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柯达:转型需要勇敢的行动者

http://www.sina.com.cn 2007年09月24日 16:01  中国经营报

  张一君

  汤姆在台上看上去有些伤感。

  在他登台前大家见到的是柯达新的管理团队。作为柯达厦门工厂的总经理,他不得不退休,因为要让位给新柯达的人。“我几周后要回到美国故乡。四年前来到这儿管理胶片业务,现在这个工厂已经变成了一个先进印版制造和涂布工厂。”

  “转型最痛苦的事情莫过于和这些优秀的人道别”,同样伤感的还有柯达公司全球副总裁、北亚太区主席叶莺。

  到今年年底,柯达向华尔街所做的数码转型承诺就会到期。四年间的柯达转型一度不被华尔街看好。叶茑用“柔肠寸断”形容这次转型。柯达的转型,已经在不经意间成为了一个时代转型摸索的样本。

  新技术的标准化让产业无边界

  一切都变得太快了,仿佛一夜之间,消费者都移情别恋上了数码影像。

  外界总是评价柯达转型晚了,如果早把掌握的核心影像技术应用到数码产品,柯达决不会有近几年的被动。

  但事实上柯达并非没有意识到数字化的时代意义。早在1976年,柯达就开发出了全球第一台

数码相机;1991年,柯达就有了130万像素的数码相机。但是在此以后柯达并没有对新兴的数码产品市场给予足够的重视。

  进入21世纪,数码影像产品以超乎预料的速度普及,而全球传统相机和传统胶片市场急速萎缩。在这种情况下,到2000年,柯达的数码产品只卖到30亿美元,仅占其总收入的22%;即使到了2002年,柯达的产品数码化率也只有25%左右,而此时,柯达的主要竞争对手日本富士公司的产品数码化率已达到60%。

  这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度形成莫大反差。但容纳咨询首席运营、资深管理咨询顾问高剑锋认为事实不是这样,新数字技术的标准化才是罪魁祸首。

  “新技术的最大特征就是标准化,而标准化的东西最容易复制,这是以往产业变迁很少碰到的情况,市场的边界被打破,行业不再有区隔,任何一家有关联的企业,甚至是毫无联系的企业,都可能成为柯达的竞争对手。”高剑锋如此解释柯达遭遇的井喷式的竞争对手。

  事实的确如此,在柯达应对数字革命的初期,几乎一夜之间,以前与它相安无事的公司却成为兵戎相见的竞争者。在胶片时代,柯达的眼光一直向前,偶尔只需要盯着富士,但在数码风暴中,富士虽依然是柯达的对手,但只是对手之一。佳能、索尼、

尼康
奥林巴斯
,甚至惠普、戴尔、利盟以及其他众多知名不知名的公司都站到了柯达的对面。

  柯达开始了漫长的摸索。

  黄盒子要变成什么?

  时间回溯到2003年9月26日,柯达宣布实施一项重大的战略性转变:放弃传统的胶卷业务,重心向新兴的数码产品转移。整个重组计划一是要通过收购促进数码业务的发展;二是要削减传统胶卷业务的规模,并在必要时关闭工厂。

  柯达给自己的定位是只要成为数码时代的新宠,尤其是在图文影像上能够有所斩获。

  于是,柯达在全球花了约25亿美元巨资并购了6家数码印刷巨头,包括对克里奥、柯达保丽光、柯达万印、柯达商业影像、柯达NexPress、柯达安凯等印刷业内品牌的重组。

  转型的实际参与者叶莺用“柔肠寸断”形容大家看似简单的并购重组。

  仔细地阅读柯达的收购史,我们可以看出,柯达在转型的过程中一直尝试着摸索三个方向:一、胶片业务(如电影胶片和民用胶片);二、以数码相机和照片打印为核心的消费数码影像业务;三、图文影像业务。

  2006年,柯达把赚钱的医疗成像业务售卖出去,基本上结束了柯达在专业影像领域的摸索,虽然很多投资分析师认为此举不明智。但高剑锋认为此次探索意义重大,也是柯达整个战略转型的第一步棋。柯达由此迈出大转型的步伐,并在摸索中积累他原先所不熟悉的新兴市场的经验和资源。

  但柯达在数码影像领域的探索却助其回归到本来的品牌价值,正是有了这个举措,柯达的品牌重新找到了基石,柯达也依靠消费业务,开始扭转一夜之间的衰退,虽然遇到了众多的竞争对手。

  经过摸索,柯达已经拥有全球最具规模的商业印刷公司,并成为全球唯一能够提供图文影像产品及服务的全方位大型跨国公司。光这个战略定位,已经可以让华尔街兴奋几年了。

  细心的人还会发现,随着柯达转型,柯达的LOGO也经历了一次改变巨大的变脸。柯达总裁兼首席执行官彭安东在2006年1月6日美国拉斯维加斯国际消费电子展览主题发言中首次向公众展示柯达的企业新标识(LOGO)。新标识将Kodak的公司名称从传统的“黄盒子”中取出。曾经熟悉的“黄盒子”将不复存在。

  商业图文影像会是柯达新的蓝海吗?

  2007年9月7日,柯达宣布在厦门投资9600万美元建立的数码印刷板材厂调机试产成功,并将于10月正式投产。柯达数码转型历时4年的业务及结构重组进入最后的冲刺阶段。

  叶莺表示:“此次数码转型会成为柯达史上一个质变的开端,转型后柯达将成为一个短小精干的新型数码企业。”

  韩杰夫,一位曾经的白宫政客被招致柯达图文影像集团担任副总裁,并任首席营销官;而在中国,柯达找到了中国印刷集团公司总经理沈海祥,出任柯达图文影像集团大中华区主席。

  每次摸索都面临着大量的重组,人员调动伴随其中。2003年8月,柯达宣布全球裁员。因胶片销量骤减导致战略调整,截至2004年7月26日,在过去5年中柯达缩减了22000个职位,员工人数从1998年的86000个缩小到2003年的64000个,而到2007年底将裁员15000人。也就是在这一年,柯达销售的70%来自于数码。不知道这样的成绩对华尔街来说算不算是一个好的答卷。

  在新胶片业务和数码影像业务两个战略举措的前提下,柯达仿佛找到一个竞争并不那么激烈,进入壁垒相对要求较高,利润又不菲的蓝海市场。这个市场就是商业图文影像。目前,胶片业务、消费数码影像业务、图文影像业务,似乎共同构成了柯达成功转型并持续发展的三驾马车。

  在数码印刷板材、统一的工作流程软件(商业印刷)、海量文档扫描仪等细分领域,柯达原来就占据全球市场第一的位置。柯达另外坚持的方向是交叉业务。目前的市场情形是技术呈现出水平分布的状况,产业变成一个交叉的格局。每一个企业同时是许多产业的成员,而每一个产业又分布着完全不同背景的企业,柯达坚持的交叉路线似乎把对了这个时代的脉。

  交叉优势,也许是大量和柯达有共同经历的企业的最终选择。

  但不管最终结果如何,叶莺都认为柯达是一个勇敢的行动者。毕竟在转型已经成为时髦的管理词汇的今天,并不是每一家企业能够正视自己的问题和危机,能够顶住华尔街的强大压力。

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