多彩戴尔

　　王政

　　闵毅达不断地重复戴尔2.0的概念，而这个概念似乎跟时下很多的2.0都大相径庭。

　　地点： 北京丰联广场5层

　　人物： 戴尔(中国)有限公司中国及大中华区总裁 闵毅达

　　中国计算机报社执行总编辑　刘保华

　　时间： 2007年7月25日下午

　　在采访之前，闵毅达先用笔记本“秀”了一下戴尔在各大主流媒体上新推出的广告：五彩缤纷的戴尔笔记本让人眼花缭乱。戴尔的“变色”跟近期推出的戴尔2.0战略有着密不可分的关系。这一切可以归结为：“戴尔是一家很有趣的公司。”

　　7月25日下午，《中国计算机报》执行总编刘保华与戴尔(中国)有限公司中国及大中华区总裁闵毅达就戴尔2.0战略以及戴尔在中国的定位等问题进行了交流。

　　从戴尔“变色”说起

　　刘保华：笔记本颜色的变化意味着个性化，而个性化的凸显则意味着戴尔今后可能更看重消费类市场。ACER前几年也是通过“变色”打入欧洲市场，但回到中国市场却难见亮点。而且戴尔的竞争对手联想最近在产品外观上也做了很多创新。作为后“变色”者，戴尔的综合优势体现在何处？

　　闵毅达：我们的“变色”是出于对中国本土市场消费习惯非常详细的调查之上。据我们调查，中国消费者差不多有29%的人会选择红色，20%的人会选择蓝色。中国消费者如此强烈的表达自我、彰显个性的需求已经成为一种潮流。既然个性化已经成为中国消费者的需求，我们责无旁贷地要满足这种需求。

　　刘保华：满足消费需求，跟上消费潮流是任何产品存在的理由。但作为消费者而言，对企业的感觉是感性多于理性。比如一般消费者会认为

苹果是一家时尚、前沿、个性化的公司，也会认为 IBM是一家严谨、高端的企业。我们经过调查，发现一般消费者认为戴尔以前的黑色外壳的产品很严肃、很严谨，同时机器的性价比非常好。那么，戴尔如何通过一些文化层面上的、软性的东西来改变自身形象呢？

　　闵毅达：我们目前做的事正是通过改变我们的文化、产品以及产品定位来改变客户对我们的看法。当然，在此之前，首先要改变自己员工对产品的看法。戴尔要成为一家有技术、很环保、负责任、创新型的公司。一言以蔽之，大家会感觉到戴尔是一家很有趣的公司。在不久的将来，作为业界最好的团队之一，我们会通过努力推出更激动人心的产品，把更好的业绩展现给用户。

　　刘保华：“变色”只是产品外表的变化。创新也不仅仅是在外观，功能的创新或许更为实际。与外观颜色相比，客户更注重产品如何使生产效率得到提高，戴尔有没有意识到这一点？

　　闵毅达：对创新的不同理解是戴尔与竞争对手最大的不同。创新包括很多方面，除了外观颜色之外，让电池持续时间更久，让充电器更轻薄，让屏幕比别的厂家产品更亮都算创新。比如，戴尔应用在商用笔记本上的电池续航时间可以达到7小时，充电的速度比其他厂商的产品要快33%；在数据处理方面，运行速度快84%。另外，我们的屏幕亮度比其他产品高38%。色彩的变化也不是没有用的技术，起码会使商务用户更酷。当然商务人士更看重的是产品的安全性、可管理性和可靠性，在这里我们有很多系列产品可以满足用户需求。

　　再比如，对中小企业客户而言，更关心的是服务、产品维护和解决问题的机制。针对不同的客户群我们有不同的产品策略和创新策略。所以，戴尔认为的创新是基于客户需求的创新。这种创新并不是简单地把一个超级引擎放在一个漂亮的、最薄的壳子里那么简单。 戴尔的创新来源于两个领域，一是市场和技术，二是消费者给我们的反馈。我们针对客户的反馈，大胆采用新的技术，然后慢慢引导客户采用和接受这种新技术，尤其在面对普通消费类用户的时候，会采用这样的研发方式。

　　刘保华：全球PC类产品40%已经被普通消费产品占有。而戴尔以前80%的客户都是企业级的。进入消费市场意味着戴尔的产品线越来越长了。在产品线拉长以后，怎么做才能不失去企业级市场的地位？这在资源配置上怎样操作？

　　闵毅达：戴尔所有员工都很关注客户体验。如果整个公司的业务都是围绕这样一个核心来进行的话，就会有合适的资源分配到不同的业务线上去。我们可以接受比较缓慢的成长型业务，但我们不能破坏跟客户的关系。所以我们针对不同的业务，让每一部分都做大做强，并达到一个平衡点。这样每一部分本身已经有足够的力量来支撑业务的发展，所以不会出现内部的矛盾。这种策略让我们有足够的业务实力保证我们不丢失企业级市场，同时对未来的设计理念也不会发生太大的变化。

　　戴尔2.0：越过“暗礁”抵达“未知水域”

　　刘保华：最近业内都在谈论戴尔2.0，然而很多人对这个概念的真正内涵并不是很清楚。我认为戴尔2.0对于戴尔本身来说意味着巨大的战略转型，可谓机遇与风险并存。在转型过程中，戴尔的文化、设计理念、产品风格以及未来的应用体系都要随之调整。那么，在这个调整过程中，戴尔面临最大的挑战是什么？

　　闵毅达：我们认为戴尔2.0就是戴尔成长的第二章。戴尔公司在此前的18年里发展得非常快，迅速成长为年收入为600亿美元的一家大公司，这是戴尔成长的第一章。在此基础上，我们对未来非常看好。同时，我们也开始做一系列战略调整，来保证戴尔继续成长，我们称戴尔成长的第二章为戴尔2.0。

　　具体而言，戴尔2.0有三个主要组成部分。第一是授权给我们的员工；第二是创新；第三个是如何深化我们跟客户的关系，或者说如何跟客户建立更紧密、更好的关系。这也是戴尔2.0跟1.0三个最大不同之处。当然，这样说不是指戴尔1.0在这三个方面做得不够好，而是在戴尔2.0时代会更加重视这三个方面。

　　任何一个公司在进行变化的时候都要承担巨大的风险。要承担这些风险就必须要有一个很好的团队。这个团队必须有充足的专业知识，对市场有很深刻的了解，才能把风险降到最低。打个比方说，坐飞机肯定是有风险的，但到今天，飞机的安全系数已经相当高了，并在可控制范围内。我们认为今天戴尔具有全世界一流的管理团队，而且有热情、有能力、有勇气采取大胆的措施。我们相信这支领导团队可以带领戴尔公司在探索中绕过不必要的“暗礁”，抵达没有去过的“水域”，把风险控制在合理的范围内。

　　刘保华：日前，麦克·戴尔在致戴尔全体员工的第二封信中提到，要关注包括中国在内的新兴市场。中国市场是一个极具特殊性的市场。戴尔的直销模式在全球其他地方做得很成功，但在中国实际上并不是完全采用全直销模式。那么，戴尔2.0在中国会走什么样的路线？

　　闵毅达：戴尔在全球范围内实施2.0计划，在中国市场会有更大的能动性，这包括产品、服务以及客户体验的改变。在产品上我们推出了专门针对中国用户设计的S80。在戴尔1.0时代是不会为某一个市场单独设计一个产品的。戴尔在上海和台湾各有一个设计中心，就是为了更好地贴近客户需求。在员工方面，戴尔会提供更多的针对中国市场的培训。这些也是戴尔1.0时代不能做到的。而且，戴尔2.0计划在全球是同步的。

　　在消费习惯多样化的今天，我们可以通过网站、报纸、电视，甚至直接去逛大型超市购买自己喜爱的商品。在尊重客户选择的前提下，要变的不是客户，而是企业。变则通，通则久。

　　因地制宜做营销

　　刘保华：你曾经说过，戴尔的分销模式是直销模式的延伸和扩展，戴尔甚至与沃尔玛这样的卖场合作。这些改变是不是跟传统的戴尔直销精神不一致呢？

　　闵毅达：任何一个生产商都会尊重客户的需求和选择。在戴尔2.0时代，不管戴尔采取什么样的改变，都会以满足客户需求为要务。所以，这跟戴尔的传统销售模式并不矛盾。比如说，我们发现有一些戴尔的客户愿意专门到某一个店来买戴尔的产品。所以我们的销售模式相应地要做一些延伸。我们会通过零售店去销售我们的产品。

　　刘保华：基于这种考虑，戴尔在中国理应跟国美、苏宁这样的卖场合作，你是不是这样打算的？

　　闵毅达：是的。但具体跟哪家卖场合作，日后会发布。

　　刘保华：就现实而言，一、二级PC和笔记本市场增长早已开始放缓。戴尔要想在中国市场取得更大的份额，必须走向四、五级市场。用沃尔玛直接供货的方式可以应对一至三级市场的需求，但在四、五级市场，戴尔就不得不跟传统的经销商合作。这样会不会对戴尔原有的直销模式产生很大的冲击？

　　闵毅达：有道理。但是，对戴尔来说，目前四、五、六级市场的拓展并不是针对商业合作领域，比如那些中小企业、政府、教育行业。我们要做的是跟零售商合作，更好地拓展我们的消费者市场，这是我们的第一步。在四、五、六级市场中拓展商务客户业务是我们第二步的打算。

　　刘保华：昔日中国的家电企业就是由于渠道方式过于强势而对整个价格体系造成冲击。价格战最终将厂商的价格体系全部打乱。有的公司就被迫自建了一套零售体系。戴尔如果走分销之路的话，会不会对原有的直销体系造成不良影响？

　　闵毅达： 不会。大部分消费者依然会选择我们直销的模式，即通过电话、网站购买我们的产品。我们并不是说跟销售商合作之后就放弃原有的模式。

　　戴尔2.0的终极目标是满足客户需求，给客户提供领先于业界的技术。我们将与众不同的产品、技术和服务整合起来，告诉零售商我们的价值所在。同时让更多的消费者了解我们的产品。让大家看到戴尔的核心精神并没有变，只不过是多了一种方式来销售我们的产品而已。

　　刘保华：高效

供应链管理一直是戴尔核心优势所在，但在以客户为中心的时代，以制造体系见长的戴尔能否搭建起一个更好的消费体系就是无法回避的问题了。您如何看待这个问题？

　　闵毅达：我们在供应链方面的优势是其他厂商所不具备的。举例而言，这次推出8种颜色的笔记本外壳，也能反映出我们独特的供应链管理能力。跟消费者定制汽车一样，戴尔可以为客户定制PC笔记本产品。这不光是色彩上的定制，板卡类也可以在全球范围内做到定制服务。

　　对于戴尔而言，未来的远景不仅仅是实现戴尔2.0，在更高的目标下，戴尔要整合的不仅仅是业务，还有做更多本土化的工作。

　　戴尔的下一步

　　刘保华：戴尔涉及的产品已经从PC笔记本延伸到投影机、

打印机等，而且我们知道戴尔未来方向是要做一个解决方案的供应商。这样的构想对整个产品战略会起到什么样的影响？

　　闵毅达：产品线的拉长和对未来的定位会对戴尔的产品战略产生积极作用。戴尔在中国的PC服务器业务已经连续三年保持第一。戴尔在服务和存储业务方面也得到长足发展。由于我们的产品包括服务器、存储等，加上我们在商务、政府领域的业务也比较擅长，就发现越来越多的客户希望我们提供硬件之外，还能提供解决方案、软件等服务。因此这就使我们很自然地延展自己的业务。

　　我们目前在中国业务发展有三个重点：第一是发展中国的消费者业务，第二是继续保持在商务领域中的领先性，第三是会增加解决方案方面的能力。

　　刘保华：戴尔在中国的定位和展望是什么？

　　闵毅达：戴尔在中国的定位有三个方面。第一是作为一家技术领先的公司，我们在中国市场的发展应该是具有责任心的企业。第二，戴尔致力于成为一家环保企业，从产品环保理念的设计一直到产品回收，都做了我们该做的事情。我们希望提供给客户更多的价值，无论从技术还是客户支持都希望给客户更好的体验。第三我们也希望戴尔是一个好雇主，在人才培养方面能做更多的工作。我们的远景就是希望继续把这三方面做得更好。

　　记者手记:猜猜戴尔是什么颜色

　　戴尔是家很有趣的公司，此言不虚。

　　本篇文章说戴尔是“多彩”的不仅仅说它最近推出了五颜六色的笔记本，而且这个有趣的公司在销售策略上也开始多姿多彩起来。抛开戴尔昔日直销的光辉历史不说，就是目前这种因地制宜、入乡随俗的多种营销一起上阵的架势就足以体现这个公司的主动性和灵活性。

　　营销是个系统工程，但任何营销方式最终都要落在盈利上。这个道理正像男女双方择偶，最好的不一定是最合适的，最合适的一定是最好的。直销方式在国外由来已久，最有名的倒不是戴尔，而是以安利品牌横扫日用品界的狄维士父子。在美国家庭主妇眼里，安利是真正意义上的直销品牌。而戴尔的按需定制有了更多的DIY特征。整个戴尔是一个大品牌，而不是像安利一样有不同的子品牌。

　　跟日用消费品相比，IT产品的资源配置更加复杂，服务面更大更具体。所以，必须有足够大的数据和处理系统做支撑。在这点上，戴尔可以说是控制成本的一流高手。但任何事情都有两面性，在把力量过多地放在成本控制上之时，对市场脉搏的把控自然会削弱。戴尔2.0事实上就是想“调转脑袋看市场”。从PC笔记本、存储到IT服务，随着产品线的延伸，戴尔面对的问题也越来越多。这个问题就是“度”，如何把握进退的“度”，是戴尔解决水土不服的要害。整机有惠普，渠道有联想，戴尔在前堵后追的险境下，能自由自在地“调制”色彩艳丽的PC“鸡尾酒”，并不是一件容易的事。

　　尽管近来戴尔新闻不断，但就业内人士而言，爱也罢，恨也罢，只要一提起PC业务，戴尔就是个回避不了的话题。习惯于搞八卦的网络“娱记”们也多把话题放在闵毅达的背景上。其实，作为在戴尔干了11年之久的“老人儿”，闵毅达的沉稳和专业总是让“娱记”无可乘之机。这个印度人在美国加盟戴尔，任戴尔美国地区大客户部投资及战略总监，之后被派回亚太区任亚太及日本地区产品市场总监。这样资深的专业背景让他的言谈举止十分谨慎有度。

　　当闵毅达向记者展示五颜六色的笔记本的时候，记者不禁自问：这些颜色混合在一起是什么？那些颜色的背后又是什么？