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中国信息化杂志:海尔 三步走创世界名牌

http://www.sina.com.cn 2007年06月25日 13:45  《中国信息化》杂志

  中国信息化杂志记者/李小毛

  处于经济全球化背景下的中国企业,国际化几乎是无法绕过的一道坎。对于企业来说,真正的国际化是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置,并最终形成全球消费者认可的国际化品牌。从这一点上来讲,海尔可能是众多企业中步伐最快的。据海尔集团副总裁喻子达介绍,海尔集团的国际化“三步走”战略是“走出去、走进去、走上去”。第一步走出去就是进入国际市场,第二步则是进入海外主流渠道和销售主流产品,第三步是成为当地化主流品牌。回顾海尔的国际化历程,我们可以清晰地看出其三步走的脉络。

  前一步半 步步为营

  从1984年到1997年,是海尔从“引进”到“走出去”的时期,其中1984年到1991年是名牌战略阶段,从1992年开始多元化发展战略。实现了从全面质量管理模式到OEC管理模式的转化。当时提出的发展思路就是“第一台引进,第二台国产,第三台出口,第四台当地生产”。自主创新模式的创新探索,突破了过去中国企业“引进—落后—再引进—再落后”的困境。彼时海尔已经开始走出去的思考,面临着是在国内吃肉还是走出去喝汤的自问。

  从1997年到2005年,海尔开始由“走出去”到“走进去”的国际化战略阶段。从出口到在美国建厂。建立了“市场链”管理模式,为了能在全球都有一个连贯高效的市场链,现在海尔还在市场链上构建了有预警机制的“T模式”,彻底打通市场链。在海尔主业务流程的市场链中,每一部分都是相互啮合的。订单提供给生产制造和物流采购环节,生产制造把成品提供给客户,同时资金流回来,再回到每一个环节中去,所以,在整个市场链上每一个部门和每一个人都有一个具体的市场目标。所谓“人单合一”。

  从2006年开始,海尔迈入从“走进去”到“走上去”的全球化品牌阶段。如果说在过去的7年里,海尔国际化就是努力把产品卖出去,那么从去年开始,海尔以获得全球美誉度为目标,以大客户、大订单的战略为途径,开始实施全球化品牌战略。

  发展到今天,前面走过的“一步半”的成果已经显现,品牌影响力方面,海尔已是国际上最具品牌影响力的中国企业,在中国则是品牌价值最高的企业。海尔连续蝉联4年“中国最有价值品牌”冠军,在英国《金融时报》公布的中国十大世界级品牌中,海尔荣居榜首。在国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌里,海尔电冰箱和洗衣机包揽前两名。

  经济贡献方面,2006年,海尔实现全球营业额1080亿元,是1984年的32000倍,全球营业额年增长速度达到60%。

  从其海外营销竞争力来看,海尔重点突破欧、日、美三个世界市场,现已基本在欧洲、美国、日本等发达国家站稳脚跟。通过三大高端市场的攻坚战,海尔在全球市场中确立了地位。EUROMONITOR调查结果显示,海尔在全球白色家电器制造商中营业额排名第四,品牌销量排名第二。截至2006年4月底,海尔在海外拥有8个设计中心,30个制造中心,22个贸易公司,58800个营销网点,北美、欧盟和东亚基本实现了设计、生产、营销三位一体布局。

  在美国市场,海尔已经全面进入美国十大连锁渠道,销售海尔品牌产品,不仅走进了主流渠道,且建立起海尔产品的服务网络。依靠大流通的力量,在美国TARGET创下7小时卖出7000台空调的销售记录。利用美国著名电话服务公司Signal Holding 电话服务网络,给用户提供24小时全天候服务。服务网络覆盖全美100%地区,服务范围包括白电、黑电和小家电,售后服务点17200个。

  在欧洲,海尔正在树立起中高档的中国品牌形象,与欧洲前八大连锁采购集团建立A+级战略合作关系。为满足欧洲用户对品牌设计品位的要求,其产品设计改变固有的中国产品形象,具备了欧洲时尚品牌设计竞争力,如海尔笔形手机颠覆全球传统手机形象。 进入日本市场3年,海尔为有质量精细化要求的市场量身打造,产品销售突破150万台,入选日本《最具冲击力商品》杂志排名前十位。

  后一步半 信息化时代的对策

  表面的风光背后,海尔也遇到了“走出去”的所有可能发生的问题。“前一步半”在实现快速发展的同时,也带出来了新的诸多矛盾——率先走出去与资源之间的矛盾:企业外部,海尔成为众矢之的,遭到竞争对手集中打压、排斥。企业自身面对市场方面,存在速度和精准的矛盾:表现在抓不住主流用户需求,卖不出主流价格;以及客户需求与物流网络的矛盾;库存、应收与正现金流的矛盾;创新文化与多元化文化之间的矛盾。

  而海尔要实现后一步半的目标,则必须完成四个方面的跨越:从知名度到美誉度,从卖产品到买用户的心,从中国制造到中国创造,从做缝隙产品到高端产品。但瓶颈的制约也日益突出。譬如:全球产品开发能力不足,如何快速开发高附加值主流产品?全球市场开发能力不足,如何建立与当地客户的双赢关系?全球物流能力不足,如何实现全球直销直发、货物不落地?全球品牌美誉度不够,如何在全球每个终端用户心中建立忠诚度?喻子达摆出了海尔的解决办法:一靠创新(管理创新,技术创新,营销创新),二靠资源的集中有效投入。

  这也是海尔在信息化时代 “后一步半”的对策。在传统时代企业追求利润,而信息化时代的企业追求的是价值;前者为一个职能式组织,而后者打造扁平化组织;前者只需看住区域的市场资源,而后者需整合全球网络化资源;前者做传统的产品研发,后者做信息化的产品,这在海尔来说就是海尔U-home,它将为人们的居家带来全新的数字化生活方式。这也是一种产品差异化的策略。

  在网络化、信息化的时代,没有网络不可能建立一个品牌。如今海尔正倾力建设和优化其营销网络、研发网络和物流网络,来打造在主流渠道、主流产品和最后一公里服务主流客户方面的全方位竞争力。

  (刊载于6月20日中国信息化杂志封面专栏)

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