红海之王冠捷的蓝海之路

　　在代工业整体利润趋薄、明基等中国台湾代工企业的自主品牌战略受挫或收效不明显的大背景下，显示器制造之王冠捷却悄悄在自主品牌上崛起，在中国内地这一全球最大的市场上，它甚至在今年的六、七月份取代了三星的NO.1位置，秘密何在？当传统CE厂商认为这一领域已经是红海的情况下，冠捷却高调杀入，目的何在？

　　采访·撰文=李永胜

　　今年7月31日，全球最大的显示器制造商冠捷科技集团，为了对两位新加盟的高管表示欢迎之意，以从来没有过的高调，召开了一场以“揽英才、塑全球品牌；拓疆土、展CE宏图”为主题的新闻发布会。

　　“我等这一天已经等了18个月了。”冠捷科技集团副总裁兼欧洲区亚洲区总经理段振华抑制不住自己的兴奋。

　　这两人，一个是原康佳平板营运中心总经理，兼任多媒体营销事业部副总经理刘丹，现在他已经是冠捷科技亚洲区消费电子事业部总经理，另一个是原联想全球采购部高级总监禚春磊，现在他是冠捷科技亚太区IT销售事业部总经理。

　　联想是冠捷最大的合作伙伴之一。从合作伙伴那里挖人并高调亮相，对冠捷来说这还是第一次。分析人士认为，此举不但标志着冠捷在CE(消费电子)事业上的正式宣战，也意味着IT之外，品牌已经真正成为其一个重要战略。

　　而回想到40多年前，冠捷还是一家生产电视机的企业，由于面临亏损，被迫从CE转向IT代工，没想无心插柳之举，倒成就了后来冠捷全球显示器制造商老大的位置。如今，它又回来了，不仅要做代工，还要做品牌，不光做IT，还要进军CE。

　　不过，另外一件事也让冠捷科技(TPV)董事长兼行政总裁宣建生博士感到很开心。今年六七月份，冠捷自有品牌显示器一举超越多年来中国市场上的劲敌三星，在中国市场获得了市场份额第一位置。

　　崛起篇

　　2005年4月，宣建生在北京高调宣布了冠捷的“品牌第一宣言”，即要做到中国品牌显示器市场的第一。在此后的三年中，AOC冠捷按照计划实现了三步走战略的前两步目标，成功稳居中国显示器市场第二。而现在，实际上已经实现了当时的设想目标。

　　对于冠捷何以能够在短期内，摆脱代工企业做不了品牌的形象，两个人也有各自的解释。

　　“中国市场是AOC冠捷的Home Market(母市场)，中国区运营团队非常熟悉这个市场，而冠捷科技在中国内地的‘五角星’生产布局：位于北京、武汉、苏州、东莞和福清的五大制造中心，也为AOC在中国市场的拓展提供了强有力的支持。”在总结AOC冠捷能够在中国市场率先取得突破的原因时，宣建生这样总结。

　　而一直负责营销的段振华，则认为“冠捷自有品牌显示器在中国能超过三星，做到第一，模式起到了关键作用”。他认为冠捷模式的成功有四个关键点：坚决不采用总代理；不给渠道压货，保持渠道顺畅；把风险留给自己；加强市场渗透。

　　确实，面对三星等众多显示器强大的品牌拉力，冠捷能做的，就是想尽办法贴近最终消费者，并把利润更多地留给渠道，提升品牌推力，靠这些领域形成的黏性，来与三星角力。

　　其实，早在宣建生宣布“品牌第一宣言”之前的2002年，冠捷就已下定决心，要改变过去主要靠代工的布局，打造自己的品牌。

　　当时，在很多内地和台湾品牌当中，不采用总代理模式是很少见的。三星显示器采用的是大区总代理制，飞利浦等都采取的是大片区总代理+城市代理制模式，省级和地区级市场再采取代理和经销商模式。大区总代理的好处是在厂商可以投入较少的销售人员，而且降低了交易成本，适合品牌拉力大的企业。当时很多的显示器后进品牌都采取了大区总代理制，为的是总代理更为熟悉环境，而代理利润的集中也有利提升大区代理的积极性。

　　但刚刚开始的冠捷并没有采取这个思路，而是坚持采用了省级代理制。

　　“作为一个后来者，一方面，早期有实力的代理商几乎都被先进入者占领了，冠捷不得不更进一步地推动渠道扁平化；另外一方面，冠捷品牌的拉力还不强；第三，渠道的扁平化加上厂商管理能力的提升，就能提高利润率；而更为重要的是，细分的市场能让厂商的销售人员离消费者更近，更能第一时间得到终端的信息反馈，有利于适时调整市场策略。”冠捷科技中国区AOC品牌销售总经理周伟君这样解释。

　　冠捷也不主张向代理商压货，并给予渠道商比同行高的利润率。在IT渠道内部，一直存在厂商向代理商压货现象，这已经成为IT渠道不成文的行规，很多销售人员认为把产品卖给代理商基本就算完成任务了，甚至有的厂家也这么认为。这种做法经常导致的结果是，产品降价很快，有些代理商不愿意低价出货，结果形成积压，影响了后一阶段的销售。结果双方互相埋怨，这也是厂家经常更换代理商的原因。

　　段振华是冠捷内部最反对向代理商盲目压货的领导之一。结果，很多销售人员找到他埋怨，理由是不压货的话完不成任务，而且如果把货压给代理商，他们反而会全力以赴地推广和销售。

　　“你为什么不让他卖完了挣到钱之后接着卖呢？这个积极性应该更高，否则把渠道压满了甚至堵塞了，下个月的压力更大。”段振华耐心做着工作，结果销售人员被说服了。

　　冠捷的这一做法也让代理商受到了鼓舞，果然在当时的几个显示器品牌当中，冠捷卖得最快。

　　货不让压，又没那么多钱打广告，怎么办？很多厂家的做法是，代理商或者经销商需要自己掏腰包在店面摆放样机，结果，型号众多的样机折旧费对很多终端代理商也是一个不小的投入。

　　而段振华的办法是，提高渠道曝光率。但由于对这一做法的讨论由来已久，段振华也不敢马上做决定，于是先在天津和广州试点，采取了自己出钱或者把新样机三折五折的办法给代理商做陈列，之后在全国推开。当时也只有财大气粗的三星等几个品牌才敢于采用这一做法。

　　事实证明，这一办法受到了渠道的欢迎，也使得冠捷的每次新产品上市都能以最快的时间、最好的位置和展现在市场面前。

　　2006年，随着竞争强度的提高，显示器渠道向三四级甚至五六级市场渗透，将会是众厂商的一个必然选择，区域代理逐渐也成为大势所趋，而区域渠道加速拓展新兴市场的特征也日益逐渐凸显。

　　冠捷也迅速调整营销策略，采取“做精、做深、做强”的渠道精耕思路，以便增强对市场的敏感性。从今年4月开始，冠捷科技集团中国区自有品牌总经理徐文选正式开启了AOC “下乡耕田区域行”，其目的是开辟抢占四五六级市场的重要战场，开展“城乡绿野计划”，实现无间隙营销。其实，冠捷这样做还有一个目的，就是通过帮助渠道致力于知名度以及终端形象店的建设，加大全国大中城市终端形象店的建设和样机提供，以此来加大品牌曝光频度，帮助渠道完成“造血功能”。

　　在去年的一次渠道会议上，段振华还亲自给渠道打气。“作为厂商，我们最为关心的不是你目前能分销多大的量，这不是我们考核渠道是否优秀的标准。如何应对竞争激烈的市场形势，形成自身的良性生命力、核心竞争力和持久战斗力才是最为重要的。”

　　在他看来，与渠道保持长久的合作并让其得到相当的利益是立足的根本。他希望通过与渠道共进退，来共同做大品牌，做强品牌，打通产品的通路，从而形成双赢。

　　但在IT和CE业已经越来越全球一体化的今天，仅仅埋头做事情，是不足以成就一家全球性领导品牌的。其实除了中国之外，冠捷一直在进行全球范围内的设计、生产、制造、市场等方面的布局。

　　布局篇

　　2004年时，显示器代工的净利润率已经逐渐降低到3%左右，冠捷科技开始大规模的全球布局。当时，它已经成为世界第二大PC显示屏制造商，为DELL、IBM、HP、联想等重量级PC厂商生产显示器，拥有冠捷(AOC)和Envision、Topview三个品牌。

　　这一年12月，冠捷科技(0903.HK)及飞利浦联合宣布，双方签订意向书，冠捷将接手飞利浦的个人电脑显示器及平面电视业务的设计、生产和售后服务，交易价值3.58亿美元。

　　通过这一交易，冠捷科技把飞利浦在全球的四大制造工厂及研发部门纳入囊中。这些工厂包括飞利浦位于中国苏州、东莞的显示器和平板电视业务制造厂，以及位于匈牙利Szekesfehervar和巴西Manaus的制造业务。此外，飞利浦还将把位于中国台湾的OEM业务单位和开发中心，转移给冠捷科技。

　　根据协议，飞利浦将上述业务资产及资源转移给冠捷，共涉及员工数目1700人，同时还会集中推广和销售其品牌电脑显示器及平板电视产品。

　　移转程序完成后，冠捷科技成为全球最大的电脑显示器制造商，年产量将超过3500万台，飞利浦也成为冠捷科技最大的股东。此外，冠捷亦将成为飞利浦自有品牌电脑显示器及低端平板电视的优先供货商。

　　尽管飞利浦还保留了两个制造工厂，以作为高端液晶相关产品的研发和设计的平台。但由于飞利浦是冠捷的最大股东，冠捷可以一直把这一合作层级提升。如今，飞利浦42英寸、47英寸平板电视已经交给冠捷科技代工，而在2008年52英寸等高端产品也将交给冠捷。

　　但这只是冠捷全球全球化布局的一个引子，实际上一整套的全球体系布局已经形成。

　　“冠捷在全球的布局一方面是要贴近OEM客户，一方面贴近上游厂商，除了能够减少关税和运输所带的成本提高外，也形成了对自有品牌的支撑。”徐文选说。他还透露，最近，公司投资8000万美元的波兰平板电视工厂已经破土动工，而在将来，墨西哥和北美也要去卡位。

　　从全球化的路径来看，冠捷与很多中国IT和CE企业不同的是，冠捷早在这之前，就在全球拥有多家工厂，这让冠捷对欧洲等市场并不陌生，而其他中国IT和CE企业则大多在中国走完制造和品牌路线之后，才开始迈向国际市场。

　　近几年，很多中国的彩电企业在全球化的扩张中遇到了本地化等方面的困难，从而引发了亏损。宣建生认为，关键问题在于没界定清楚“什么该做和什么不该做”，在他看来，决定做什么是容易的，而决定不做什么是最难的。

　　“实际上很多欧美CE企业在当地的优势在于品牌，而不在于工厂，中国企业在收购或者与之合作之后，在管理好工厂的同时，也同时要管理好品牌，这对他们是一个很大的挑战。”他说。他认为，欧洲市场的特点与中国的不同在于，那是一个渠道成本很高的市场，所以中国企业的做法也要进行适当的调整，而这个关键点在于打造品牌或者进行品牌定位上的调整。

　　一直以来，冠捷旗下就拥有三个自有品牌，包括Envision、AOC、Topview。三个品牌在市场定位上实现互补，覆盖整个显示器市场：Envision主攻高端显示器市场，针对追求生活品质的高数字化人群；AOC产品线长、产品丰富，主攻大众需求市场；Topview则针对注重采购成本的行业市场和部分DIY市场。

　　从2004年开始，冠捷在中国市场不断针对AOC品牌进行形象宣传，通过“视界头等舱”活动，把AOC显示器产品细分成商业和家用两个系列，大幅度改变家用产品的外观设计。

　　除了中国市场外，AOC品牌还覆盖了美国、欧洲、南美、东南亚等市场，其中又以北美和南美市场份额较大，但欧洲和东南亚市场的增长潜力不容忽视。段振华透露，基于战略上的考量，冠捷科技将下一个主攻方向定在了欧洲市场。欧洲市场国家众多，并且北欧与南欧、东欧和西欧的地域差别也比较大，一定程度上类似于中国市场，因此AOC冠捷在中国市场的成功经验也许同样值得欧洲市场借鉴。

　　在禚春磊加盟之后，亚太市场也悄然启动。禚春磊透露，由于亚洲国家和地区数量众多，对于不同国家的市场，冠捷将区别对待。印度市场由于非常大，这几年经济发展较快，内需增长势头和中国非常接近，将放在首要位置；第二位的市场是像马来西亚、越南、泰国、菲律宾、印度尼西亚等国家，它们将作为二级市场；第三类市场指的是像澳大利亚、新西兰、韩国以及中国香港和中国台湾地区，这些成熟的区域将采取不同的模式。

　　整合篇

　　显示器领域向来被很多人认为是一个没有技术含量的产业，唯一依靠的仅有规模。但在宣建生看来，显示器行业的竞争远远不止于规模。收购飞利浦的相关生产、设计和制造业务，对冠捷而言，不是一个简单的扩大规模的过程，还包括一个相互学习，甚至是一个整合优化供应链的过程。

　　早在三年前冠捷收购飞利浦个人计算机显示器及平面电视业务时，并不为业界所看好，诸如“低端生产线是否会带来高价值”等质疑之声纷至沓来，尤其是在液晶时代初现端倪的时候，冠捷的这一做法多少让人有点重蹈“TCL之于汤姆逊”覆辙的担心。

　　但最近刚被宣建生授权管理冠捷欧美业务的段振华认为，“任何的一个世界500强企业，都有我们学习的地方。AOC在工厂的管理上本来就有一套”。他认为，飞利浦的优点在于包括产品设计在内的软管理，这要比冠捷先进很多。他这方面，给出飞利浦的评价是90分，而冠捷只做到了80分。

　　为此，在冠捷收购飞利浦业务的前两年，冠捷曾经派遣了五名工厂的高级管理人员到飞利浦的苏州工厂学习了三个月，同时也派人到飞利浦的台湾地区工厂学习。

　　“飞利浦是一个非常重视数据的公司，他们的很多设计、生产、制造的环节都需要量化，拿出准确的数据，以模具为例，用什么样的模具，飞利浦的工厂的要求非常严格，产品的生命周期也从业界公认标准的7万小时增加到了9万小时，比同行高出2万小时。”段振华坦陈，这个学习和整合的过程让冠捷受益匪浅。

　　但在供应链的效率上，冠捷的效率比飞利浦要至少高35%。相当长的一段时间内，原来飞利浦的工厂和冠捷的工厂都把各自的优势数据化，并拿出来在一起讨论和评比，选择最优最好的方案。这一专项活动持续了达一年之久。

　　到2005年，飞利浦集团的190名研发人员加入到冠捷的团队中，使冠捷在液晶技术领域的研发能力大幅提高。

　　以垂直一体化在产业链中挤利润

　　在逐步扩大规模的同时，冠捷一直没有忘记的是垂直一体化。

　　宣建生透露，其实一直以来，冠捷就一直低调地朝着上游的供应链进行着一体化。

　　从事IT制造业的人都知道，面板加工的后一道工序模组(LCM)是显示器生产制造过程中一道重要的工序，其在生产线中的作用是把背光板、驱动IC等放进去进行加工。宣建生算了一笔账，背光板占整体材料成本的20-25%，驱动IC占到了5%~10%，而面板的运输、包装成本，在17英寸里面一片会花到2~3美元。

　　显然，从加工环节上看，这道工序应该“离冠捷更近”，这样就可以大大节约上下游合作伙伴之间的包装和运输成本，提高效率。但一直以来，模组工厂都由上游面板生产厂家所拥有。但对于冠捷这样的加工企业而言，包括模组环节在内的一体化生产线的建设将能大大降低成本，提升获利能力。

　　所有这些“小钱”，都被有着多年制造经验的宣建生看在眼里。

　　但宣建生的这一想法却得到了上游面板企业的强烈反对，认为冠捷“把手伸到别人的口袋里去拿钱了，把别人该赚的钱给赚了”。经过反复游说，上游面板厂商认识到，其实他们并没有少赚钱，只不过冠捷赚的是中间环节节约出来的价值，越来越觉得这个环节确实应该是由冠捷来做，有利于提升整体效率。

　　但众多上游面板的模组厂都建好了，也不能搬家，于是宣建生便采取合资和收购的方式整合上游，做到了在互利的基础上优化供应链。

　　目前，冠捷科技(TPV)与中国台湾第五大液晶面板厂瀚宇彩晶合资的液晶模组厂已经投入量产。该模组厂位于武汉市，依托冠捷科技庞大的产能，采用从LCM组装到LCD显示器成品出货“一条龙”的先进生产方式。该模组厂目前已经有两条LCM组装线开始试产，预计初期月产能为20万台LCD显示器。

　　而在此前，由中华映管(CPT)与冠捷科技共同投资4500万美元、位于福建省福清市冠捷科技厂区内的液晶模组厂华冠光电，也已经于2006年初落成，该工厂同样采用“一条龙”出货方式，产能全部用于满足冠捷科技的需求。

　　除了模组之外，冠捷也在积极谋求在上游面板上的控制权。

　　宣建生分析，以冠捷现在的出货量，每年能消化掉的面板达4000万片，而一个京东方的五代线每年只能供应冠捷1000万片。按照冠捷的计划，2008年保守估计将能消耗5500万片，未来3～5年将能做到7000～8000万片。按照这一数量估算，至少需要一条五代线，一条六代线，一条7.5或者8代线。

　　“将来，我们将通过投资的方式与一些面板厂商建立‘拥有’关系。当然，这些建设的费用非常高，以我们现在的股价和资本，不适合马上扩股增发，那样的话，会把每股利润稀释，这对股东也不负责。我们会稳扎稳打，先采取投资和联盟的方式，在利润改善之后，我们一定要在这方面最垂直整合，不排除收购的方式，争取自己拥有30%~40%面板的控制权。”按照宣建生的计划，未来冠捷一定在液晶面板上扮演一个重要的角色。

　　蓝海篇

　　冠捷是上个世纪80～90年代中国台湾电视领域的老兵，当时台湾最大的对外彩电出口厂商。此后冠捷的一部分产品出口美国，但后来遭遇美国的反倾销策略，才被迫转型，这决定了后期的冠捷开始走显示器大工之路。

　　收购飞利浦显示器和平板电视业务让其一跃成为全球最大的电脑显示器制造商。逐步奠定了显示器领域的王者地位之后，对于众多国产电视机厂商杀得头破血流的平板电视领域，冠捷却认为是一片蓝海，高调进入。

　　“其实无论是在中国还是全球，并没有一个绝对的红海和蓝海之分，在很多时候和很多地方，它们还是重合的。创新就是对已存在的市场需要找到不足并更新；对于潜在的未拓展的市场需要调查和发现需求；但是也许不必去颠覆，而只是在原有基础上做得更好”，对于后来者冠捷能够在CE市场找到机会，宣建生这样理解。

　　其实，无论是CRT还是液晶电视，中国市场竞争的激烈程度都已经尽人皆知。同样，“不管从哪个角度上看，欧美都是一个杀戮战场”，无论是IT厂商还是家电厂商，都习惯用这句话来形容他们在欧美市场的感受，一方面欧美品牌在当地有着先入为主的天时和地利的优势，另外一方面，欧美的家电卖场从时间上早于中国实现并购和整合，实现了连锁化，逐步实现了品牌的集中化。

　　“但这并不意味着没有机会”，宣建生表示。最近，一个名不见经传的小品牌Vizio最近异军突起，跃居美国平板电视销售冠军，一举超越三星、LG和索尼。

　　这一事实来自于美国市场调研公司Display Search公布的2007年第二季度北美彩电市场调查结果。数据显示，第二季度，从各品牌的供货量份额来看，美国Vizio在液晶电视及平板电视领域均跃居到了首位。

　　数据显示，从液晶电视市场上各品牌的供货量份额上，美国Vizio居首位，占12.1%，排名从第一季度的第4位大幅上升。这是Vizio公司于2003年中期进入电视机市场，首次在美国市场占据榜首位置，其供货量比上年同期增加433%，而排在第2位的是上季度排首位的韩国三星电子。

　　从平板电视(液晶电视及PDP电视)市场上各品牌的供货量份额看，排在首位的是Vizio。在该市场上，Vizio同样力压三星，占据了榜首位置，份额比上季度增加3.1个百分点，上升到了11.9%。第2位是三星电子，份额占11.3%。第3位是夏普，份额占7.9%。

　　Vizio迅速成长的原因在于，其将目光瞄准了会员制的大型量贩店，打破了原先被领先的三星、LG等大品牌所建立的价格体系，迅速扩大会员制大型量贩店的销路。此外，在美国环城、Sears、沃尔玛等会员制大型量贩店以外的渠道，同样保持了具有吸引力的价格，也使销路得以扩大。

　　整个电视市场的各品牌供货量份额方面，居首位的是三星电子，第2位是船井电机，第3位是Vizio，所占份额分别为11.3%、9.4%、9.2%。与CRT电视的低迷相比，供货量比去年同期增长的只有Vizio和夏普。在该领域，Vizio也比去年同期增长340%，实现了供货量的增加。

　　这个注册了美国品牌的台湾公司与冠捷多少有点相似，原来一直做显示器代工，唯一不同的是规模并没有冠捷大，但进入液晶电视要比冠捷早三年。在他们认识到显示器已经成为一个大众化的产品之后，毅然转型，把有限的资源和精力投入到了平板电视当中。

　　在宣建生看来，无论做竞争多么激烈的市场上，都是“江山代有才人出”。Vizio的成功归结于关键的两点，一是在于Vizio找到了适合自己的定位，集中精力做好美国市场，二是专门做液晶电视里的大尺寸，价格比夏普、三星便宜20%；三是先从五星电器等小卖场做起，销售渠道也从传统卖场进入了沃尔玛。

　　对于Vizio品牌在美国市场的快速蹿升，段振华把其称为“深口袋战略”，即瞄准最知名的品牌步步紧逼，通过全球化卡位欧美，在中国，冠捷已经把这一策略运用得炉火纯青，在很多区域市场的初期，这一做法也非常有效。

　　低成本的快品牌：平板电视

　　早在2002年，当时全球范围内的液晶面板生产线布局是，五代线刚刚量产，六七代线才开始规划，冠捷科技就看到了液晶电视的成长潜力，并预测液晶电视时代一定会到来。

　　“液晶电视将是下一个业务重心，希望今年冠捷的液晶电视出货量能增长一倍，达到500万台。未来五年中，冠捷预计其液晶电视年出货量将突破2000万台，市场份额是10%～15%左右：宣建生给CE部门下了这样的目标任务。

　　2004年冠捷决议进军CE平板电视领域的时候，高端电视正成为传统电视机厂商的利润增长点，到今天当冠捷科技经过一轮调整，决议大举进军平板电视市场的时候，这个市场上已经产生了三股力量：一是传统的电视机厂商，二是由惠普、戴尔、联想等形成的纯IT企业，三是以冠捷为代表的代工企业。

　　相比另外两股势力，宣建生保持谨慎乐观态度，他认为，冠捷进军CE将有着两个方面的优势：

　　一是站线不长，相比三星等玩家，冠捷并没有将战线拉得太长，而是仅仅围绕在显示器和平板电视领域。而其他“纯IT”势力还在观望，他们目前的核心还是如何在PC领域争夺优势，而其组织结构的调整在短期内也并非易事。

　　二是从设计、制造等环节来看，除了音响、调频、外观等部分外，显示器和平板电视的并无多大差别，其中有70%～80%零件是相同的，这使得冠捷可以在自有品牌的代工品牌之间灵活调节。如今，冠捷科技除了不断消化和吸收通过吸收自身在CE领域的设计能力，更是把一部分的专业设计能力通过外包来加快步伐，使得平板电视产品“更像出自大牌CE厂商之手”。

　　第三是IT在各个方面的速度一直快于传统家电厂商，这个快不仅体现在技术更新的速度上，对于冠捷而言，更体现在设计和产品的更新上。

　　在传统电视领域家电厂商往往一年的时间才更新一个产品，最快也是半年到八个月。而在CRT时代，两年才更新一个产品。而在显示器领域，因为有了IC模组化，零部件也逐渐减少，这个“快”的优势就容易发挥出来。而在四、六级市场，IT的这个速度更快，同时规模也能发挥低成本的优势。

　　宣建生强调，传统电视厂商的优势在于品牌和渠道通路，但是IT更有规模。虽然3C融合是大势所趋，但从市场和应用层面的完全融合，依然要走很长的一段时间。在未来，究竟谁能够在CE领域胜出，没有个短则三年，长则五年的时间，是看不出来的。

　　事实上，平板电视如果没有规模的优势，别说是做品牌，存活下来的机会都很小。

　　数据显示，2007年上半年，国内市场平板电视需求持续增长，已经实现平板电视销售360万台，其中液晶电视330万台，等离子电视30万台，全年消费需求有望接近800万台。

　　一组调研数据显示，2005～2007年在打算购买彩电产品的消费者家庭中，有购买平板电视产品想法的消费者家庭比重由53.4%增至82.5%，平板电视已成为大部分城市消费者购买电视的首选。2005年有购买传统CRT电视想法的消费者还占43.6%，而在2007年上半年这一指标已降至11.3%，下降32个百分点。

　　与此同时，在国内企业的价格战之外，国外品牌也纷纷降价，连从不靠价格战取胜的索尼都出现了大幅度降价格，平板电视大有重蹈当年在CRT领域国产品牌对国外品牌“驱逐”之覆辙。

　　在平板电视以如此快速增长的需求和市场的背景下，却是中国平板电视厂商的集体亏损，其中的TCL、长虹、康佳、海信、创维等传统电视厂商莫不如此，无不凸现出在平板电视领域规模的重要性。

　　此外，在平板电视领域，传统电视厂商面临的挑战还在于，它们需要在传统CRT和平板电视两个领域齐头并进，而出现大面积亏损的原因，归根结底还是调整的速度没跟上。目前国产彩电企业普遍采取的是品牌和生产两条腿走路的方式，其中，品牌业务普遍优先于生产而受重视，液晶面板价格的不断波动也使得他们必然以CRT的利润去补液晶，制造规模的显示对国产品牌的影响会直接反映在国产品牌对上游资源的议价能力上。而冠捷没有这个负担。

　　三年前，冠捷在确定品牌策略的发展策略，在实现规模化的基础上保持强势地位，把规模效应充分发挥出来，走品牌之路。回过头来看，段振华认为这个过程目前已经完成。从2008年开始，冠捷开始进入第一个五年计划——品牌战略，2008年冠捷在品牌上的投入将增加一倍，达到一个亿人民币。

　　刘丹认为，平板电视和CRT电视在市场操作层面并没有本质的区别，其中有两个关键，其中一个是规模化，以中国市场为例，一个传统电视企业如果在平板电视产业做不到600万到1000万，将来肯定很难生存，目前，没有做到这个层级的企业基本退出了。一个是纵深化，曾经有企业做的很好，但是由于产业链深度挖掘的不够，就是往上拓展的深度不够，最后还是退出了这个市场的竞争。到目前，冠捷在面板采购上已经占据了全球面板的30%，已经“踏进了成功的门槛”。

　　拷贝IT渠道——千店计划

　　早在2004年，冠捷的平板电视刚刚面市的时候，采用过直销模式，期望能够在旅游、KTV、车载等行业获得重点突破。冠捷当时的思路是，由于在电视产品上是新品牌，直销模式可适当弥补品牌上的劣势，而平板电视处于市场导入期，价格偏高，通过直销模式可有效地与消费者沟通和促销。

　　“现在看起来有点像游击队”，今年则不同，冠捷要采取阵地战的模式，段振华透露，目前，在产品层面，平板电视从17英寸到42英寸，冠捷已经做好了充分的准备。为此，冠捷给自己定了下了AOC品牌液晶电视2008年全球做到30万台，三年之后超过100万台的目标。刘丹认为，“按照这个计划，五到十年之内做到1000万台也并不是没有可能”。

　　加盟冠捷之后，刘丹所带领的CE团队把自有品牌销售渠道分为四个部分：一个是传统的IT卖场，主要销售19英寸、20英寸、22英寸、24英寸、26英寸等小尺寸的CRT电视，因为这些产品看上去“既是显示器，又是电视”；二是超市；三是传统CE渠道，即国美和苏宁，但传统家电卖场的成本很高，这要到2009年才能真正实施；四是酒店、网吧等细分领域和行业等市场。

　　“这个渠道构架看起来是个无选之选，实际上也是一个必然。对冠捷来说，最大的挑战是渠道问题，实际上，冠捷的OEM客户已经有索尼、飞利浦等大品牌。从产品和技术上讲，冠捷电视的技术应该说和国内的其他品牌是不相上下的，我们现在用的两条产品线既有索尼飞利浦用的核心方案，也有国内用的核心方案。产品、规模和纵深度都已经具备”，刘丹说，目前的CE市场形式对于冠捷来说，依然是一个知名度问题，事实上，之所以暂缓进入国美和苏宁，是因为如果一个品牌的销售量占不到卖场整体的10%的话，一定会被挤出去，这已经成为3C卖场一个不成文的游戏规则。

　　事实上，很多传统IT渠道也面临着一个通过增加产品线来提利润的主观愿望，没有人愿意在CE大潮到来之时错失机会。而IT卖场相对开放，随着消费者的成熟，IT卖场的销售也会逐渐上升在，这将为冠捷在CE卖场奠定一个坚实的基础。

　　未来一年内，冠捷首先会把原来的IT渠道作为售卖中小尺寸液晶电视的核心渠道和战略渠道，会进入全球1000～2000家IT卖场。“有了这个基础，再去拓展传统的CE渠道的时候，应该会是水到渠成。这应该是一条稳健的路，反倒把本来的劣势变成了优势。而不会像很多传统电视机厂商，一上来就走CE渠道，反倒形成了大面积的亏损”，刘丹表示。

　　未来篇

　　一直以来，代工企业做品牌失败者多成功者少，无法转变思路而在二者之间徘徊不能自拔，这似乎成为了代工企业做品牌的最终归宿。其中原因在于，代工方面的巨大成功使得这些企业形成了以低成本为核心的经营理念，这与品牌文化格格不入。

　　自从2003年开始，台湾代工企业已经先后有鸿海、奇美、神达等从老本行代工走向品牌之路，实现艰难的路径转移。

　　许多台湾公司在努力打造自有品牌时都难以适应自己的新角色，因为跟台湾为外来品牌设计和制造产品的传统商业模式相去甚远。

　　很多人对代工出身的冠捷也投去了怀疑的目光，但宣建生的总结是，过去的十几年间，冠捷在代工和自有品牌的投入上的比例是7∶3，但冠捷必须这么做，不然的话，就没有现在的冠捷，可能是代工也没做好，品牌也没做好，更有可能遭遇更大的生死危机。因为那个时候的代工还没有足够强大。如果一个母亲不健康的话，很难说孩子会健康成长。在早期阶段，品牌也依然会以制造为基础。

　　“品牌对于冠捷来说是一个百年大计，两条腿走路才能走得更远，”在宣建生看来，CE市场多年的发展表明，品牌的打造并非一日之功。如果没有规模化作为支撑，CE业务上的品牌之路就像水中之月。既做代工又做自有品牌，既做IT也做CE，关键是把握好分寸和火候。

　　如何避免代工企业做品牌的“必然窠臼”，一直以来有很多争论，“分家宜早不宜人”成为一个主流的声音，为了尽快摆脱手机业务整合失败带来的巨亏，明基从2006年8月决定分拆自主品牌和代工业务，而华硕也在其掌门人施崇棠的力主下宣称在2007年之内完成代工和自有品牌的分家，这比原来的计划提早了两年。一时间，“分家”成为走上品牌之路的台湾代工企业的必然路径选择。

　　“分是肯定的，如何分以及怎么分却是个值得深入思考的问题”，宣建生说。

　　其实一直以来，在三星内部，面板部门和液晶显示器及平板电视部门都是分离的，后者在前者的采购只占据了整体销售量的两成，而随着台湾上游面板企业的成本优势相比日韩等厂商逐渐显现出来之后，同一个利益集团旗下的企业在供应链上的自由选择并引进竞争逐渐成为一个透明的规则，其所带来的经济效应也日益明显。

　　“任何一个客户都不可能把定单完全交给一个代工企业来做，一定会多找几家分担风险”，宣建生表示，三年来，冠捷的自有品牌一直在逐步走向独立，不过目前还是一个虚拟的机构。在自有品牌上，宣建生引入了冠捷与众多OEM客户之间的机制，而在以前，工厂生产什么样的产品，自有品牌部门就销售什么样的产品。现在规格、功能等方面的设计，自有品牌部门都可以自己做主，“甚至和上游面板谈采购的权利都给了他们，如果他们对冠捷科技的产品、质量、价格和服务不满意的话，也可以到外面去采购。”

　　在冠捷科技内部，专门针对每一个客户成了单独的服务部门，包括索尼、联想、惠普、LG、优派等OEM和ODM大客户。对于自有品牌，冠捷科技给予也专门成为了一个部门服务于自有品牌事业部，段振华说，“这有点像冠捷科技专门服务于OEM大客户联想的一个部门”。

　　是否应该进行这样的组织机构和运作机制的调整，曾经在冠捷科技内部有过很长一段时间的争论，很多人还是一时无法转变思维，这也在所难免，因为冠捷的很多员工在冠捷工作了很多年，制造业的思维习惯和企业文化已经过于强大。

　　“一定要独立，如果现在不开始，那就永远没有机会了，自有品牌就永远是一个附属，”这是宣建生在说服分歧意见的时候说得最多的一句话。

　　“但这个分离的过程也不能太快，只能一步一步走。如果过快独立，风险也相当大，因为现在还不够强大，将来一定彻底独立，不然对品牌也是一个损害。在国内IPO也不是没有可能，”一方面宣建生已经下定决心让自有品牌单飞，一方面又要稳步推进。

　　回顾冠捷几年间走过的自有品牌之路，宣建生认为只能打60多分，现在才是真正迈出了战略性的第一步。

　　对话宣建生

　　数字商业时代(下称DT)：在收购飞利浦相关业务之后，进展如何？

　　宣建生(下称宣)：飞利浦出售相关业务之后，把大部分资源投入到产品设计、销售和品牌推广中去。其中80%～90%的产品制造都外包出去，找冠捷科技这样的公司去设计、采购、制造和售后服务。之后飞利浦和冠捷的合作在不断升级，42英寸、47英寸、52英寸等尺寸的平板电视也会交给冠捷来做。冠捷科技这两年的研发能力进步很快，这也是当年我们收购的动力之一。

　　DT：飞利浦在平板电视上做得不错，在消化的过程中，尤其在平板电视上，都学习到了什么？

　　宣：飞利浦在消费电子上是一个非常优秀的企业。在平板电视上，冠捷向飞利浦学到了很多东西，尤其是在品牌定位、研发和设计上，还有就是影音和画面的调试。另外，在给索尼的传统消费电子ODM客户的设计和制造中也取得了很多宝贵的经验。显示器和平板电视的不同体现在几个方面，显示器是个小众产品，在办公室里用得多一些，而电视是个个性化产品和大众产品，设计的样子要讨人喜欢。

　　DT：近年大举进军CE市场，冠捷的优势和劣势是什么？

　　宣：IT的长处在于IT技术革新很快，产品更新换代也快，市场发展也快，具体到冠捷还有规模优势在里面。国内的传统CE厂商的优势在于品牌和渠道通路，对他们而言，需要在CRT和LCD两条腿走路，目前最为痛苦的是在液晶时代如何甩掉传统的包袱，而我们的渠道在传统IT渠道，这是我们最大的挑战，最需要时间去做的是渠道。现在19英寸到26英寸的冠捷产品在电脑城能看到，他们本身既是电视也是显示器，传统的IT渠道经销商也需要向CE转型，他们也想做更多的生意。

　　DT：我们看到很多CE厂商在全球化的时候碰到了一些困难，尤其是在兼并收购过程中，在进行全球化布局的过程中，冠捷如何避免这个问题？

　　宣：其实我们在海外的经验比较丰富，第一，懂得什么事情能做什么事情不能做，能够量力而为。决定做什么不最难，决定不做什么是最难的。但很多中国的企业喜欢什么都做，研发、采购、制造、销售、品牌等等，往往不能发挥自己核心的优势。第二，什么时机去做。实际，今天到海外去并购一个企业，要弄清楚人家的核心资产在哪里，有的核心资产不是在工厂，而是在品牌。如果工厂一口气接下来，而品牌没管理好，工厂就变成了很大的负担。

　　DT：目前在供应链的上游，面板厂商之间的竞争非常激烈，生产制造的企业也是。很多人说显示器和电视没什么技术，冠捷的核心在哪里？

　　宣：我们通常讲的技术有两类，一个是专利技术，另外一个是商业技术，比如规模经济、经营模式等等。一台显示器有200多个零件，冠捷能做到不良率少于一个百分点，客户超过30个，是一个技术，同样，对于中国五个工厂、全球八个工厂的管理也是技术。

　　DT：目前，冠捷在全球范围内使用了三个品牌，AOC、Envision(易美逊)还有Topview 将来如何规划？

　　宣：关于这一点由自有品牌的负责人自己去定，他认为怎么适合就怎么做。

　　DT：自有品牌这部分接下来如何进行组织调整？

　　宣：我们也希望在中国赶快做到第一名，在中国培养出一些人才了把中国的成功的模式推广到美洲、欧洲和其他地区。我们现在强的是南美和印度，会做一些人员和做法上的调整。在自有品牌这部分，成立了能够承担设计、采购的虚拟组织，工厂把他们当作OEM客户看待。它也可以到外面采购，有这个自主权。

　　DT：我们看到冠捷一直在追赶三星，你认为冠捷和三星的差距在哪里？

　　宣：三星推出产品的速度、产品的设计和产品的多元化都是这么多年来冠捷一直学习的地方。他们产品线很长，而我们比较专注。但并不是在全球任何一个市场三星都是第一，我们会像在中国市场一样做好全球市场，从第三到第二最后到第一。自有品牌有冠捷科技的强大后盾，我们会做内功，加上领导团队很强大，

执行力也很好，有实力也有决心把品牌做好。