一位中国董事长与一位洋CEO，未来联想的命运就掌握在这对“混双”组合身上。

　　本刊记者 陈亮

　　2007年4月10日，数以千计的人群涌进了位于北京西郊的石景山体育馆，没过多久，这座偌大的体育场馆便人声鼎沸起来。随着一位身材高大、身穿红色赛车服的中年人登上前台，整个场面忽然寂静下来，继而爆发出热烈的掌声。这位受到鼓掌欢迎的人物，就是联想集团董事长杨元庆。在这里举行的，是联想一年一度的新财年誓师大会。

　　同他一并上台的还有公司CEO阿梅里奥，两人相同的穿着、如出一辙的微笑，仿佛向世人宣示着，这家中西合璧的公司正迎来一个空前美好的时刻。杨元庆和阿梅里奥一起启动了誓师大会的发布式，随着两枚蓝色焰火呼啸而出，主席台背后墙壁上的大门缓缓开启，一辆外形很酷的赛车从中驶出，车身上印有人们熟悉的联想logo和奥运五环标志。

　　这辆赛车可谓代表了杨元庆和阿梅里奥的共同心思。联想这辆新组装的国际化赛车早已驶向海外，但是如何让它加速行驶，不被身后其他车辆超过并设法赶上前面的对手，成为眼下最棘手的难题。联想每年都会将全体将士汇聚一堂，目的就是给这支团队打打气。

　　五一节前，距离联想正式发布上一财年业绩还有一个多月的时间，一位联想工作人员对记者私下表示，联想内部已经对这次的业绩有了相当不错的预估，公司内部的气氛也随之变得轻松起来。

　　不出预料，5月23日，联想公布了2006/07财年的业绩报告，这算得上是一份相当不错的成绩单，在2006/07财年，联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%。联想个人电脑销量同比增长12%，高于10%的市场平均增长率，公司全年毛利率达创纪录的14%，如果不包括重组费用，税前利润则上升29%至2亿美元。受业绩优于预期刺激，联想股价当日大涨，一度升至一年半以来的最高位，涨幅达16.2%，并获得多家投行调高投资评级。

　　这无疑让已过不惑之年、两年来为提振联想国际业务而频繁环球飞行的杨元庆轻舒了一口气。在TCL、明基先后被国际化拖入泥潭之后，在欧美市场浴血奋战的联想似乎已经成为中国企业国际化所剩无几的堡垒之一。“突然”成为了一个中国跨国公司的联想，在过去的20个月中面临的挑战显然超乎想象：一家曾经的“中国公司”如何管理一个跨国企业集团？如何让联想的“贸工技”文化与IBM的技术文化顺畅嫁接，而二者又如何与国际化职业经理人带入的戴尔文化、惠普文化融合，形成新联想独有的、更具竞争力的企业文化？如何让IBM陷入亏损泥潭的PC业务重新走上赢利的轨道？如何挽回在欧洲、北美市场因为并购整合造成的市场份额流失和重新赢得消费者的信任？对于奥运的高额投入能够给联想带来预期的市场收益和品牌影响吗……

　　显然，2006/07财年的成绩单像是一帖精神振奋剂，无论是对联想还是投资人和一些市场批评家。“我们的努力现在得到回报，虽然一个季度的业绩并不能说明一切，但是我们还是很有信心，我们正在接近战略转折点。”鬓角又增添了些许白发的杨元庆在业绩发布会上说。

　　的确，踏入国际化湍流中的联想现在又到了一个关键时刻。战胜低利润率怪圈，在欧美和新兴市场站稳脚跟，在大中华区发现新的市场、利润空间，打赢奥运攻坚战，联想就有可能完成蜕变；反之，则会遭遇来自投资人和市场的巨大压力。

　　这是杨元庆和阿梅里奥两个人共同面对的难题，也是联想如何跨越中国和西方两个文化纬度，实现向具有国际竞争力的跨国公司跃升所要经受的严峻考验。从杨元庆再次从幕后走向前台，组建消费类客户单元并亲自出任负责人，可以感受到戴尔、惠普、宏的步步紧逼给联想带来的冲击，另一方面，也显现了这位联想统帅求胜的欲望与决心。

　　联想的减压阀

　　在联想海外市场尚未实现大规模盈利的情况下，联想大中华区的业绩只能上升，不能下降。

　　欧美市场与新兴市场的开拓，一直对联想的业绩存在较大的压力。投行嘉诚亚洲较早前发表的研究报告称，联想品牌在北美市场缺乏认受性，且产品竞争力不够。到目前，联想在中国以外的市场份额依然较小，只有在印度份额达到10%以上。自收购IBM个人电脑业务以来，联想在香港的股价从5港元以上重挫，一度徘徊在2.50港元~3.00港元之间。

　　不过，让杨元庆倍感欣慰的是中国业务的出色表现。“去年最大的亮点就是中国业务让人兴奋的出色表现。”在新财年誓师大会的主题讲话中，他着重提到，“我们延续了2004年底以来的良好增长势头，在35%的市场份额基础上，连续9个季度不断获得新的份额，上季度的市场份额更是达到了创纪录的36.7%。这样的成绩是保证全球业务稳定的基石，是公司的中流砥柱。”

　　听到这番高度评价，台下大中华区方阵的蓝色旗帜立刻一片飘扬，这让更多人注意到了这块方阵背后醒目的标语，“蓄势待发、跨越巅峰，赢在大中华”。

　　对联想大中华区总经理陈绍鹏来说，他最大的感觉是“不辱使命”。在联想收购IBM PC业务、杨元庆远赴美国之后，陈绍鹏主掌的联想大中华区业务挑起了肩负集团利润主要来源的使命，这使他成为备受关注的焦点。

　　38岁的陈绍鹏是联想创业初期销售队伍中带有传奇色彩的“十八棵青松”之一，朴素、稳重、性情爽朗。看似朴实无华的陈被同事认为是一个天生的销售员，“有把冰激凌卖给北极熊的本领”。1995年，被派去负责开拓西南和西北区域的陈绍鹏曾在短短的一年里，使联想微机的销售数量在当地增加了150%。接下来在华南区总经理位置上，陈绍鹏创造出销售业绩比上年同比增长585%的奇迹。现在，统率整个联想全球的大后方和利润贡献池的他，很清楚身上所承担的责任与重要性。

　　在2006/07财年，大中华区销售收入占整个公司的比重达到了38%，比上一财年上升了两个百分点，其市场占有率也从上一财年的34%提高到了34.6%，这也是公司历史上的最高纪录。

　　在联想内部，每年都会评选公司当年度的十件大事，发布在企业的内部宣传材料上。在最新的一次评选中，中国区业绩飘红赫然成为2006/07财年十件大事之首，排在了奥运营销、全球重组等事件之前。

　　这件小事可以彰显出中国市场的独特地位。不过，日益权重的中国市场，其作用正在变得更加微妙。由于大中华区占据了公司38%的收入比重，并且绝大部分利润都是这一区域贡献的，所以它的业绩稍有风吹草动，就有可能对联想的全球业绩产生重要影响，其情形仿佛气象学中的“蝴蝶效应”。

　　这种效应意味着，在联想海外市场尚未实现大规模盈利的情况下，联想大中华区的业绩只能上升，不能下降。如果出现回落或者下跌，投资者对于联想的信心将会受到影响。

　　联想近期被宏逼近就有这方面的因素影响。Gartner发布报告称，2007年第一季度全球PC产业宏以6.8%的市场份额超越联想(6.3%)，成功坐上全球PC销量第三的宝座，联想则下滑至第四。IDC调查数据则显示，一季度宏已经追上了联想，双方的市场份额为6.7%并列第三。

　　这同第一季度通常是中国PC市场消费淡季有关。“联想的地理区域业务比例与对手是不同的。此外，联想每年第四个财季销售数据都是全年销售规模中最小的，这主要是受季节性因素的影响。”陈绍鹏说。在发布了2006/07财年业绩之后，联想对外宣布，财年内联想的全球PC市场份额保持了第三的位置，其占有率也从7.2%上升到了7.4%。

　　与市场重心位于欧美的宏相比，联想在家门口来自戴尔和惠普的挑战更加直接。以直销模式著称的戴尔在刚刚进入中国市场时，其低成本、高效率的运作模式给当时的中国PC业带来了巨大冲击，但是当本地厂商也仿效戴尔进行成本压缩、引入直销等措施之后，戴尔的竞争优势有所削弱。“我们最终顶住了戴尔的三板斧。”联想内部一位高级销售人员表示。

　　但戴尔不会认输，在全球PC冠军的宝座旁落惠普之后，戴尔公司也开始了大刀阔斧的变革，由公司创始人迈克尔·戴尔亲自挂帅，力主推行“Dell 2.0战略”，这一战略的核心思想是“压缩成本、重塑消费业务和加强服务”。在中国市场，戴尔发布了首款在本地研发设计的PC机型—最低售价仅为2599元的EC280，同时，戴尔还在天津、南京等地连续推出了多家戴尔体验店。据外电报道，戴尔公司计划从5月下旬开始在沃尔玛销售其台式机，这是戴尔背离数十年的直销模式采取的第一步重大行动。可以想像，戴尔的PC很快也会出现在国美、苏宁之类的国内电器卖场中。

　　外表看起来温情脉脉的惠普绝对不能忽视。在马克·赫德上任以后，这家IT巨舰重新找回了自信，并成功将戴尔甩在身后，在中国市场，惠普通过价格削减、扩大营销力度等手段，成功俘获了当地消费者的芳心。“惠普的产品以往总是给人一种高高在上的感觉，但是近年来它的做法越来越像一家本土公司，包括价格也变得平易近人，这让偏爱国际品牌的本地消费者趋之若鹜。”惠普在杭州的一位渠道销售经理告诉记者，“以惠普的4999元笔记本为例，在杭州很多地方都卖断了货。”联想大客户部一位销售经理也坦然承认，“现在，惠普才是我们当前最大的敌人。”

　　在这样的竞争形势下，陈绍鹏丝毫不能有所放松。“在中国市场，我们已经有了扎实的业务基础，但这并不意味着我们已经没有了上升的空间。”在誓师大会上，杨元庆说道，“千载难逢的奥运商机、增长迅猛的笔记本市场、雨后春笋般的小城镇市场都是我们要重点耕耘的领域。同时，提升交易型的产能和关系型的多业务承载能力，并且加强非PC业务的竞争力，都将给我们带来新的增长。”

　　“关系型+交易型”双业务模式已经成为联想的一个强有力的进攻武器。自从2004年联想开辟了关系型业务模式之后，联想一直尝试在这两种以往水火不容的销售模式中寻找平衡。对于联想的传统渠道而言，他们的任务是对自己的客户更加细分，强化营销能力。“渠道分销的形势还是比较平稳的，我们去年的销售额比上一年度增长大约10%。”联想在河北省邯郸市最大的分销商金世达公司总经理陈锋对本刊记者说，陈刚刚参加完4月底在河北香河举办的联想渠道大会。

　　与交易型模式相比，联想的关系型模式则是联想在中国近年来最大的增量来源。2004年联想刚刚进行销售模式变革时，为了稳定渠道的情绪，联想曾表示要将总体直销比例控制在15%以内，但到了今天，这一比例已经大大突破。“2006年，联想大客户部签下了几个部委的大单，对业绩提升影响很大。现在公司关系型模式占据的比例大约是35%。”日前，正在广州出差的联想大客户部总经理童夫尧在电话中告诉《互联网周刊》。鉴于这35%是从无到有的增量，关系型模式对于联想大中华区的业绩贡献可见一斑。

　　“对于两种模式的比例关系目前基本上是‘三七开’，即交易型模式占据七成，关系型模式占据三成。”陈绍鹏说，“这两种模式综合运用，可以保证对客户的覆盖更广、更深、更准确。”

　　仔细观察联想最新的业绩报告，可以发现一点变化，笔记本电脑的比例在悄然上升。在2005/06财年，联想来自笔记本电脑的收入占总营业额的49%，到了2006/07财年，则突破了半数达到53%，台式电脑则从45%跌到了43%。这种变化对联想而言是有利的，向利润更高的笔记本电脑产品倾斜显然有利于改善公司的毛利率，根据IDC的报告，近年来台式电脑的增长趋势逐年趋缓，笔记本电脑已经成为PC产业的新顶梁柱。“联想在笔记本电脑领域的优势在于，有lenovo和ThinkPad两个强势品牌，这种双品牌战略使我们成功抓住了笔记本电脑快速增长的机会。”陈绍鹏说。

　　对5～6级市场的控制，是联想下一步市场拓展的一个节点。在河北省一些县级市乃至乡镇的街道上，你会时不时看到一些粉刷在墙壁上的标语广告，“2999元，联想圆梦电脑搬回家”，而在标语集中的地方，通常附近就有联想专卖店。“联想在5～6级市场有3000家专卖店，甚至包括售后服务机构都开设到了这些地区，这是其他品牌都不具备的。”陈绍鹏说，“墙壁粉刷广告也是为了适应当地环境和消费习惯而制作的。”

　　所有的这一切，都是为了保障联想能够在一个市场份额趋于稳定的市场拓展新的空间和进一步提升利润率。而联想中国这个关键的减压阀稳定高效的运转，将会为集团在海外市场的拓展创造机会，纾解压力。

　　如何移植“中国模式”

　　交易型模式的试点能否在全球取得普遍成功呢？在中国市场上行之有效的东西是否一定适应国外市场？

　　在2007年4月集团誓师大会上，杨元庆讲了这样一段话：“在国际业务方面，由于成熟市场的大企业业务增长放缓，以及我们自身在从IBM接手并向直销转化方面进展较为缓慢，在关系型业务方面我们遇到了较大挑战。”

　　这句话的弦外之音是什么呢？杨元庆解释说，联想将在所有的国家，全力推动交易型业务的发展。包括杨元庆亲自统帅的消费单元，也将是交易型模式发挥威力的平台，“消费业务将是以固定配置产品为主的交易型业务。”这是杨元庆对于消费业务未来销售模式的定义。

　　眼下，从德国到法国，从东南亚到印度，联想已经点燃了一连串烽火台式的星星之火。根据联想的统计数字，2006年联想全球交易型模式的整体销量上升了16.9%，杨元庆已经隐隐看到了海外业绩复苏的曙光，“正是由于我们把握了这些增长点，我们相信已经看到了国际业务的转折点，未来的增长势头已经开始显现。”

　　现在的问题是，这些试点能否在全球取得普遍成功呢？在中国市场上行之有效的东西是否一定适应国外市场？“我们不能生搬硬套中国当前的模式，而是应该根据市场规模、市场化程度和我们自己既有的业务规模和业务能力的不同，复制中国模式的程度也会有所不同。”杨元庆说。

　　“的确有不同的地方。”刚刚从欧洲回到国内的联想全球台式营销高级总监刘旦对《互联网周刊》说，“比如在厂商和渠道的关系上，在国内，我们推行的是‘大联想’概念，同渠道是非常深层次的合作，但在德国，渠道独立性很强，并且他们基本都是多品牌经营，所以我们采取了尊重当地情况的做法，进行适度合作，更多地是从商业利益角度来吸引对方。还有就是在品牌上。在德国和欧洲，我们是相对比较弱势的品牌，所以我们在资源投入方面就更加集中化、有针对性。”

　　接下来，联想准备在EMEA区(包括欧洲、中东、非洲)内扩大试点。刘旦介绍说，联想将EMEA区划分为了三个战场：第一个是已经试点成功的德国市场，其目标是继续保持高速增长；第二个是西部区，包括英国、法国、意大利等发达国家，联想将在这些市场复制德国模式；第三个是东部区，包括东欧、中东和非洲，“这个区域包含了62个国家和地区，成熟市场和新兴市场并存，经济发展水平参差不齐，因此不能简单复制德国模式，我们准备选取5个国家进行重点突破。”

　　在由一家纯粹的中国公司“突然”变成跨国公司之后，联想正在加速融合来自IBM、戴尔、惠普的不同基因，其目标是取长补短，形成联想独特的竞争力。

　　“并购IBM PC业务两年以来，我们遭遇的困难的大小，基本上还是同公司高层的预测相吻合的。但是在局部地域，比当初想象的要更加艰难、更加复杂。”陈绍鹏告诉本刊记者，“在同其他大区的总经理交流时，他们谈的比较多的话题之一，就是希望大中华区能够多贡献一些交易型模式的人才和经验。”

　　国际化试验场

　　无论海外成熟市场还是新兴市场，联想都需要重新认识、评估。

　　2006年5月，离开联想产品集团商用台式机总经理位置的刘旦，坐上了飞往欧洲的航班，他的使命是将中国市场上试验成功的交易型模式复制到海外的成熟市场。从中国到欧洲的航班一般要飞行10多个小时，看着窗外的天色从白昼一直过渡到夜幕，身负重任的刘旦心里清楚，这将是一次前途未卜的旅程。

　　飞机降落在法国巴黎，联想EMEA区总部所在地。刘旦最先是到了当地豪华气派的IBM大厦办公了一段时间，时间不长，原IBM PC业务的人员便搬迁到了新的办公地点，因为他们已经不再属于IBM，而是联想，一家来自中国的公司。“新的办公室比较简陋，比不上联想在国内总部的环境。不过，总归是联想自己在欧洲的家。”刘旦回忆说。和他搭档工作的是联想EMEA区负责人Vincent，一位干练、随和的法国人，“我们两个是2 in 1 box式的工作。”

　　联想选定了德国市场作为突破口。原因很简单，在对整个欧洲市场进行了一番仔细考察之后，联想发现，这里具有复制中国的交易型模式的天然土壤：它是全球第五大、欧洲第二大PC市场，具有典型的成熟市场特征，全国200多万家企业中有98%是中小企业，当地的渠道力量也相对比较强。同时，联想对德国人的执行力也比较认可，在IBM PC业务划归联想之后，又经过公司的重组裁员，大约有100名德国员工依旧留在联想的营盘内。

　　于是，从巴黎到德国，成了刘旦经常往返的线路。在刘旦之后，联想又从中国总部先后调来了三位中国员工，和刘旦组成了四人小组，来开展工作。

　　实际上，这块骨头并不好啃。联想在当地的品牌影响力也非常有限，刘旦曾经多次在当地乘坐出租车，但是只有一名司机知道Lenovo，并且是在刘旦给出“计算机厂商、收购了IBM个人电脑业务、奥运会赞助商”等一系列的提示下才明白过来。这种情况在当地的IT圈内要好许多，大约有1/3以上的人对联想有所了解。

　　在德国市场，排名靠前的厂商是惠普、宏、戴尔、富士通西门子等公司，联想在当地的份额只有不到5%(基本是以IBM的Think产品为主)，“在当地，我们只是个二线厂商。”刘旦承认道，“原先IBM PC业务基本上是维持性经营，工作效率不高，最大的问题是，当地分公司已经连续18个月未能完成销售任务。我们只能背水一战。”据悉，杨元庆本人也对这次德国试点非常重视，几乎每个月都会飞过来考察一次。

　　名为考察，其实是督战。在借助IBM的跳板跨入国际市场之后，联想的海外业务一直呈现增长乏力的迹象，这让董事会倍感压力，杨元庆当然不能为大中华区的一枝独秀而沾沾自喜，提升海外市场的业绩成为当务之急。杨元庆的判断是：在中国市场获得极大成功的交易型模式将是海外制胜的法宝。当然这个判断成立的条件是，德国试点必须成功。

　　刘旦的压力可想而知。刘旦确立了以“营销战役”为核心的4P营销战略，这种季节性的营销战役可以说非常具有中国特色，刘旦在德国先后策动了三场营销战役，每一次都有明确的目标和层层分解的计划，收效显著，尤其是在2006年秋季针对休假返岗和学生返校高峰，一举扭转了下滑的趋势。

　　在渠道方面，刘旦同样借鉴了国内深耕细作的做法。“原IBM的团队重视代理商而轻视分销商，这导致联想对当地渠道的影响力很弱，在6000家德国经销商中，同联想密切联系的不超过10家。”刘旦说。对此，联想制订了渠道发展计划，和代理商一起加强同经销商的沟通，包括产品、价格、渠道政策、推广支持等信息都与经销商共享，并对经销商的任务进行细化分解，这同联想在国内渠道的做法基本一致。

　　联想在德国的努力没有白费。2006年第二财季，联想在德国的销量比上一财季增长了36%，此刻德国试点计划推行仅仅过了一个季度，杨元庆给德国团队打气说：“一个季度的成功不能说明什么，等你们连续两个季度成功了，我亲自来给你们颁发董事长特别奖。”

　　三个月后，杨元庆兑现了他的诺言。2007年1月，杨元庆专程飞到斯图加特嘉奖了他的德国团队，在2006/07财年第三财季，联想在德国取得了销售收入同比增长超过40%、环比增长超过50%的业绩，并且，这个业绩是在同期德国PC市场的平均增长率是零的情况下取得的。

　　与刘旦置身于成熟市场与当地竞争对手进行战术式的周旋相比，陈旭东面对的则是空间更大的新兴市场。在调到新加坡担任亚太区交易型模式负责人之前，陈旭东在联想担任公司助理总裁兼渠道总监的职务，可谓是一位经验丰富的交易型模式专家。

　　新兴市场被联想认为是交易型模式的天然沃土。“在新兴市场，由于它的市场环境、结构以及用户购买习惯都与中国市场有很多相似之处，因此我们能够更容易地从中国吸取经验来发展这些市场。”杨元庆说。这些市场普遍增长迅速，如果战略得当，联想很有机会脱颖而出，成为当地市场的领头羊。

　　到新加坡工作不久，陈旭东就发现这里的渠道管理非常薄弱，原IBM PC业务的组织中，几乎没有做渠道管理的人员设置，二级经销商基本上处于游离状态。即便是一级的代理商，对于销售联想产品的积极性也不高。陈旭东经过分析发现，导致代理商积极性不高的原因在于销售任务制订不合理，偏高的任务目标导致渠道很难拿到奖励。因此，陈旭东加强了同当地渠道的沟通频率，从每月一次改成每周一次，这样就赢取了渠道的注意力。在2006/07财年第三财季，多数渠道的销售额都有了较大幅度的增长，其中韩国、印度、中国台湾地区增长超过50%。

　　在品牌推广上，陈旭东也发现了一些问题。有一次，陈旭东乘坐新加坡当地的出租车，看到旁边的公交车车身上有联想的广告，“Lenovo New World New Thinking”，陈旭东于是问出租车司机，“知道Lenovo是什么吗？”司机耸耸肩，摇头表示不知道。

　　陈旭东意识到，联想在海外市场品牌塑造任重道远。对于中国市场，形象广告中只要打出Lenovo就可以了，因为人们对这个品牌耳熟能详，但在亚太市场，Lenovo品牌的知名度还比较低，在这种情况下，“Lenovo New World New Thinking”对于提高品牌知名度帮助非常有限。在陈旭东的推动下，联想在当地的户外广告都变成了“Lenovo，亚太PC销量第一”的英文，简单明了。

　　在亚太市场，联想也逐渐学会了以一种低姿态去适应当地环境。“在亚太区建立零售店是当务之急。”一位联想亚太区工作人员表示，“在中国，渠道商会主动要求开店，而且不需要我们投入任何费用，而在这边需要我们主动地投入，分销商还会要求报销所有费用。”

　　亚太市场的试点成功，再度强化了联想对于推广交易型模式的信心。在2006/07财年第三财季，联想亚太区交易型模式销量实现了13%的季度环比增长，而根据IDC报告，同期市场的增长率是-1%。2006年全年，受交易型业务的带动，联想印度业务整体销量增长超过30%。

　　鸡尾酒文化

　　来自戴尔的高管带来的戴尔直销文化，正在与老联想的效率文化与IBM的创新文化整合起来，形成一种全新的“鸡尾酒文化”。

　　2007年5月中旬的一天，美国旧金山，一个别开生面的鸡尾酒会正在举行。在几百人的会场中，两张中国面孔似乎是人们关注的焦点——联想集团董事长杨元庆和中国业务负责人陈绍鹏的出现使得这场酒会的确有些与众不同。

　　这是由联想组织的一次专场招聘会，其猎取目标是在美国当地工作的中高级人才，尤其是海外华人。招聘会在一种非常轻松、雅致的气氛中进行，大家一边品尝鸡尾酒一边攀谈。在听取了杨元庆的主题演讲之后，有意向的应聘者则纷纷同联想人员进行具体的洽谈。

　　“有一位在硅谷工作多年的美籍华人，带着妻子来参加招聘会，他们围绕联想向我问了很多细节性的问题，看得出来大家对联想公司非常感兴趣。”回忆起这次招聘，归国后的陈绍鹏依然难掩脸上的兴奋。

　　到硅谷招人去？这恐怕是很多中国企业难以企及的梦想，借助并购IBM PC业务成功“撑杆跳”进入国际化舞台的联想，如今已经开始体会到跨国公司人才全球化的优越性了。

　　自从前戴尔高管阿梅里奥空降到联想担任CEO以来，联想更是加快了人才国际化的步伐，从2006年8月以来，联想从戴尔公司先后“挖走”6位高层管理人员，其中包括供应链管理专家格里·史密斯，以及原戴尔中国区联合总裁之一的麦大伟。至此，公司仅高级副总裁以上高管扩充至近20位，其中半数以上均是外国人，相比一年半以前，高级副总裁以上的高管只有13位，而且几乎都来自联想和IBM。

　　显然，在融合了联想、IBM、戴尔、惠普等公司的基因之后，一个混血联想正在缔结。来自戴尔的高管带来的戴尔直销文化，正在与老联想的效率文化与IBM的创新文化整合起来，形成一种全新的“鸡尾酒文化”。

　　联想发现，并购IBM PC业务之后，海外业绩之所以长期低迷的原因之一，是由于人员费用高昂，效率低下。Citigroup Investment Research驻香港的董事总经理Kirk Yang批评说：“美国是个非常有挑战性的市场，不幸的是他们仍在用原班人马管理这一业务。”

　　在阿梅里奥上台之后，联想采取了较为激进的措施——裁员。从2006年年初到2007年年初，联想先后在海外进行了两次比较大规模的裁员重组，裁员人数达到2400人。业绩优良的大中华区则未受到裁员影响，据联想大中华区人力资源总监张瑾透露，并购IBM PC业务两年来，联想大中华区的雇员人数增加了30%多，“这也符合公司将人力资源从高成本地区向低成本地区转移的战略”。

　　不过，联想从外部引入智力的脚步从未停止。IDC中国计算机系统研究部研究主管经理王吉平在接受《互联网周刊》采访时表示，联想在国内有大量的人才储备，不过要应付国际市场竞争，这样的人才状况是不够的。

　　目前，联想招聘外籍高管的渠道主要有三种，一种是通过猎头公司，另一种是专场招聘会，再有一种就是业务关系介绍。张瑾告诉《互联网周刊》，“联想最打动这些外籍高管的地方，主要是因为联想的发展变化很快，变化就会带来更多的机遇。同时，外籍华人则感觉回到了没有职业天花板的舞台。”

　　“联想选择外部的高管有自己严格的甄选标准，首先，候选者的个人风格必须同联想的企业文化相吻合，其次，他要能够补充联想欠缺的东西和能力，比如国际化沟通能力、全球运营经验等。”张瑾说。

　　联想的新文化将会更向哪个方向靠近？是更接近技术工程师形象自居的IBM，还是倾向于刚性文化的戴尔，或者延续老联想踏实的风格？

　　事实上，从柳传志时代到杨元庆时代，多年来，联想已经建立了有自己特色的优秀执行文化、管理文化。比如，作为联想文化的核心部分的管理三要素(建班子、定战略、带队伍)，还有三心论(责任心、上进心、事业心)，管理风格四要素(认真、严格、主动、高效)，斯巴达克方阵等等。这是联想一次次跨越危机，取得成功的基础。不过，国际化显然带来了更为多元的文化，也带来了不同企业文化之间的融合与冲突。

　　“联想可以说是借鉴了各个公司的优势，形成了自己独特的文化，即强调创新和高效。从整体来看，老联想正在努力把自己的风格往更加国际化的方向上靠。”陈绍鹏说。在他眼中，联想和IBM有着相似的核心价值观，“即以客户为中心、创新和诚信。速度则是PC行业的文化。”

　　“国际化给联想带来了更加职业化的氛围。”张瑾说，“我并不认为外部元素给联想带来了太多的冲击。”张瑾的理由是，优秀的公司，其企业文化都是相近的，比如强调目标、执行、结果和速度。而一位联想内部销售经理则表示，一大批戴尔高管来到联想之后，都担任关键角色，他们对联想文化的影响力绝对不容低估。

　　2006年6月，联想中国平台启动了一次特别的内部活动，联想人称之为“文化鸡尾酒”活动。这项活动主要在联想内网上进行，讨论的核心话题是如何提高中国团队的国际化能力，以及加强同国际同事的沟通。“文化鸡尾酒活动已经延续了一年的时间，未来还将进行下去。”张瑾说。

　　这次活动让很多员工对中西文化之间的差异有了清晰的认识。一位中国的项目负责人在同国际同事进行沟通时曾经遇到了麻烦，他举了很多故事和例子来说明自己的计划，但这些故事和例子却被国际同事不断追问，离题越来越远。后来，他吸取教训不再“讲故事”，而是收集翔实的数据来讲解，沟通起来反倒顺畅多了。

　　甚至连陈绍鹏都卷入到这次学习运动中来。在一次内部总结会上，他对于提高团队的国际化能力总结了四点经验：1、汇报要简练，强调数据和事实；2、沟通要直接，切忌委婉；3、重视商务礼仪和自信；4、提高跨团队协作能力。

　　这些都是陈绍鹏的亲身体会。如今，英语已经成为陈绍鹏重要的工作语言，按照公司制度，他需要定期同CEO阿梅里奥进行沟通，包括每季度的高管会议、每月一次的一对一谈话、每周定期的中国业务汇报，“平时遇到重要事务，随时都可以打电话或者发邮件过去”，当然内容全部是英文。

　　两个人的魔法石

　　杨元庆与阿梅里奥非常清楚，联想国际化目前已经到了一个关键的转折点上，跨过这个转折点，联想国际化的业务就能进入一片坦途，他们会有怎样的魔法？

　　5月25日，联想发布了上一财年业绩报告的同时，还宣布了一项令投资者吃惊的消息，集团CFO马雪征辞职，49岁的黄伟明将接替马雪征出任联想CFO一职。对于这项重要的人事变动，杨元庆解释说，主要有两方面的原因：即黄曾长期担任联想审计委员会的主席，对联想很了解；以及黄在投资银行业拥有逾15年经验。

　　马雪征的归隐有着特殊的意义。现年54岁的马雪征是亚洲级别最高的女性商界要人之一，她在收购IBM PC业务的项目中发挥了关键性作用。在马雪征淡出之后，联想当年同柳传志同期创业的高管已经悉数退居幕后，联系到联想现任高管有超过半数来自戴尔、惠普，联想的高管团队已经实现了全职业化。

　　这种职业化要求联想必须做出相应改变。在外企里面，无论基层员工还是经理人都仅仅把自己当成一个打工者，在寻找自己的职业发展空间，企业的生死存亡相对来说对自己的关系并不大。“而在老联想，柳传志一直塑造的是企业家精神，是要求高层领导为企业‘卖命’，要求每个员工都是一个‘发动机’。”一位从联想跳槽到西门子工作的员工表示，“从2004年联想内部裁员到国际化，公司员工的角色和心态都会进行转变，联想必须要部分放弃之前提倡的颇具中国特色的企业家精神，进一步形成明晰的雇用和被雇用的企业员工关系。”

　　一个细节是，针对新入职的外籍高管人员，公司已经不再采取国内招聘员工时必须参加的“入模子”培训，而是通过加强高管交流的方式来帮助新加盟者了解联想的文化和历史。

　　阿梅里奥非常重视公司的人力资源战略，在刚刚上任之初，第一件事情就是对公司人力资源状况进行了详细的盘点。如今，在吸纳了来自不同文化背景的人才加盟之后，如何迅速创造出合力，将是联想国际化的关键因素，加强队伍的职业化素养，显然是适应这种节奏的最佳途径。

　　在陈绍鹏看来，由柳传志与杨元庆逐步搭建起来的联想高层管理团队也具有独特的特质，与整个集团的国际化对接。“这个高管团队在创业的过程中，可能遭遇过难以计数的困难，但从不会被困难吓倒，竭尽所能克服困难；他们善于学习，愿意学习，如饥似渴的吸收一切先进的东西，去完善自己、完善公司；他们都有一个远大的理想，不是小富即安，而是要建立一个有国际竞争力的伟大、卓越的中国跨国公司。”陈情绪激昂地说。

　　杨元庆曾经说过，想起联想未来可能遭遇的一些难题，自己常常半夜醒来，甚至彻夜难眠。阿梅里奥也非常清楚，联想国际化目前已经到了一个关键的转折点上，跨过这个转折点，联想国际化的业务就能进入一片坦途。但要实现这个跨越，阿梅里奥必须付出更多的努力才行。每次入住酒店，他都会早早起床，到酒店的健身房去锻炼一个小时，确保自己有强健的体魄去应对这份挑战性极强的工作。“这个方法像魔法一样有效。”阿梅里奥说。但愿他与杨元庆精心勾兑的鸡尾酒也会具有魔法般的效果。

　　奥运幕后的大考

　　借助奥运战略，lenovo品牌能否得以蜕变提升，联想能否成为下一个三星？

　　在一阵欢呼声之后，身穿灰色休闲西装、留着

　　精致胡须的姚映佳在聚光灯的追踪下跃上

　　舞台，向人群招手致意，姚是联想创新设计中心的总经理，他的四位同事也随之来到台上，接受闪光灯、摄影机以及著名电视主持人的轮番轰炸。4月27日，联想在位于河北香河的天下第一城举行的奥运战略发布仪式，这几位很少抛头露面的设计师之所以受到摇滚巨星般的欢迎，是因为2008年北京奥运会的火炬设计便出自他们之手。

　　“去年在公司内部看到这个火炬设计方案时，第一感觉就特别棒，很现代，又很中国味儿！”陈绍鹏回忆说。在陈绍鹏手中，红银相间、带有祥云图案的火炬非常引人注目。在全球，大约有388个设计方案参与了竞逐，最终，联想的“祥云”方案获得了胜利。

　　在距离北京奥运会不到500天的日子里，联想早已开始了一场品牌营销的大考。

　　北京街头树立的奥运会倒计时牌每天都在刷新，目的是让每一位经过它的路人感到期盼和骄傲，不过，对于那些希望借助奥运商机实现品牌提升的企业来说，不断流逝的时间乃是一种无形的压力，因为留给他们的时间越来越少。2007年春节前，陈绍鹏邀请几位好友聚餐时曾经表示，企业要想在奥运广告大战中取胜是个不小的挑战，自己也为这个问题颇费脑筋。

　　围绕奥运会的广告大战已经开始。奥运会是举世瞩目的体育盛事，因此各个商家都希望在奥运会的掘金竞赛中夺得冠军，包括海尔集团、中国移动、中国银行、中国石化、伊利等公司都纷纷投下重金，与中国奥委会签订了赞助协议，并开展了一系列营销推广活动。营销咨询公司R3的负责人Greg Paull指出，“2007年第一季度，与奥运有关的活动实在太多，足足超过一百项。”这使得单个企业要想从这场竞赛中胜出变得十分困难。

　　作为层次更高一级的国际奥委会TOP合作伙伴，联想如何才能在这场竞争激烈的角逐中脱颖而出？

　　奥运火炬的设计成功入围，联想的奥运营销战略让外界感觉眼前一亮。而联想在宣布成为北京奥运会火炬官方合作伙伴之后，在全球范围公开选拔联想奥运火炬手、全球冠军计划、全球贵宾接待计划等也已经蓄势以待。

　　与其他奥运会赞助商相比，联想有一项独特的优势，作为国际奥委会在计算系统方面的唯一合作伙伴，2008年北京奥运会上使用的所有电脑、服务器和打印机都将是联想提供的。在此之前的2006年都灵冬奥会，联想已经成功进行了一次预演，数千台联想设备在寒冷的天气下顺利完成任务，这让联想上下信心倍增。“我们有三个奥运战略目标。第一个就是我们要用世界级的技术产品和服务去支持北京2008奥运会信息系统的无故障运行，其他赞助厂商则大多承担非关键性应用。第二，它也是展现联想实力的一个绝佳的机会，为传播奥林匹克精神做出我们一份独特的贡献。第三个目标便是在全球范围内打造联想的品牌。”陈绍鹏说。

　　联想将首轮奥运营销的目标投向了中国市场。从3月份开始，联想对4亿中国电视用户展开了广告轰炸，在中央电视台的奥运倒计时节目里，电视观众几乎每天都可以看到这样一则联想的广告：“福娃”熊猫妮妮(2008奥运会吉祥物之一)将箭射向联想笔记本电脑。联想还在国内启动了名为“联想奥运千县行”的奥运路演活动，在这项活动期间，联想将深入约1000个中国偏远城镇，向那里的消费者展示联想的产品。

　　如今，在中国市场上，几乎每位联想的销售人员在向客户推销产品时，都会将“奥委会TOP合作伙伴”作为吸引对方的方式之一。“中国客户很认这一点，因为大多数企业的IT应用规模没有奥运会这么大。”联想大客户部一位销售经理告诉记者，“联想赞助奥运会对国内市场的确起了不小的拉动作用。”

　　长期研究赞助商行为的营销咨询公司R3的负责人格雷格·保罗(Greg Paull)对《华尔街日报》指出，中国消费者在谈到奥运会时往往会想起与之相关的一系列企业，在这些企业中，联想的相关程度位列第四。但他也指出，由于过去三个月中与奥运有关的活动实在太多(超过一百项)，联想的宣传活动显得并不起眼。

　　当然，人们关注更多的是，联想如何通过奥运战略扭转其在海外市场上知名度不够的劣势。1988年，三星公司就是通过汉城奥运会的机会成功实现了从韩国本土品牌向全球品牌的飞跃，如今，外界也希望联想能够复制这条道路。

　　在联想的全球推广策略中，体育营销一直都是其中的重头戏。眼下，该公司正与美国NBA在美国和中国展开合作，在欧洲的F1赛场上也能看到联想的身影。北京奥运会上，联想自然也想成为主角。

　　陈绍鹏透露，联想的奥运战略中，已经包含针对国际市场的推广计划，比如火炬接力计划，联想将在全国以及全球20多个国家和地区开展火炬手选拔。此外还有全球冠军计划，联想准备与不同国家的奥运选手进行合作，他们将作为联想“品牌大使”参与公司的宣传活动，并在相关的联想广告担当主角。

　　陈绍鹏说，联想并未因为奥运会而拿出额外的利润来大打广告攻势。“联想每年都会在净收入中提出不高于2%的比例来做宣传推广。在有了奥运主题之后，我们基本上将资源投入全部围绕着奥运来做。”

　　不过，联想在海外市场的推广力度显然还需要大幅加强。“奥运战略是联想国际化最重要的一步，也是最好的一次机会。”计世资讯总经理曲晓东表示，“收购IBM PC业务之后，联想获得了全球领先的技术和渠道，但Lenovo品牌的认知度还不高，在海外受到的挑战和考验很大。”一个明显的例子是，2006年都灵冬奥会之后，从意大利和周边国家如德国、法国市场的反馈来看，消费者对于Lenovo品牌的认识度并未由于冬奥会而提高多少，相关的广告攻势未能及时跟进是一个原因。

　　加强品牌和体育赛事的实时诉求，无疑成为联想奥运战略成功的关键。“奥运营销是提升品牌竞争力的战略性投资，它可以在较短时间内迅速拉升品牌的价值，经营得好，可以使品牌长期获利，比如三星等厂商通过奥运会都在全球的销售中获得利益。但是品牌建设是一个长期的过程。”IDC分析师王吉平表示，“在具体执行时候，关键是企业要将产品、销售理念与奥运概念长期捆绑，同时巧妙宣传品牌在奥运会期间的实时诉求。”

　　联想负责奥运营销的副总裁李岚对《互联网周刊》说，公司管理层已经向董事会申请加大2008年奥运会前针对海外市场的营销投入，但她不方便透露联想在海外市场和中国市场的奥运营销资金投入比例。

　　目前，联想的广告已经陆续出现在新加坡的公交车车身上、印度观众的电视屏幕上，在奥运会渐行渐近之际，联想有必要通过这些窗口让当地人群都认识到：2008年北京奥运会上的电脑，名字叫做Lenovo。