陈绍鹏：与联想一起全球化

　　在联想整合IBM PC最关键的近两年里，联想中国区不但顺利完成整合，还巩固并提升了在中国市场的领头羊地位，从而为全球整合提供了坚实的后方和宝贵的经验，作为在最具挑战性的时刻受命的联想大中华区掌门，他是如何做到这点的呢？

　　采访=尹生 丁凯 撰文=丁凯

　　“还可以。”陈绍鹏对我们这样评价自己执掌联想集团大中华区帅印近两年来的表现。他脸上洋溢着谦逊而充满自信的笑容，手里是装着一天日程的文件袋。在那张A4打印纸上，密密麻麻排列着不下30项安排。

　　2005年9月30日，联想集团对外公布了全新的全球组织架构，同时宣布由集团副总裁陈绍鹏担任联想大中华区总裁。此后，联想展开了一场艰难的全球整合：将原有业务和刚刚并购的IBM 个人电脑业务在全球范围内形成统一的组织架构。从那时起至今的一段时光，注定将作为联想展开全球攻势的最关键两年而被人记忆，对于陈绍鹏来说，他自2005年有些突然地被推上大中华区少帅的宝座，开始了迄今为止其个人职业生涯中最为辉煌、也最富于挑战性的日子。

　　在内，他需要完成老联想与IBM中国业务、渠道、团队、企业文化的整饬和融合；在外，他需要为联想集团掌控中国大本营，并为之提供全球发展的支撑；对于个人而言，他需要迅速适应从主管某项具体业务到全面掌控一家国际性公司的区域市场发展的角色转变。

　　摆在他面前的挑战甚至会让绝大部分跨国企业的资深操盘手望而生畏：他此前倾力推进联想业务模式变革在销售体系的落实，已经进入关键时刻，会不会因为组织架构的调整而受到阻滞？团队和文化的融合向来是并购案发生之后的难题，如何在全中国范围内整合IBM的团队？此外，应如何处理lenovo与IBM的PC业务的品牌的渠道关系？

　　“到去年(2006年)10月，整整一年的时间，我们就彻底完成了全面和深度的整合，所有的价值链无一遗漏。”如今，陈绍鹏显然对自己在这场大整合中的表现感到欣慰。

　　不经意间，陈绍鹏原来热衷铺展渠道、开拓市场，但不习惯于在公众面前抛头露面的性情也被潜移默化地改变。联想大中华区不再是联想的全部，陈绍鹏已经不由自主地开始在谈话中掺杂越来越多的英文，他必须适应公司生态系统的变革并用国际化的思维方式看待眼前的一切。

　　5月23日，联想集团公布截至2007年3月31日第四财季及全年业绩，联想第四季度在全球所有大区销售额都有增长，而且实现了全部盈利，其中美洲和欧洲、中东、非洲全部转亏为盈。在这背后，大大中华区作为联想集团的大后方功不可没。

　　眼下，联想集团即将发布2007年第一季度财报，据陈绍鹏透露，联想在这一季度继续保持了先前的增长势头，而在截至9月30日的第二财季报告发布之后，联想推行整整两年的全球整合战略的成功与否，将有最终定论。

　　个人答卷可圈可点

　　Q：联想集团宣布全球整合架构约一年半以后，在全球所有大区都实现了盈利，从盈利的角度看，你负责的大中华区业绩如何？

　　A：这方面公司不允许我们透露具体的数据，但应该说是非常成功的。原来联想的业务保持了一贯的旺盛增长，Thinkpad第一年的盈利增长超过了20%，去年的增长速度比商用市场的整体水平快了几个百分点，盈利水平比2005年进一步提升。其在中国的业务依然是全球Thinkpad最好、最出色的，利润比在IBM时代的水平还好，推出了数款划时代的产品。

　　同时，整合之后新公司的产品线，无论继承自老联想还是继承自IBM，质量水平都在持续提高。大家都清楚，整合之后关注IT行业的人士大都认为Thinkpad的质量必然会下降，现在我们用铁一样的事实证明，我们的质量反倒比那个时候还好了，并且增长迅速、利润丰厚。

　　Q：那么从团队融合和渠道建设的角度，你认为大中华区的整合战略是否已经获得成功？

　　A：到去年的10月份，差不多整整一年，我们就彻底完成了所有价值链的全面和深度的整合，无一遗漏。目前，我们渠道和团队的士气都非常高昂。原来联想和前IBM的员工，现在几乎不分彼此，大家脸上已经没有了标签。我们在团队整合中表现出的人性化和人文关怀，保障了整合有序，也成为公司内部的佳话。

　　同时，为了在一个整个的业务架构里面定位两个不同的品牌，使二者既共享资源又相对独立运行，我们启动了创造性的双品牌战略，这将作为(联想)全球品牌的成功案例而被借鉴。

　　回想当年压力重重 如履薄冰临危受命

　　Q：你当年接到任命通知时是怎样的情景？

　　A：前一天我正好出差回来，第二天的日程已经排满了会议。飞机落地的时候我的秘书告诉我CEO(史蒂夫·沃德，Steve Ward)明天要找你进行一个one on one谈话，并没有告诉我具体内容。我以为那会是CEO刚刚上任，对公司管理层进行的例行谈话。在面谈的时候，CEO告诉了我这个任命决定，我觉得很有挑战，但是我也乐于接受这个挑战。

　　Q：他当时对你提出了哪些期望？

　　A：当时他提到，虽然公司目前最主要战略是全球整合，主要是把原来不赚钱或者亏损的海外业务变得赚钱，或者赚更多的钱，但是，中国是我们的大后方、大本营，必须确保这个地方一如既往地做得好，否则我们可能是要的没得到，已有的失去了。他说希望我能够接受这个挑战，做得更好。当然，他也表示如果有任何需要他支持的地方，他都非常乐意支持我。

　　Q：说到挑战，你认为主要在哪些方面？

　　A：我当时感觉到很多方面的挑战。第一，我们的业务模式变革刚刚做了一年半左右，正好在关键点上，如果再坚持半年，可能就会取得决定性的成功。我认为这是在中国市场上制胜的一个关键，但面临这么大的组织变革，这项工作会否受到影响？

　　第二，我立即要面临的是整合原来中国的我们收购IBM的团队和业务，就是说我要在整个中国的范围内做整合业务，无论从以前学MBA，还是自己的职业生涯，我们都知道这是很不容易的事情。

　　中国整合工作的复杂性有三点，一是品牌战略，当时没有可参照的经验，联想在国外跟我所面临的情况也完全不一样，因为国外原本没有联想的业务，不存在整合。中国无论是联想还是IBM，两个业务原来都做得不错，都有相当大的规模。二是团队融合，我向来知道团队和文化的融合是最难的。如果两个团队貌合神离，甚至根本不认同对方，有可能带来灾难性的后果。尤其是在中国，如果整合工作做不好，那对全球的整合信心都是一个极大的影响。

　　第三是渠道的整合。历来渠道往往无法完美融合，绝大部分是取代关系或者一个变小一个变大。我当时觉得风险和挑战十分巨大，当然也觉得是一个挑战自己和所领导的团队的机会。如果能做好，这也是对联想全球的贡献，和一个非常了不起的职业生涯上的成就。所以我决定接受挑战。

　　整合之路：细节成就卓越

　　Q：今天，这个整合已经全面完成，在今天看来，你认为你的哪些性格特质帮助你成就了这次整合？

　　A：我是比较喜欢接受挑战的一个人。同时，我比较喜欢去关心战略细节，比如市场、客户、产品趋势等方方面面的细节改变我都会很紧张。其实可能别人来做(整合工作)会比我做得更好(笑)，幸运的是，我在后来把这些挑战一一克服了，应该说做得还可以。

　　Q：你认为的“还可以”，具体是什么情况？整合的结果如何？

　　A：对于这次整合，我当时设定了短期和长期目标。短期目标有三点，一是团队稳定，没有重大离职或者波动；二是要止住IBM中国的PC业务之前几年的下滑势头；三是从联想继承的业务要保持增长。

　　长期目标一是希望未来无论是原IBM还是联想的员工，大家都不会再有标签，实现真正的融合；二是从业务角度来说我希望两个团队的人才实现完美组合，形成在中国市场最强大的一个产品线。

　　目前短期目标已经全面实现，如果进行阶段性评估的话，长期目标的实现程度也大大超越我们的预期。

　　Q:在团队整合方面，你具体采取了哪些措施？

　　A：第一件事情是IBM的员工搬到联想这边来合署办公。我们在之前进行了细致的研究，做了很多工作。我们扩建食堂，在办公室搞欢迎仪式，给新到员工每人发一个杯子，每个人桌上摆一盆花，找一些原来联想的老员工与他们相互交流，一起去吃饭。

　　我们还提前给他们的餐卡里面加了一定额度的餐费。因为他们不熟悉环境，这些事情应该帮他们做好，否则就会产生陌生感。

　　我们了解到他们在CBD地区办公已经习惯了，到上地上班会觉得偏离了市中心，而且一般人都喜欢买房或租房住在公司周围。这方面我们做了精细的调查，把每个原IBM员工的居住地点都全部在地图上定位出来，然后具体分析哪些人离上地更远了，如何给他们发放补贴，如何为他们建议交通工具。

　　我和一个保密团队亲自对他们原来的福利政策逐条进行研究，(与联想的)每个差异点都要找出解决办法。前提是不能让他们原来的感受变差。工作量非常大，虽然我不能保证每个人都百分之百满意，但是我确信总体上他们是满意的，我希望他们能感觉到联想的团队是在张开双臂欢迎他们、欣赏他们。

　　Q：在渠道方面，我们注意到目前联想和Thinkpad有明显的界限，为什么整合的结果不是放到同一渠道中进行销售？

　　A：我们内部讨论的时候认为不同的品牌是与客户群相关联的，ThinkPad是面向中高端商业用户的品牌，Lenovo是面向中小企业、消费者、部分大企业的品牌，如果我们把两种品牌放到一个柜台上去卖，无法做到客户区隔。

　　当时公司内部的大部分团队甚至高管到员工都认为，原来联想在中国有数千家店面，要是立即把ThinkPad放进去会产生巨大的促进作用，渠道也多了赚钱的机会，进来的客户不买Lenovo就买ThinkPad。

　　但我认为这个认识不完全正确，短期有可能是对的，但效应不一定很明显，而长期有可能对两个品牌都是伤害的。因为客户觉得模糊了这两个品牌的定位，也可能觉得ThinkPad可能没有原来那么好了。最后经过我们研究之后，我们确认要有双品牌架构，就是要有相对的独立性。

　　Q：是你力主这一双品牌架构吗？

　　A：当时在内部我是比较强烈反对在同一渠道内销售的，而且我对决策的影响是最大的，但我觉得既然内部有比较强大的反面意见，那就不能以我的意见为主，要通过实验来说服内部团队和外部合作伙伴。

　　我们立了一个专门的项目组，选择浙江省做了为期两个月的试点，结果证实了我们的观点。实际上是在产品价格差异化较大的价位段微弱增加了销量，但在相邻的价位段替代效应很明显。实验结束之后我们跟全球的高管都进行了沟通，也说服了大家。

　　今天即使在某些大的卖场里，我们也是不同的专柜放在不同的地方，而且一定要清楚地有所区别。把不同品牌产品的特性强调出来。

　　Q：原IBM的渠道方最初看待渠道整合的心态是什么样的？

　　A：开始时他们很不安。他们担心的是联想中国以强大的渠道管理见长，相对来说IBM中国的渠道规模较小，合并之后联想会不会把自己的那套东西生搬硬套过来？甚至有些人都做好了生意立即就没了的思想准备。

　　我们之前深入对渠道战略进行了分析，设定了恰当的渠道整合战略，所有的关键渠道我们都亲自跟并购过来的团队核心层一家家拜访、深谈。我作为最高负责人去给他们承诺，我们未来会有周密的安排和举措。他们终于稍微有些放心了。

　　整合过程应该说比较顺利，现在我们可以看到两个渠道相得益彰，优势互补，而不是谁吃掉谁。今天依然如此，二者和谐共存，保持各自的特色，在一些管理理念上有相互借鉴，但绝不是套用某一种方式。

　　与联想中国一起全球化

　　Q：在整合过程中，你也经历了个人角色的剧烈变化，这些变化表现在什么地方？

　　A: 第一点变化就是从负责销售扩展到负责全盘的业务。幸运的是老联想给了我很多锻炼的机会，从1993年加入公司，到2000年我一直在做销售，跑了很多不同的地域。2001年到2003年间，公司给了我很好的发展机会让我去负责一个事业部。我对端到端有了更多的认识，工作从销售扩展到了营销、产品定义、研发、

供应链。我当时的锻炼以及联想整体对于管理层的培训机制让这个转变对于我来说显得不那么大。

　　大的转变首先是做整合，因为中国的整合是最挑战的，最先发生的。其次是如何把我自己转变成一家全球公司在一个地理区域的负责人。负责某个业务时我想的是让公司赚钱，在一个地理区域作为公司的代表，则要在这个区域塑造公司更好的形象，要处理方方面面的生态关系。

　　Q：这可能是你原来并不擅长的，你如何去适应这种转变呢？

　　A：的确，政府、行业组织都要去面对，而这些事情在以前我是从来不用去想的。我尝试改变自己的性格，我以前不愿意抛头露面，但现在我知道这是一种需要。必须与公众、政府和媒体加强沟通和交流，至少做到让人们了解和支持公司的战略，了解和支持我。

　　我从前甚至曾经怀疑公众沟通对于企业的价值，认为企业把产品质量做好，管理做好，自然就会受到认可，现在这个观念也有了很大的改变。虽然这种转变其实是性格的转变，很难，但是公司内部强大的策划、公关团队给了我很多很专业的意见，同时我也非常感谢公众对于联想和我个人的关注和呵护，他们给了联想和我个人一个很好的环境。

　　Q：实际上，联想自己的角色也在同时发生转变，这也会给你的职业角色带来变化。

　　A：是的。我现在负责的大中华地区，已经跟老联想时代不一样了。当年中国就是一切，而今天我们整个生态系统彻底改变了。这要求我必须具有国际化视野和思维方式，以及技能。我需要去沟通和整合资源。

　　虽然说公司看重大中华区，但是不要以为不去做沟通和整合资源的工作，一切就会水到渠成。这个挑战也很大。因为我们整个大中华区的团队，得到的支持都是百分之百，而现在则可能是四个大区共享这些支持。如何进行有效的沟通，如何整合资源，使得大中华区业务模式的竞争优势得以保持并得到加强，并得到你所需的资源把本地的业务经营好，这个挑战更大。

　　Q：联想在全球所有大区都实现盈利，会不会影响大中华区的地位，大中华区同事们的心情如何？

　　A：公司如果只依靠单一业务和单一地区，是很脆弱的。管理层和我本人都很清楚，我们强烈的志向就是让所有的地区，所有的业务都盈利，这样我们才是一个更加健康和良性的公司。上个季度看到每个地区每个业务都盈利，全公司上下都很高兴，中国区的同事当然也非常高兴，因为这样一来，作为大后方和大本营，我们可以不用太紧张于一时的小得失，而从容地关注长期，把事情做得更好。

　　Q：联想在印度新设营销设计中心，对大中华区会有什么影响？

　　A：应该不会影响到中国。联想中国市场的营运在全球是效率最高的，所以印度中心会负责除中国之外的营销设计工作。联想这样做，主要是把所有的资源基于不同地域，找到最佳的配合。全球化的公司就应该善加利用全球资源，联想不会是只想美国或是中国。

　　而现在大中华区营销的合作伙伴加上我们的团队是不是能有足够的产能和能力，去支援全球呢，我觉得恐怕不如印度。我们的重心放在把本地市场做好，而且现在我们需要集中精力备战2008奥运会，再分出一部分人来建设一个支持全球的机构，对于我们来说短期内可能不是好事，当然长期可能对大中华区是一件好事，但是我们也不能把所有的好机会都拿到中国来。

　　在全球来讲，也需要在财务利益基础之上考虑不同市场的战略。我们开辟了新的市场，就需要有一定的投资，而不能空谈重视某地市场。

　　放眼未来，立志成为百年老店

　　Q：你在公司内部是一个激进的人吗？先前你作为少数派力挺双品牌的渠道架构，我也曾听说你在赞助都灵冬奥会时是公司内部为数不多的坚持要赞助硬件系统而不是现金的人之一。

　　A：当时内部有几种声音。对原来联想的业务和质量水准不太了解的同事们认为，对于任何企业来说，奥运都是一个放大镜。成功了，自然能在全球产生积极的品牌影响；如果不成功，或者出任何一点小问题，都能被所有人关注。何况联想刚刚准备展开国际化战略，如果出了问题可能是毁灭性的打击。他们建议说还不如给钱，利用营销权益推广联想。还有人认为可以提供产品，但是要建立一个完善的体系，预备进行危机公关，这种想法还是担心多于信心。

　　我认为这是一个千载难逢的证明我们自己的机会，这也是对我们的产品质量有信心的team所持的观点。我认为我们的质量是世界一流的，应该有充分的信心向世界证明。

　　都灵冬奥会的实践证明我们的IT设备得到了大家的高度认可，运行稳定圆满，没有出任何问题，联想团队的技术水平、服务意识、良好的风范、素养得到了国际社会的高度认可。我们还利用这个机会锻炼了一支国际化的技术服务队伍，现在把他们派到全球的任何一个地方他们都可以完成国际性的项目。

　　这个团队能跟外国合作伙伴进行无缝沟通和合作，并能赢得他们的尊重和认可。我们赞助了北京奥运会，恰恰也需要这么一支队伍，这件事的收获是全方位的。

　　Q：你对产品质量的自信从何而来？当时是否担忧，是否有赌博心理？

　　A：(笑)我对我们的质量水平有相当高的自信。在那之前，我担任商用台式电脑事业部的总经理，而赞助都灵冬奥会的主力产品就是我原来带领的团队开发出的开天系列台式机。我从2001年上任，2004年年初调离这个部门，卧薪尝胆攻了3年的质量关。

　　当时质量管理部的总经理是陈旭东，现在他是我们现在亚太transaction mode(T模式)主管的副总裁。他当时的记分卡上，我的部门总是在最高的质量管理水平等级上。

　　那3年我的事业部第一优先级就是提升质量。我们苦练了3年，让联想的质量水平有了很大的提升。所以我当时肯定是最有信心的，因为我每天做的事情就是要考虑我要做什么样的产品。这些产品的功能和feature(特性)、质量、成本如何能更好地满足消费者的需求，这是我最主要的工作。

　　Q：什么原因或者时间触动你，让你在产品质量方面投入这么大经历？

　　A：前面的这么多年我一直在一线做销售，跑客户和渠道比较多，我知道客户的忠诚度美誉度以及是否会重复购买主要取决于对质量的感受。想做百年老店的品牌，产品质量是必要条件，但还不是充分条件。

　　这是我天天跟客户打交道的深刻体验。质量管理在所有管理里是最有挑战的，一个企业的质量水平代表着管理水平，平均管理水平低，质量水平一定高不了，因为质量管理要求你所有的管理活动流程非常完善，制度非常完整，执行的可重复性最好，执行结果的波动最小。

　　质量水平必须稳定，因为每件产品到达客户那里就代表着对你公司百分之百的评价。

　　Q：具体说来，如何通过管理提升质量水平？

　　A：我当时的体会就是一个团队的管理水平不好，是不可能做出质量水平好的产品的。围绕着质量，我们制定自己的流程，照着质量管理体系去做事情，做完了事情要求是可追溯的，出了差错可以知道是谁做的，怎么做的，为什么会出差错。

　　新来的一个人可以照着样板去做，新人和老人的工作成果虽然有差异，但这种差异稳定在一个可接受的幅度内。我们看今天的中国，企业与企业之间、人与人之间做事的差别离散度极大，而在西方社会，这种离散度就相对较小。我们中国企业的波动太大，这就是为什么中国产品质量和品牌总体与国外的相比总是显得略逊一筹。

　　放弃市场份额单向思维转求客户美誉度

　　Q：你前面提到产品质量是百年老店的必要条件，但不是充分条件，那么缔造百年老店的条件还有哪些？

　　A：这个问题恰好涉及联想的战略调整。眼下，联想大的战略目标已经发生了根本性的改变。我们关注的目标从获得更多的市场份额转变成怎么去服务好我们的每个客户。怎么赢得他们更多的对联想品牌的青睐和热爱。

　　在过去的日子里，我们在如此巨大的市场里做到今天的份额(约35%)，我们已经拥有了大批用户，怎样用更卓越的产品和服务让他们感到满意，持续地成为我们的客户，这对于我们来说是更主要的目标。目前，市场份额的变化绝对不是我们最关心的，我们希望提高产品和服务的附加值，客户长期的美誉度和忠诚度。

　　Q：联想打算如何实现这种转变？

　　A：这中间重中之重的是提升团队的

竞争力。如果不能拥有最优秀的团队，就无法拥有最好的竞争优势，持续保持领导地位。年初我给团队的任务里面有很大的时间和篇幅是关于我们的团队如何能建设得更优秀、更强大。

　　对我们团队的评估，有走管理线条的，有走专业线条的，每个专业线条设定了核心胜任程度的能力模型，根据能力模型评估员工在哪个级别，每个进阶应该经过哪些考核、培训，这样激励员工不断进阶提高自己的能力，成为更加专业化的高级人才，这是我们从去年到现在一直重视去抓的事情。

　　同时，我们现在对于产品、服务、营销、推广主要衡量标准就是美誉度，而不衡量知名度，知名度指标只作为参考。在渠道方面，我们也会考察其服务客户的水平，以及服务的是什么样的客户，而不是看重渠道只是会卖机器。

　　眼下，集团管理层评估我的重要指标也是美誉度，此外还包括价值营销的能力、人才培养、人才输出、经验输出、财务指标等方面。

　　陈绍鹏个人档案

　　2005年10月至今，任联想集团高级副总裁，大中华区总裁

　　2004年至2005年，主管联想市场系统和销售系统

　　2001-2003年 主管联想商用台式事业部

　　1994-2000年 从转战多个区域到主管全国区域建设，先后创建和领导了联想西南、西北、华南、中南区域市场