工作离游戏有多远

　　我们应该认识到，激励人性才是管理的真谛。

　　岳占仁/文

　　2007年春节，上海盛大网络发展有限公司“非游戏口”的员工接到董事长兼CEO陈天桥布置的一项“假期作业”：在假期中打游戏，可以从指定的十几款游戏中选择一款来打。对于一个以前没接触过游戏的“菜鸟”来说，这个任务也不算很轻松，例如选择《霸王》(ArchLord)这款游戏，就要求打到15级。

　　盛大的游戏式管理布置这个特殊的假期作业，陈天桥不仅是为了要在公司里普及游戏语言，更是要为酝酿中的“游戏式管理”做铺垫。作为中国最大的游戏公司的领导人，一段时间以来，陈天桥觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足。员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走！”

　　经过思考，陈天桥认为其中的关键在于：“对于公司员工，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”盛大“游戏式管理”的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。在游戏中，经验值达到一定级别就可以拿到“屠龙刀”之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。

　　9月10日，在经过半年时间的精心准备之后，岗位经验值部分正式上线。盛大尝试搭建基于经验值的员工职业生涯发展平台，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。在盛大的工作平台上，员工可以随时查询并管理自己的任务和经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。

　　将游戏经验值的概念引入管理，对员工来说意味着一套更易于理解和更具操作性的规则。但是对盛大的直线经理来说，游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力，因为工作需要快节奏地实时分解和考核。但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好，如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务，系统会给出“指令错误”的提示；系统也要求直线经理们做得更好：在传统的年度考核模式下，很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于“黑箱式操作”，游戏式管理的规则和系统是透明的，反馈是实时的，“员工、左邻右舍、上下级会对他的管理工作有一个即时的评判。”基于此，一个更加开放、透明的盛大企业文化或许值得期待。

　　盛大的游戏式管理目前还处于从概念向制度实体转化的阶段，其成效如何尚待观察。但是这种尝试却给我们提出了很好的问题：企业能否做到让员工像游戏用户一样自我管理——管理自己的工作和职业生涯？能否让员工像玩游戏一样在工作中得到充分的乐趣和成就感？能否让员工像迷恋一款游戏一样，高度投入到工作中来？

　　婆罗洲的挑战

　　1957年，25岁的查尔斯·汉迪被壳牌公司派往婆罗洲担任营销经理。这是他加入壳牌公司之后第一份独当一面的工作。当时他不仅对婆罗洲一无所知，甚至对汽油和煤油都分不太清楚，壳牌也没有为他提供任何培训。当时的婆罗洲基础设施落后，近乎与外界隔绝，汉迪与新加坡总部之间唯一的沟通方式是一个星期才能到达的邮递信件。总部对汉迪的要求也很宽松，汉迪只需每月汇报具体的经营数据，一切事务完全由他自行决定。3年之后，汉迪被调往伦敦，升任“地中海地区石油营销协调专员”，一份长达3页纸的“工作描述”详尽罗列了他的职责，但是归结起来“就相当于壳牌在地中海地区各个业务公司的邮局，负责把来自各公司的报告转交给总部合适的处理人”。这个新岗位没有任何决策权，可自行支配的经费不超过10英镑。这就是查尔斯·汉迪所说的“婆罗洲的挑战”：特别是对于知识工作者来说，当组织把员工的工作职责事无巨细地预先设定，仅留出很少自由发挥的空间，员工对工作的热情和创造力也就被扼杀殆尽了。所以作为“地中海地区石油营销协调专员”的汉迪很快就丧失了在婆罗洲的昂扬斗志，他每天做的最多的事情就是盼着时钟赶快转到5点20分，下班之后好溜之大吉。相反，他至今一直怀念当年在婆罗洲的历练，那些偶尔犯错也不用向上司汇报的日子，那些每天都可以去尝试、学习和成长的日子。有多少企业给员工提供过这样的历练机会呢？

　　问题还在于以互联网为代表的新技术似乎正在鼓励企业逐渐加强控制。如果现在把一个人派往婆罗洲，他大概每天都会收到从新加坡总部办公室发来的上百封邮件，如果几小时内没有回复，他肯定还会接到总部打过来的若干个询问“是否一切妥当”的电话。新技术手段也让诸如六西格玛之类的流程和资源控制“解决方案”变得异常强大且易于实施，一些企业的成本和效率指标由此得到很大的提升，但是对于以创新为生命线的企业来说，这种趋势有时却意味着灾难。前GE高管麦克纳尼于2000年出任3M公司的首席执行官，他努力在这家向来以创新著称的公司里复制GE的管理经验，“向这个机构臃肿、组织涣散、行动迟缓的一盘散沙式的公司注入秩序”。到2005年他离任时，数千名3M员工被培训成了六西格玛的“黑带”高手，但是人们发现3M公司的创新精神却受到很大的损害。

　　新任CEO巴克利上任后放松了六西格玛的

执行力度，允许公司的研发科学家不必恪守这样的目标。巴克利的措施正在让3M的创新活力重新焕发生机，一位3M公司的业务主管说：“我们觉得自己又可以拥有梦想了。”提供一种健康、宽松的环境，从内心深处激发员工的创造热情，不仅对于3M这样的创新明星企业至关重要，也是所有企业组织都应该认真考虑的事情。因为任何一个企业的竞争优势，甚至能否生存下去，根本上都依赖于它的创新能力。

　　人性与系统的平衡

　　在西方企业管理思想发展史上，一直存在着“以系统为中心”和“以人为中心”两种思想的对立，前者以全面、科学、严格的制度、流程、规则为特征，后者则着力强调尊重和发挥工作者的个性、主动性、创造性。从泰勒制到麦肯锡到

麦当劳，从福列特到霍桑实验到沃尔沃的卡尔玛工厂，这两种思路都在长期发展中积累了丰富的经验和内涵。

　　“以系统为中心”的组织和管理实践长期占据主流地位。过去企业往往以投资回报率作为衡量业绩的至高无上的指标，以提高效率作为提升业绩的不二法门，所以它们对系统的尊奉自然也就顺理成章。但是随着对发展和企业角色认识的深入，人们发现企业在片面追求效率的运作模式下已经产生大量负面后果，用一套新的、全面的指标体系衡量企业业绩的呼声日高。

　　此外，新技术和经济环境也要求企业做出一些必要的调整，让组织进入一个更加平衡的状态。其中，互联网是一个最大的变量，它不仅让人们的工作方式产生了巨大的改变，也使得工作本身具备了许多新的个性特征，像一些新经济企业的一些创新的做法实际上是为了适应这些新变化所做的努力，未来越来越多的企业需要做出类似的适应变革的努力。

　　关于组织的未来，查尔斯·汉迪曾经有这样预言：在新的商业环境中，与资本相比，创意和人才将更为稀缺和珍贵，学习的重要性日增，这些都会使得他所谓的“雅典娜文化”(灵活的专业团队)和“狄俄尼索斯文化”(独立专家)日益盛行。

　　同时很多高素质的人才将越来越不愿为“阿波罗文化”(强调制度、流程、规则的科层制)的企业工作，因为这种组织限制了员工的发展机会。汉迪认为对阿波罗文化和官僚式企业的抵制还将继续扩大。

　　工作依然是工作，游戏仍然是游戏，你也许永远不能指望员工在工作时保持游戏中娱乐的激情和自我满足感，但是查尔斯·汉迪这句话却是一点也没有说错：“激励人性才是管理的真谛”。

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