中国经营报：中国公司时代的用友机会

　　三年前，首创集团的刘晓光对话王文京：“文京是个非常厚道的人”，“总觉得中国的软件企业还是太小，不够强”。三年过后，王文京依然厚道，但软件企业还是太小。近来，王文京发出口令：要成为“世界级的管理软件和移动商务服务提供商”。并在最近的内部会议中，提出了一个非常高的营业收入增长目标。一个平稳发展多年的公司凭什么能够一下转入快车道？

　　中国公司时代的用友机会

　　主持人：记得三年前，首创集团的刘晓光在一次企业家论坛上和你有过对话。其中有两句话我印象很深，一句是“文京是个非常厚道的人”，另一句是“总觉得中国的软件企业还是太小，不够强”。三年过后，你依然厚道，软件企业还是太小。用友8月初半年报显示，公司的营业收入增长率和去年基本持平。但在今年2月，用友在2007～2009三年规划发布会上却大胆宣布，要成为“世界级的管理软件和移动商务服务提供商”。你说这个的底气从哪里来？

　　王文京：用友的机会来自“中国公司时代”的来临。大背景是中国整体经济在全球经济的崛起，中国公司开始进入全球竞争的企业群体。有几个标志：中国有30家公司进入

世界500强，以后会有更多公司进入世界500强。中国很多公司在跨国经营，产生了一大批跨国公司。中国竞争力水平经过最近十几年的发展，在全球同业里面，竞争力水平在提升，特别是制造业。中国企业的管理创新在一些领域走在全球同业的前列。

　　欧洲发达的制造业成就了顶尖管理软件公司SAP，美国的先进的高科技行业和服务业成就了ORACLE。而现在，轮到中国和亚洲了。

　　主持人：9月1日用友的经营与管理年度峰会上，用友提出连接世界级管理，你认为的世界级管理是什么样的状态？

　　王文京： 世界级管理表现的结果是一个企业具有国际竞争力。世界级管理是一个体系：有世界级的管理理念和思想，有世界级的管理模式和流程，还要有相应的世界级的信息系统支撑。

　　主持人：你为什么会认为，中国公司时代的到来，对本土软件厂商来是个“机会”？就“机会”而言，中国企业与国际市场连接，是不是会更多选择国际软件厂商？

　　王文京：这是一个误区，与国际软件厂商相比，本土软件厂商实际上更具优势，因为中国企业的信息化需求与使用习惯都有其特殊性，这就要求管理软件厂商提供更具本土特色的服务与方案，这就是为什么许多原本采用国际厂商系统的企业，开始选择用友的原因。

　　主持人：中国公司做大做强，中国式管理的兴起，就一定能够带动中国本土管理软件达到世界级吗？毕竟像联想、华为、海尔等中国最优秀的公司，采用的还是国外厂商的管理软件产品。另一个现象是，伴随日本企业的兴起，日本式管理也独树一帜，但是，日本却没有诞生全球性的管理软件公司。

　　王文京：除了华为、联想、海尔等扮演“世界级”角色，我们还有很多公司能够体现世界级的管理。我接触的客户里面，像在沿海做制造和电子行业的，他们反应速度相当快，交货期很快，连日韩厂商都比不过他们。有一些企业在流程上做得很出色。有一些企业分工特别的细，它把上游的供应商能够分解管理，华东和华南众多的中小企业已经把生意做到了全世界，一批批“小跨国公司”涌现；电子、汽配等领域的一些企业通过网络、ERP等与跨国公司实现了

供应链级业务流程整合。另外，在世界级的中国公司中，不乏用友的客户，比如海尔、工商银行、中国

邮政、中国建筑、中国远洋、中铁建等。

　　日本软件产业走的是定制开发的模式。没有形成很具规模的、能够推广到全球的产品型管理软件。我们的发展模式跟日本不太一样，我们主要不是走定制模式，我们走产品和解决方案模式。从总量上来说，我们本土品牌已经排在前面，从2002年开始我们在中国ERP市场就超过SAP。

　　主持人：管理是舶来品，西方的管理已经有了近百年的发展历史，但是中国企业的管理实践和创新也就是二三十年的事，你为什么认为中国能诞生新的管理思想和理论体系？

　　王文京：中科院研究生院管理学院的副院长吕本富曾经说过，20世纪的管理思想诞生在经济发展最快的美国。21世纪，随着中国和亚洲成为全球经济的增长引擎，结合中国文化的管理创新思想必然会诞生在东方。

　　特别是儒家、道家的文化精髓已经开始贯彻到企业的管理实践当中，像《孙子兵法》，很多企业家都会仔细研读。一些基于中国人、中国企业特殊的文化背景、民族精神和国民性格的管理思想和体系已经诞生，那是国外企业无法模仿的。

　　用独立的公司做新业务

　　主持人：你提出具体的目标，要成为亚洲最大、世界前五的管理软件提供商；成为中国最大、世界第一的移动商务服务提供商。还听说你们在最近的内部会议中，提出了一个非常高的营业收入增长目标。一个平稳发展多年的公司凭什么能够一下转入快车道？

　　王文京：为什么现在我们有把握实现高增长呢？第一，客户和市场需求。信息化开始的力度和深度在加大，必然会带来对软件和服务更大需求。第二，用友经过二十多年的积累，特别是产品和体系的健全，我们拥有了更大发展的基础。当然，更需要结合商业模式创新。第三，结合资本市场的力量，未来我们会进行一些必要的购并来加快发展。

　　主持人：在用友未来双轮驱动的业务结构中，移动商务是与管理软件并重的两个业务支柱之一。我也接触过类似亿美软通这样的专做移动商务的新兴公司，可以说从资金来源、公司气质、带头人的年龄、员工的背景等好多方面，都体现了和用友很不一样的风格。移动商务很“互联网”、酷，但用友很“软件”，稳。

　　王文京：移动商务的新业务和软件差别比较大，从根本上说，它是服务业。我们肯定不会用软件思维来做。所以我们用一个子公司来做，子公司是相对独立的发展，有独立的董事会和运作班子。而管理软件是由不同事业部来做的，因为它的思维和运作模式有很大差异。

　　主持人：2007年1月30日，你们和日本的移动通信公司NTT DoCoMo共同投资成立了这家合资公司，专做移动商务技术和应用服务。在合资股份公司中，用友软件出资842万美元，占总股本的66.67%。这笔钱不是小数目，足见你的把握性。另外，为什么是和NTTDoCoMo合作，而非国内的移动运营商呢？

　　王文京：我们主要是看中了它未来的前景，手机上未来的商机是蛮大的，在这一方面投资是很有前景的。NTTDoCoMo是全球第二大运营商，最重要的是他们在手机增值业务上做的是全球最成功的。我们想学习它在日本所成功的业务模式和服务，来提供给中国市场。

　　这块业务上和国内运营商有合作，但资本层面还没有。当然我们欢迎跟国内运营商资本层面的合作。

　　主持人：移动商务业务是受资本青睐的热门领域。这家做移动商务的公司如果要融资，相信并非难事。作为一个有良好概念并且和主业关联度不大的话，你有把这个业务独立上市的打算吗？

　　王文京：我们现在重点还在业务的发展上。现在上市，已经不像原来那么复杂了。只要有好的业务基础，把业务培植好了，一旦决定上市，那是很快的事。现在讨论这一个问题还有点儿早。

　　我们会适当做一些资本市场投资

　　主持人：国内证券市场的大牛市是今年经济生活的重要背景。面对这一波行情，用友没有错过，比如投资北京银行就非常成功。你本人是学财务出身的，对公司的证券投资决定，你本人参与度有多高，在这方面你是否有兴趣？毕竟学习财务的人对数字都很敏感。

　　王文京：公司要拿出多少钱进行股票、基金等短期的投资，是由董事会集体决策的。随后的具体操作，是我们财务部门负责，由公司的副董事长郭总具体领导。郭总也是学财务出身，在这方面的经验比我还好一些。

　　我的主要精力在主营业务上，不会介入到日常的证券投资的这个层面。我们之所以参与北京银行这样的长期投资，也是有很多的历史积淀和机缘巧合。用友最早创立时，开户不能在银行，只能是在北京信用社。而当时的信用社就是现在的北京银行。最初的合作一直保持到现在。我们是其金融业务的客户，他们是我们的软件客户。当北京银行有募股的计划时，正好我们有一定阶段性的资金，当时董事会决定，做了这样的投资。

　　主持人：你怎么看待中国资本市场上出现的投资机会，在资本投资回报比较好的情况下，会不会影响公司主业的发展？

　　王文京：主业和投资不矛盾。如果没有主营业务发展，就不会有这样投资的机会和投资的资金。软件企业做好了，会有很好的现金流。全世界经营得很好的软件公司，它有一个特点，账面现金比较多。当我们的资金有阶段性富裕的时候，投资市场比较好的时候，我们会适当做一些投资。

　　但是用友很清楚，我们不是投资公司，我们不是专做投资的，我们的资金和精力主要是在主营业务上。长远看,主营业务本身也有很高的增值的潜力和空间。我们必须要坚守我们的主营业务，做强做大。

　　我们等待股权激励已经很多年

　　主持人：8月初，用友公司进行了第一次股权激励。向800位员工授予股票共计673.92万股，授予价格每股18.17元，而目前用友股价在50元以上。据了解，用友软件此次所激励员工范围之大，在目前国内上市公司同行业中是前所未有的。你是如何做这样的决策的？

　　王文京：从我本人和董事会来说，等待和期待进行股权激励很多年。我们想建立这样的机制，让公司骨干人员通过这样的激励计划成为公司的股东，分享公司发展的成果，共同促进公司未来的发展。

　　这一次范围定得比较大，占我们员工的总数20%，这跟我们公司行业特性是有关系的，因为我们是软件公司，除了高管人员，我们很多专业人士，像专家、顾问、产品分析师和设计师对公司发展是很重要和关键的人物。

　　主持人：这样的股权激励是否已经发挥作用，有什么样的表现？此外，用友还会继续进行类似的股权激励吗？

　　王文京：这是第一次，但不是最后一次。这一次没有加入进来的，以后成为了公司骨干人员，可以加入下一期的计划。我们讲分享文化，对我本人和董事会其他成员来说，这是比较好的感觉，也是我们希望看到的。

　　八卦老板

　　对你影响最大的一个人是谁？

　　我母亲。

　　对你影响最大的一本书是什么？

　　20世纪80年代看的《美国日本十大创业家传奇》。

　　对你影响最大的一句话是什么？

　　按常识办事。

　　正在思考的问题是什么？

　　客户经营模式。

　　你对员工说得最多的一句话是什么？

　　成为客户信赖的长期合作伙伴。

　　最钦佩的人是谁？

　　任正非、柳传志、比尔·盖茨、沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。

　　最近在看什么书？

　　《客户导向》。

　　今年最高兴的一件事是什么？

　　迁入用友软件园。

　　你觉得自己最大的优点是什么？

　　系统性。

　　你觉得自己最大的缺点是什么？

　　过于理性。

　　你最想拥有的一项技能是什么？

　　战略执行体系设计。

　　你个人的精力如何分配？

　　战略占1/5，运营占2/5，客户1/5，员工占1/5。

　　平时有什么休闲爱好？

　　网球、乒乓球。

　　在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？

　　客户。

　　假如现在有足够的时间，你最想做什么？

　　还是现在做的事。

　　主持人的话

　　进化

　　王文京是一个特点鲜明也十分有代表性的企业家。他生意做得早，1988年就开始了；做得久，至今仍从事软件行业；做得有变化，几次大的转型，他都适时地变化。王文京的进步，就像一把尺子，度量出中国优秀老板的最新变化。

　　这是本栏目第三次与王文京对话了。上两次分别是2001年和2004年。间隔正好也是用友的战略规划周期，三年。

　　回头看看王文京以前说过的话，干过的事，比较这次对王的访问，能清楚感觉到他的变化。

　　有一些曾经困扰中国老板们的经典问题，已经逐渐被像王文京这种优秀的企业家们想明白了，做到了。

　　从多元化摇摆，到划定战略边界

　　儿童期用友一举成为财务软件的龙头时，王文京还不到30岁。少年得志的他正好遭遇地产热，在1992年到1994年期间，王文京考察了房地产、边贸、证券、餐饮等70多个项目。考察后，王文京灭了“多元化”的念头，重回到本行，后来王常说这段时间是“用友曾走过的一段弯路”，从此要“立足软件领域”。

　　如今的王文京，对于企业业务的边界想得明白，既不能宽泛，也不狭窄。核心业务是管理软件和移动商务，其他产业，在他看来都是投资的机会而已，他可以通过投资来获取收益，但绝不允许直接介入而分散经历。

　　从资本游戏，到资本市场

　　有快钱不挣，那不是企业家；但老想赚快钱，迷失在左手右手、七盖八碗的金钱游戏的老板大有人在。

　　王文京知道没有主业的发展，就丧失了向资本市场融资的能力。皮之不存，毛之焉附？“今年的投资收益不错。但不敢保证一直有这样的机会。”王文京不失冷静。

　　这个转变不但是企业家自身的变化，还来自资本市场本身的发展。王文京对待新业务所说的话可以作为一个例证。“现在上市，已经不像原来那么复杂了。只要有好的业务基础，把业务培植好了，一旦决定上市，那是很快的事。”

　　从独享到分享

　　独乐乐不如众乐乐。王文京把3%的股份授予800位员工，意义重大，其一因为激励方案的覆盖面很广；其二，是股权激励办法实施的第一批上市企业；第三，刚上市的那几年，王文京受批评比较多的是“一股独大”，他个人占上市公司50%以上的股份。

　　王文京认为是制度不允许，才导致早想做的事情迟迟不能做。其实，制度松绑的这些时间，也是企业家头脑松绑的过程。

　　从作为目的的国际化，到作为手段的国际化

　　几年前国际化，充满了理想主义的色彩。很多公司扯起国际化的大旗，进行了一番摸索和尝试。

　　王文京想明白了，国际化不是目的。置身于这个地球最热的一块市场，拿到国内份额就已经是成功了。“中国是国内的国际市场。”王文京说。我们按照国际规则和国际对手竞争，所以我们是国际化的。

　　从工作到生活

　　虽然远没有到享受生活的境地，但现在的王文京已经不是工作狂，尽管他身兼董事长和总裁二职，工作并不轻松。

　　“每周至少一天时间留给家人，晚上尽量不工作。”王文京小心地把生活和工作划了条线。就像他的两部座驾一样截然分明，一台是工作的代步工具宝马7，一台是让人有感觉的宝马X5。

　　“工作之外，还是要追求生活的。”王文京说。

　　发生这些变化，不过几年而已。

　　王文京简历：

　　1983年8月～1988年，在国务院机关事务管理局工作。

　　1988年10月，从机关辞职，与苏启强合伙创办用友公司。

　　1990年4月～1992年12月，任用友电子财务技术有限公司董事长兼总经理。

　　1993年1月～1995年1月，任用友电子财务技术有限公司董事长。

　　1995年2月至今，任用友软件股份有限公司董事长兼总裁。　

　　作者：吴威