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新经济导刊:TCL国际化受挫三原由

http://www.sina.com.cn 2007年07月25日 16:49  新经济导刊

  在国际化的道路上,既有TCL这样的失意人,也有联想那样的幸运儿,无论喜与悲,中国企业都要尝试走出去

  本刊记者 孙瑞华

  2007年6月1日,久未公开露面的TCL总裁李东生现身于商务部主办的一个论坛上,讲述其跨国并购的经验与教训,并真诚希望“TCL国际化最终成为一个成功的案例,而非失败的案例”。人们的视野再次被拉回当下的热门话题:中国企业如何走出去,以实现国际化。

  李东生的总结

  TCL跨国并购案一度被媒体视为中国企业国际化失败的范本,“失败还谈不上,但至少遇到了严重挫折。”长期研究中国企业国际化战略的中国社科院世界经济与政治研究所研究员康荣平认为,TCL跨国并购做得太急,以为国内及新兴市场的经验可以复制到欧美去,把国际化看得太简单,可以说“犯的是一个低级错误”。

  TCL在短短一年内急速并购汤姆逊和

阿尔卡特两家公司的前尘往事仍历历在目。事实上,TCL国际化经历了三个阶段:最初是做OEM厂商,为国外品牌和客户加工生产制造产品;之后是开拓新兴市场;然后再通过国际并购打入欧美市场。而TCL国际化受阻主要发生在第三阶段。

  2003年,TCL与汤姆逊谈判通过并购进行彩电业务的扩展,希望在较短的时间内以较低的成本快速进入欧洲和北美市场。该并购合同签署于2004年1月份,半年之后开始运作。而几乎就在同时,阿尔卡特手机部门也在寻找买家的过程中遇到TCL,于是,双方很快达成意向,并购在2004年8月份敲定。

  “过去三年,TCL通过并购,业务发展很快,但也确实遭遇了非常大的挑战,经历了非常艰难的整合过程。”李东生对TCL的国际化之路做着总结:

  首先是未做尽职调查,不了解当地的一些潜规则,致使整合成本居高不下。国际并购要想成功,一定要做好尽职调查,对政策环境、市场环境,特别是对于法规之外的“潜规则”有更透彻的了解。比如TCL在欧洲重组时涉及裁员,除了按照当地法律规定必须付给比其它市场高得多的补偿外,还有一条重要的潜规则,就是解雇超过10人时,必须要与企业工会谈判,而TCL汤姆逊的重组计划,一直到2006年5月都未能取得实质性进展,关键就在于与工会没能达成一致。TCL并购业务的巨额亏损很大程度上来自欧洲部分,这也说明,相对于其它市场,欧洲的并购环境更为复杂。如果中国企业希望并购欧洲的业务时,一定要对当地的潜规则,特别是一些文化背景了解透彻,否则有可能使自己陷入黑洞。

  除此之外,李东生坦言,TCL并购遇挫的另一重要原因是未做好充足的资金准备。

  “一定要做最坏的准备。当时我们计划两亿美元就能把项目整合好,但后来整合的代价远超出我们的预计,有点措手不及。”

  2004年的资本市场对于TCL并购的反应非常积极,如果TCL选择在资本市场融资也会比较容易,但李东生明显对并购项目的难度估计不足,且不希望通过资本融资而摊薄股东权益,最后他选择了申请银行贷款,而没有像联想集团那样采用几种融资方式并举,致使关键时刻资金捉襟见肘。

  令TCl面临困境的另一原因,是国际并购的同时没能做好国内外协同工作,这也超出了李东生当时的设想。在TCL大展国际市场的同时,却丢失了核心的国内市场份额。相对于彩电业务,TCL国内手机份额损失更为惨重,“国外搞好了,国内却掉得很厉害,以致于我们不得不花很大精力,重新恢复国内市场。”李东生有种失去“根据地”的感觉。

  中国企业国际化的反思

  TCL国际化的失败教训,虽然不能代表中国企业国际化的全貌,但确实为其它想走出去的中国企业提供了反思的教材。

  中国企业真正开始尝试国际化战略,还是从改革开放之初的1979年8月开始的,当时中国政府提出了“出国开办企业”的经济改革措施。这一时期,主要是一些在原来“闭关锁国”条件下已经“长得很大”的企业,在对外开放后转而进行跨国化发展。包括首钢、中信、中化等在内的一批大型国企都是这个时期中国企业国际化的代表。不过,这一时期中国企业对外直接投资的规模很小,年平均投资额只有1.14亿美元。

  在1996~2003年,中国企业的国际化进入常规发展期,在这一时期,在国内市场已经取得一定发展的企业,自然而然寻求向国际市场拓展,其中最具代表性的企业是海尔。

  在中国加入WTO之后,中国企业的国际化进入加速发展期,跨国并购迅速成为中国企业国际化的重要进入方式。在2004年达到第一个高潮,其中最具代表性的企业就是联想集团。

  按照康荣平的分析,加入WTO之后,外汇储备的迅速增加,中国政府对企业海外直接投资从严格审批转向积极促进。2004年商务部下发了《关于境外投资开办企业核准事项的规定》,下放了核准权、简化了相关手续。从此,中国企业的国际化进程开始大大加快,除了联想,包括TCL等一批企业开始以并购方式加速进行国际化。

  康荣平把国际化企业分成两大类型:先行型企业与后发型企业。先行型企业,就是早期的跨国公司,或者某行业中的先行者。其特点在于当该企业从事跨国经营时,国际上该行业里还没有或很少有跨国公司,而且该企业的核心技术基本上是自己发明研制的。显然,先行者的典型是早期的那些欧洲和美国的跨国公司。相比之下,所谓的后发型企业往往是在国际市场中已经充满了竞争者时才进入的企业,而且其核心技术主要是从外国引进的。

  像TCL这样的后发型企业,采取更为冒险的的方式实现国际化,在短时间内同时并购两家企业,往往是欲速则不达。

  反观联想,虽然同样是行业中的后来者,但与TCL相比,联想在并购IBM的过程中,无论是资金、人才储备、市场调查,还是耐性,都较TCL胜出一筹。

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