的预想的效果,这个时候经常,我看到好多企业和研究机构,最后搞不清楚到底是当初我们技术的设计的思想有问题,还是说我们在操作的过程中因为我们研发的资金问题造成的,我想这个问题不解决的话,国内的基础研究这块对它的投入程度就不会得到。

  下面问一下倪院士,您在实际的研究工作中遇到这样的问题的时候,应该怎么解决?

  倪光南:作为一个企业,可能会偏重开发方面,像华为,现在有10%拿来做研究,在中国企业应该是很不错的了,这是很实际的做法,中国的这些科研计划,国家有很多支持,投入,实际上扩大很大国家的创新能力,创新体系,因为跟企业合作的时候,需要国家科研的支持,我觉得这是解救我们目前产业界自主创新能力的缺陷,三五年短期的,更长期的一些工作我们需要做,从国家层面去做,通过一系列的科研支持。我觉得这是解决这个问题的途径。

  主持人:研发包括国内国际都是一样的,我们的研发机构,总量实际上是非常大的,但是实际上我们很多的研发,我们可能很多,包括国内资金投入方面出现什么情况呢,投入的最后撒芝麻,但是很多他们的研究有重叠的地方,最后导致我们每个研究投入不够,但是同时研究出来的成果又是重复性东西,对英特尔来说,英特尔在全球的研究部门设的好多部门,分在了不同的州,不同的人群在负责,我想问一下王博士,英特尔通过什么样的方式保证全球人数的资源,大家能够实现一个共享,保证你任何一个州的研究部门的研究能够站在其他的所有的支持的基础上。

  王文汉:我想研究,刚才讲重要的就是人才,Kevin博士也提到,我们非常注重培养人才,IT一个好的人才可以胜过一百个,甚至有些公司还说300倍,一个好的人可以顶300个普通的人,所以在人才方面我们要了解,上海有哪些人才,强项在哪里?核心竞争力在哪里?所以以前不是说世界是平的吗?或者说世界是尖锥的,我们在平台上的软件,俄罗斯可能数学,算法非常强,所以因为是在做整个研发的布局,你一看,我在做算法,算法尖锥最尖,要优先考虑,未来国家在研发的投资,有两种未来,一种是可以预见的,一种是不可以预见的,可以预见的未来可以预见你的人才在哪里,另外一个不可以预测的未来,这种我们要解决不可预测未来的问题,比如英特网冒出很多人有很大的惊奇,这些对不可预知的未来,你可能要鼓励,所以这方面是有一个平均分配,这是合理的,因为每个人都有奇怪想法的瞬间,瞬间加以一些预算,产生一些美妙的未来,所以在这方面我主张平均分配。

  主持人:其实我们看看英特尔整个的研发体系,我认为,你们实际上有一个比较稳定的一个技术的贡献,比如说我们现在45万纳米的基础,我们下一步32万纳米的技术,其实个路线是支撑了英特尔这么多年在市场上长盛不衰的地位,因为它保证了技术的可靠性,我的产品可靠性,但是刚才我也说了,创新实际上是分两种,一种是持续性创新,我认为英特尔创新做得非常高,还有一个是颠覆性创新,一个事物实际上当颠覆性创新成为指导性的时候,领先企业有没有最大限度地投入,我想问一下颠覆性技术需要一个多维的思维,创新是在不同的思维中间碰撞出来的火花。

  我想问一下,英特尔是怎么保证你在你原有的基础上保持一定的创新的弹性?杜博士。

  杜江凌:英特尔主要抽象出来实际上有三点非常强的能力,一点能力就是它的制造工艺,就是刚才说的根据摩尔定律,是能够一路走下来,在不断地前进,所以在供应基础上的产品越来越快,越来越好,第二个强项就是它的架构,在这个基础之上有各式各样的不管是服务器也好,

笔记本电脑也好,它的不同的架构,设计使用不同市场,这是他们的一个强项,第三个强项是由于市场的叫做RECH,很快地把这个市场从头到位地建立起来,在几年前的时候大家都不知道热点是一个什么东西,到现在每个笔记本都有热点,对于创造市场的这样一个能力。

  所以我觉得在这样的能力基础上,这是它的强项,在这个基础之上,不管是您刚才说的持续性创新还是说这种破坏性创新,都是要基于这个东西,在这样的基础上才能保证英特尔在这两个方向上都能有新的进展,所以比如说从单核到多核,我觉得这个实际上发生了一个很大的变化那天我跟倪院士也谈到这个问题,这会带来很多新的应用,或者软件上原来一些适合单核的编程的东西,现在突然不适合了,这个就有变革性的创新,再有就是这种移动终端,由原来的只能够打电话,到以后声音和数据都能传输,任何时候都可以跟互联网相连,这是一个变革性的机会。

  所以在这种情况下,我觉得英特尔都是把刚才说的这三种能力加以变化来看如何适应这种不行的。

  主持人:杜博士两次谈话都谈到了融合的问题,比如说芯片中我们把无线加进去,互联网的部分加进去,实际上从整个ICT的产业范围来看,如何区分,对于网络我觉得表现更明显,在产业融合的大背景下,实际上你的跨越创新就显得尤为重要,我想问一下舒总,在跨领域方向上,华为是怎么把握的?怎么实现跨越的研发?

  舒俊:华为产品线是比较全的,从无线到固定到终端,包括电缆,我们华为首先在原来的传统开发上就有一个做法,就有一个平台部门,大家都需要一个东西,有一个地方需要解决,一个地方做了其他都可以用了,另外一些好处可以把其他地方可能用到的东西用在另外一个领域,这是第一个层面的融合。

  其实华为这么多年的发展,其实这种战斗性的融合使我们产品提高实际能力是一个很重要的方面了,对于目前来说,ICT这样整个的通信和IT的融合,对我们华为公司来说我们也认为是一个机遇,因为我们首先原来产品线设计的东西很多,包括因特网的东西我们也有很多的积累,所以这方面有一定的技术储备,反过来我们可能不是IT的思维,我们可能更多是通讯的思维,这个我来说是一个挑战,现在意识到这一点,现在我们的部门会有专门的一部分人资源投入做这块的研究,这个研究更多的是把我们现有的掌握的一些通讯的技术,可能因特网上相对成熟的IT技术怎么融合起来形成新的解决方案,给我们的用户,这一块我们定位成叫颠覆性的解决方案的研究。

  主持人:你看最近网络通信企业好多都是通讯设备企业都在转行业的无线解决方案,这跟原来是完全不一样的,因为时间关系最后一个问题,这个问题比较大一点,倪院士,中国提出来要建立创新国家,我们要建立自主创新体系,在当今大融合的背景下,一定是全球化开放性的体系,我想问一下在中国的企业,与国际的企业开发创新的时候应该注意哪些问题呢?

  倪光南:信息的发展以后,全球来讲,地方村,我觉得这是对中国现在来看这是很有利的条件,你可以利用信息技术,不像过去很闭塞,现在有互联网,我想很多新的东西,中国和全世界大家都能利用,我觉得中国的创新可以在一个很高的起点上做,不需要很多事情重新做。像英特尔现在的系统部开元的系统,很多计划就放在开元计划里面,全世界的经营参与了,很多情况之下我们应该充分利用现代信息时代的特点,使得我们国家技术和创新合一。我觉得这是更好地发挥我们后发的优势。

  主持人:实际上您说的这个我特别赞同,这种后发的国家,你怎么构建一个创新的体系,这个创新体系一定不是跟其他的这种先发展的过程是一样的,你看今年就看持续了,为什么日本有15年的高速增长,是因为整个金融、经济体系跟欧美当时完全不一样,但是这个体系经济十几年的增长以后,暴出这个问题了,包括韩国,韩国的经济体系为什么会成为亚洲四小龙,是因为它的体系跟欧美不一样,跟韩国也不一样,中国的体系,首先在改革开放的条件下构建,你可以把他们的优秀东西兼容并进,想起中国人民大学陈教授说过,实际跨国公司在中国的研发机构也应该为中国的自主创新体系做出自己的力量,它也是中国自主创新体系的一个部分,我想下面这个问题同时问一下王博士和杜博士,您认为英特尔在中国的贡献能够发挥什么样的作用?

  王文汉:至少从建实验室到现在四年不断地在做这件事情,帮忙国内的IT产业,能够提高创新的力度,因为创新很难做,因为一个要找到方向,第二要有实力才能够继续去做,所以我想英特尔能够扮演这个角色,第一是教育,高校和人才方面,属于人才先抓,方向再做好,这两个一定是成功的,为什么会把很多最近鼓吹最厉害的两三件事情,第一个就是EFIM的构建,好不容易有一个机会,25年来正好换代,为什么和

信息产业部合作,就是希望开出一片新的蓝海,国内游很多创新的技术。

  第二是多核,多核是革命性的变化,很多世界的软件重新开始,所以机会是低的,所以对于国内的创新来讲是非常好的方向,当然我们要加紧培育人才,所以在多核方面我们做了非常多的工作,所以我们14年来不断地培育创新人才,还有在找寻不断创新的能力,我们合作得非常快,我们希望将来能够在这个基础上能够更扩大。

  杜江凌:我再补充一下,我觉得作为英特尔在中国来说,确实我们把自己看成国家商业体系的一部分,像今天这样的研讨会共同分享我们的创新体会,我觉得这也是一个体现,我觉着在别的方面,我觉得我们可以多增加合作,这是多层面的,比如我们现在做得比较多的,比较好的是跟高校的合作,跟大学教授都是在这方面有很好很深层次的合作,另外一方面我觉得跟企业的合作,我们觉得这方面我们还要不断加强,找到契机点,这方面比如说在美国,大的企业之间,比如说英特尔跟Google,英特尔跟戴尔都合作得非常好,我们一直在这方面不懈地努力,跟舒总我们个人也是有这样的交情,一定要在这方面做出这种合作来,使得我们国家的基础创新成果能够进一步地提高,倪院士我们也是在科技部这方面不断地努力,寻找碰撞的火花,能够在这方面为我们国家整个的高科技共同做出贡献。

  主持人:最后还是类似的问题,舒总,我们看好多的行业,我们很多国内的企业曾经也是辉煌一时,但是最后没有持续地发展下去,而华为是在一个大家公认的是一个非常激烈的,竞争非常惨烈的环境下成长起来的,华为这么多年的技术的发展,对国内企业的发展有什么样的借鉴意义?

  舒俊:这个问题很大,也很难回答,首先我想说华为18年现在我们还只是活着,我觉得我们一直是以这样的一种心态,不是说我们成为什么的心态,微软也会说过,我觉得所谓这种心态是很重要的,对企业持久地保持活力是非常重要的,因为要在这样的环境里面,我想我们公司很重视真正地让你的客户解决客户真正的问题,如果只有这样的话,你做出来的东西才被客户接受,这样才有可能持续地活着,所以我算是对大家分享的,华为目前还活着的想法。

  主持人:谢谢舒总,因为时间关系,本此对话就到此结束了,再次感谢四位对话嘉宾,谢谢!(掌声)

  (论坛结束)

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