分析：戴尔创始人重掌帅印

　　CNET科技资讯网 9月11日国际报道 最近的一个下午，迈克尔·戴尔在公司总部的一个会议室内“夸耀”称，公司的利润超过了华尔街的预期。他说，这是一个令人鼓舞的信号━━公司恢复了生机。

　　在过去的数年中，戴尔忽视了个人计算产业的主要增长趋势。它错过了笔记本电脑销售和消费者市场上的主要趋势，在海外销售方面落后于竞争对手，失去了因超高效率的供应链带来的利润优势。惠普已经解决了它自己的问题，超过戴尔成为了第一大PC厂商。

　　戴尔的问题不仅仅在于制造和营销PC。在经过一年的内部调查后，戴尔上个月承认一些经理人为地提高了2003-2006年的业绩，以实现销售目标。戴尔预计这期间的利润将减少5000万-1.5亿美元，与戴尔的利润相比这只是九牛一毛。这一消息表明，戴尔的企业文化使得一些高级经理有修改业绩数字的压力。美国

证监会已经在对戴尔的财务问题展开调查。迈克尔解释说，过于关注短期利益是公司面临问题的主要根源。

　　最近遭遇的挫折对于任何一家公司而言都是令人羞辱的━━对于戴尔尤其如此。戴尔在高科技产业之外都是大名鼎鼎，与沃尔玛等公司一同出现在了商学院教材中。

　　成功的企业家都善于在当前的困难寻找新的机遇，迈克尔也不例外。他说，他的目标不仅仅使公司盈利，而是要改革戴尔的一项长期计划。

　　在迅速成为PC产业领头羊的过程中，“戴尔”模式依靠的是通过互联网或电话的直销业务，而不是通过零售商销售产品；下调产品价格赢得市场份额、专注于计算机硬件和服务、过份倚重美国市场、坚持不收购。而在1月份重掌帅印后，迈克尔改变了这一切。

　　据与会者称，迈克尔曾多次在内部会议上表示，戴尔模式并非是一种宗教。戴尔不再看重短期的目标和解决方案。但是，重新设计戴尔模式将是一场巨大的挑战。哈佛商学院的教授大卫表示，当旧的策略已经不再有效的时候，戴尔仍然在沿用它们。戴尔需要更多的创新。

　　对于戴尔而言，去年是极其糟糕的一年。去年全年，戴尔可谓问题重重：疲软的增长、失望的财务业绩、客户服务屡遭诟病、笔记本电脑电池的大规模召回。但所有这一切并非全部都是戴尔的错，例如，被召回的笔记本电脑电池是由索尼生产的，苹果等公司也召回了大量电池。

　　但毫无疑问的是，戴尔已经“熄火”了。华尔街、戴尔的董事会已经对公司的管理层失去了耐心，这是戴尔今年1月底“大地震”的原因。戴尔的外部董事一致投票认为公司需要一元化而是二驾马车式的领导━━董事长和CEO由不同的人担任。

　　迈克尔当时正在出席达沃斯经济论坛，当董事会要求他重新出山时，他答应了。他说，我一手创办了戴尔公司，我义务为它服务。因此，戴尔在1月31日重新出任戴尔的CEO，罗林斯下课了。迈克尔将罗林斯称作是“很好的业务合作伙伴和朋友”，其他官员也提到了罗林斯过去数年所作的贡献。但他们表示，罗林斯首先被认为是旧的戴尔模式的从业者和提倡者。

　　但是，戴尔的官员迅速地指出，迈克尔重新出任CEO并不意味着他和罗林斯有什么不同，而是与戴尔的问题程度，以及需要有人带领公司步入不同的轨道有关。戴尔的一名高级副总裁鲍罗说，这不是说迈克尔和他的前任有什么不同，公司的变革需要他振臂一呼，他也具备这个能力。

　　迈克尔立即大刀阔斧地干了起来。他已经开始招聘负责营销、消费者产品、运营、服务方面的高级官员。作为一项将公司岗位削减10%━━约8800人的计划的一部分，他还裁减了部分中层管理干部。

　　在最近的数月中，戴尔已经不再坚持直销模式。它已经与沃尔玛达成了在美国销售计算机，与Carphone Warehouse达成了在欧洲销售计算机，与Bic Camera达成了在日本销售计算机的零售协议。戴尔还在进行更多类似的谈判。

　　涉足零售业务是必要的。迈克尔表示，自公司在1994年退出零售业务后，业界已经发生了很大变化。消费者市场上的变化━━在购买前想先“触摸”到产品，以及笔记本电脑的普及是业界变化的一部分。戴尔需要在计算机市场上做得更好━━那里的消费者不习惯通过电话和互联网购买计算机。迈克尔说，我们将通过零售合作项目为这些新客户提供产品。

　　尽管戴尔一直回避收购，但现在它乐意进行收购了。迈克尔说，在最近的二个月中，戴尔已经进行了二起收购，未来会进行更多的收购。迈克尔说，戴尔的收购将仅局限于员工在50-500人的小公司或初创公司，获得促进服务、消费者产品、国际销售、建设数据中心业务所需要的技术。

　　消费者市场对戴尔显得尤为突出。传统上，消费者业务没有受到足够的重视，戴尔80%的销售收入来自企业客户。消费者通常会购买呆头呆脑的商用计算机。但是在最近几年，消费者变得挑剔了。过去，戴尔关注的是价格、处理器速度、存储容量，但现在他们关注的是时尚、良好的设计，但这正是戴尔的弱项。迈克尔说，在消费者产品领域，我们正在大幅度地修改我们的产品。

　　罗纳德主持戴尔修改消费者业务战略的工作。出任戴尔新成立的全球消费者业务集团总裁的罗纳德说，在零售商店出售计算机只是其计划的一部分。但是他表示，戴尔将采取一种混合策略，通过Dell.com网站提供在零售商店中提供的所有产品和服务。

　　罗纳德说，戴尔与客户的直接联系有助于它开发连接PC、软件、手机的服务。他说，戴尔可能开发一款服务，使家长能够通过放置在厨房的戴尔PC的显示屏，利用Web地图和手机信号跟踪家庭成员。他说，由于采用直销模式，我们可以将这一解决方案提供给家庭。罗纳德表示，这样的服务本身不会带来巨额利润。伟大的服务能够促进使用这些服务的设备的销售，苹果的iTunes音乐下载服务就刺激了iPod的销售。

　　戴尔还希望提供不在PC上运行的服务。上个月，戴尔达成了收购Zing Systems的协议，Zing Systems开发无需PC就能够通过无线方式管理和交换娱乐内容的手持机软件。Zing Systems的创始人提姆是苹果的一名产品设计人员。

　　陈旧的设计仍然是一个问题，如果要提升消费者产品的销售，这是戴尔不能回避的一个问题。去年，戴尔在全球范围内招聘了部分设计人员，使其设计团队的规模翻了一番而达到了80人。

　　6月份，戴尔推出了8种颜色的笔记本电脑。戴尔的工业设计主管姆斯格雷夫说，颜色只是戴尔个性化产品的第一个阶段。他展示了不同材质和设计的笔记本电脑原型，并指出，戴尔的按单生产模式使得它能够以数十至数百台的批量生产极其时尚和个性化的计算机。

　　出任CEO后，迈克尔就公布了为期2个月的“特赦期”，鼓励员工讨论存在的问题，并迅速地解决它们，而无需担心被解雇或降职。迈克尔表示，经理们可能低估了公司面临的困难。他说，一个常见的问题是，在制造、服务、销售、营销等领域“缺乏中心领导”。在公司规模由50亿美元增长到550亿美元的过程中，由许多专注于地区性市场的各自为政的集团构成的松散组织结构是有效的。

　　营销成为了这种各自为政战略的缩影。当贾维斯于4月份出任戴尔的营销总监时，他对为戴尔服务的营销和广告公司进行了清理，这些公司的数量高达869个。贾维斯正在精简戴尔的营销战略。上个月，他将戴尔的广告和营销代理数量削减了一半儿。他说，到10月份，戴尔将选择一家全球性的主营销代理。目标之一是使公司在全球的营销活动在主题、信息、方面方面实现更高的连贯性。戴尔新的内部营销口号是“一个公司，一个品牌，一个节奏”。戴尔广告的外观已经有了变化，易用性、个性化等主题也更突出了。

　　贾维斯表示，戴尔品牌的认知度、美誉度很高，但通常没有与一种清晰的信息联系起来。他希望全面“更新”这一品牌，他说，在消费者市场上，戴尔需要“更酷，不再与低价格联系在一起，许多人将我们看作是一家廉价PC厂商，这不是我们所期望的。”

　　在企业市场上，戴尔对自己的定位是能够为企业简化信息技术的厂商，这也是它蚕食IBM、惠普、Sun市场份额计划的一部分。在被问到他的长期计划将如何改变公司时，迈克尔直言不讳地说，它将推动我们由产业业务进军解决方案和服务业务。这不意味着产品业务会遭到淘汰，但服务和解决方案将在业务中占有更大的份额。

　　戴尔的服务战略严重晚点了。据戴尔的前任和现任官员称，服务是比硬件更大的市场，企业客户要求戴尔帮助它们更高效地管理数据中心。但戴尔迟迟没有作出反应，这一失误表明了顽固地坚持旧模式、忽视新的市场的危险。戴尔没有对建立服务业务进行长期投资，而是忙于销售自己的硬件产品实现每季度的业绩目标。

　　上个月，戴尔从EDS挖来了斯蒂芬负责其服务业务。目前，戴尔服务业务每年贡献50亿美元的营业额，但大多数的服务业务是对戴尔计算机系统的技术支持和维护。斯蒂芬期望戴尔能够帮助企业运行它们的数据中心，降低硬件预算、能耗、员工数量。他预测，戴尔服务业务的增长速度将是公司平均增长速度的3-4倍。一位要求不透露姓名的戴尔前官员表示，最近的一份内部报告预测，未来5-7年内戴尔的服务业务将达到200亿美元的水平。

　　戴尔已经是VMware的一家主要经销商，它计划通过提供虚拟化服务和自己的数据中心工具来扩大与VMware的合作关系。7月份，戴尔收购了SilverBack Technologies，斯蒂芬表示，这一收购交易的目标是，提供优化业界标准数据中心的最佳观点、技术、解决方案。

　　约一年前，戴尔曾试图向雅虎、Salesforce.com、微软等互联网巨头销售其标准化的产品，但这些公司要求不同的产品，戴尔最终听取了它们的要求，设计出了符合它们各自要求的电路板、电缆、机柜、电源管理系统。戴尔数周内就可以推出原型产品，批量生产则需要数月时间。戴尔的一名高级副总裁安德森说，这种快速反应才是戴尔的看家本领。

　　安德森说，戴尔要达成这种大规模交易面临的最大障碍是其大众化计算机厂商的品牌形象，要使客户相信戴尔也能够生产出高技术含量的创新型产品需要时间。

　　戴尔要重新获得原来的优势也面临着巨大的障碍。就在3年前，戴尔的超高效率运营使得它的利润率比惠普高出6-8个百分点。现在，戴尔已经丧失了这一优势。迈克尔承认，我们创建了不可思议的

供应链，但它的效率已经降低了。我们的许多竞争对手超过了我们，现在该我们追赶先进水平了。

　　为了解决这一问题，迈克尔在2月末挖来了Solectron的CEO加侬负责戴尔的全球运营业务。加侬坚信，通过将松散的运营整合成一个紧密耦合的全球网络，戴尔能够重新获得原来的优势。他说，制造将成为戴尔的一个核心能力，创新的余地还很大。

　　但是，戴尔的制造机器目前运行得并不顺利。它在新彩色笔记本电脑的生产上出现了问题，导致交货延期，并因此让客户非常不满。戴尔称它正在迅速地解决生产问题，生产出现问题的原因是它严重低估了对其新笔记本电脑产品的需求。

　　迈克尔表示，戴尔复苏的过程不会是一帆风顺的。他承认，我们还有许多工作需要完成，我们的工作才刚刚开始。

　　在被问到计划担任CEO多长时间时，迈克尔将他和沃尔玛的CEO进行了比较。他说，我今年只有42岁，我认为这使得我在CEO圈子中算是比较年轻的。萨姆·沃尔顿在45岁时才担任CEO。迈克尔表示，我将在相当长的时间里担任公司的CEO。