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在华日企集体松绑 大企业之惑保守之困

http://www.sina.com.cn 2007年09月08日 09:27  经济观察报

  本报记者 李晶 北京报道

  高度集权的日系企业正在为旗下中国企业松绑,通过赋予中国公司更多的决策权,以期改善他们在中国的表现。

  “目前中国公司的业务收入仅占富士通全球总收入的2%,我们希望这个数字在未来一定时间内提升到5%,如果达不到,我们可能会换人。”9月4日,富士通株式会社社长黑川博昭告诉记者。此刻,富士通(中国)总经理武田春仁正坐在他的身边。

  黑川博昭说,“目前富士通最主要的任务就是加紧对中国业务的整合”。

  富士通的整合,包括改变中国公司的“协助”角色,赋予中国公司更大独立性,同样的还有日立中国公司。日前,日立集团设在海外的最大一家合资公司——日立电梯在广州组建中国区总部,统领其设在广州、天津、上海(在建)的三大生产基地,并且覆盖全国营销和服务网络。

  保守之困

  让人们记忆犹新的是在过去的一年中,夏普

液晶面板事件、索尼笔记本电池事件、NEC手机退市事件为在中国的日系企业蒙上阴影。而在三个月前,来自日本的两大家电巨头夏普和松下对其中国区的总裁进行了更迭,原因是其中国区业绩增长缓慢。2007年7月3日,全球最重要的
冰箱
压缩机生产企业三洋电器黯然宣布将其持有的青岛三洋的100%的股份转让给来自中国的上海海立。

  国际咨询机构BDA分析师张宇认为,日系公司在海外投资决策中相当谨慎,甚至有些保守。此外,日系公司是全球架构模式,即总部高度集中,分散在全球各地的子公司没有决策权,只有执行权。“日系公司已经意识到了这些问题,它们正在尝试做出改变,以便在快速变化的中国市场面前做出更快的反应。”埃森哲中国公司咨询师单佟江认为。

  在中国,有“日本IBM”之称的富士通公司独资、合资子公司已达48家,员工总数也接近15000人。不过,占全球总收入2%的数字一直让富士通总部颇为头疼,总部对中国内地市场重新进行了分析,调查得出的结论是:富士通在中国一直是扮演“旁观者”的角色,不够积极主动。

  “比如程控交换机,富士通在中国装机量曾经相当大,大约有2800万台的销量。当年,中国政府曾准备上马三条程控交换机生产线,重点扶持三家公司。依据当时实力,富士通有绝对优势入选。”富士通中国公司一位前高层称,但是遗憾的是,公司最高层没有下定决心,采取了观望态度,所以只能眼睁睁地看着机会溜走。

  “那三年半,我在北京曾多次向总部反映,但最终还是没有什么结果。”该人士称。

  事实上,富士通在中国市场很长时间内其主要客户依然是日本在华企业以及中日合资企业,黑川博昭承认,富士通在中国应该调转船头,更多地面向本土客户。

  加大权限

  相对于富士通公司,同是老牌技术公司的日立集团则要大刀阔斧得多。

  2005年6月,日立(中国)新一任总经理长野 史走马上任。日立总部交给其的首要任务就是谋求日立集团 事业运营一体化。不过,整合是漫长艰苦之旅。日立公司在整合中国区业务之前,130余家企业的管理是“松散管理”,长野 史首先将其提升档次至“集中管理”。

  整合大幕拉开之后,日立总部在中国设置了集团经营推进本部,日立中国公司的经营范围开始扩大,例如统一管理日立在华企业的国内采购,从海外进口原材料,推动研究开发与人才培养,推广生产技术,实施共享服务等。同时,独立出来的日立(中国)研发公司向在华130余家分公司输送营养,避免了资金、人才上的重复投入。

  日立中国公司董事长冢田实告诉记者,日立 (中国)还计划在2010年之前设立财务公司,这样能够统一筹划130多家日立在华企业的材料采购、销售等工作,如果其中的企业碰到资金周转困难,可以向财务公司借款。冢田实认为,成立财务公司能够提高日立在华整体业务。

  “我们现在是取消分公司制度,直接将三家工厂整合至日立电梯(中国)有限公司下面,这样会有效地整合生产、营销、市场、资源配置 。”日立电梯中国公司总经理潘胜遷告诉记者。

  同日立的“集中管理、加大权限”如出一辙,业务整合后的富士通中国公司一改过去的“协助”职能,拥有了投资管理、战略制定的权限。不但独立核算,把握富士通在中国的整体经营状况,还负责协调38家投资子公司与日本本部之间的关系,事业部体制取消后,富士通(中国)将被赋予更大的独立性,其中国区的掌门人拥有所有事关中国市场成败的权力,包括预算和人事权,也可以根据中国市场的情况制定独特的产品和市场策略。

  大企业之惑

  “一般来说,日系企业多元化产品线长,产品开发、设计的产品还是以满足日本市场为主。”埃森哲咨询师单佟江认为,因此日系企业充分本土化的关键在于选择适应中国市场的产品和行业进行重点突破。

  比如,日立在中国投资的130余家公司涵盖的业务极其庞杂,从电力、楼宇系统、城市交通、医疗、IT家电到汽车系统与汽车系统材料无所不包。

  “分布在各个领域的企业,在整合之前在中国一直各自为政,彼此之间联系很少,很多有效的资源无形之中就被浪费了。”分析师张宇认为。

  “随着中国本地电梯厂家

竞争力的增强,跨国公司已经无法在单品种上参与简单的市场竞争,我们急需在统一的品牌下,发挥多种技术综合优势。”日立电梯中国公司总经理潘胜遷告诉记者,日立电梯需要在母品牌的优势下“说话”。这家日立集团设在海外的最大一家合资公司,2006年在华产量超过2万台,拥有国内电梯市场14.4%的份额。

  潘胜遷透露,到2008年,日立电梯将在中国拥有上海、广州两大研发中心,不仅与日本市场资源共享和同步开发,更重要的是要单独开发适合于中国市场的产品。

  没错,在用一副面孔说话之后的日系公司,需要开发出更加本土化的产品,同时要各个分公司将产品、技术、平台服务等整合在一起。

  “现在如果客户想买富士通任何产品,都可以找富士通(中国)公司,我们可以整合其他子公司的产品。这样相当于多一个渠道卖产品。”富士通(中国)总经理武田春仁称。

  “与其让各个企业单独与用户进行接触,不如由集团统一掌握用户信息,统一提供解决方案更加有效,同时也更有助于提高解决方案的质量。”日立中国公司董事长冢田实告诉记者,日立计划在中国成立国际采购中心和服务中心,而日立物流也正式进入中国。

  事实上,在日本本土,日立也是大型多元企业集团踏上复兴之路的代表,不过,不断扩大在华投资的日系企业将要面临的问题还有很多。“建立大量海外生产基地。要注意的问题是,由于产品的异地生产,零部件的运输,以及员工文化差异都会加大产品质量管理的难度。”分析师张宇指出。

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