TCL：雄鹰能否穿越国际化之困

　　王立伟

　　中国家电巨头TCL频繁出手，2002年TCL收购德国百年品牌施耐德；2003年，收购美国消费电子品牌GOVIDEO，2004年先后并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。

　　一系列的收购让TCL加速向世界级企业迈进——规模大，跨国经营范围广。但这并不能让其成为真正的世界级企业——事实上，从很多角度分析，例如国际操作经验、整体并购的设计、管理团队的能力等，TCL尚不是一个世界级的企业。

　　TCL的世界级企业之梦，来源于主营业务的国内市场困境，彩电市场，传统CRT彩电趋于饱和，TCL并未掌握液晶与等离子彩电的核心技术；手机市场，TCL的手机设计和渠道优势不敌国际大厂的技术优势。

　　为了找到品牌、技术以及渠道，摆脱两大主营业务的困境，TCL加速押宝海外并购。

　　TCL的并购底气在于，其经营的彩电业务与手机业务优势较为明显，这能够给TCL的海外并购提供稳固的基础，即便有风险，有亏损，也足以抵挡。

　　但这个战略出发点被证明并不稳固。2004年，彩电行业出现转折，TCL没有抓住

液晶和

等离子电视代替CRT的提速发展期；手机业务，国际大厂在中国市场上加速扩张，TCL手机业务陷入危机。

　　在决定并购之前，TCL也没有对自己的国际化能力做一个客观的综合的判断和分析，为后来的整合埋下了巨大的隐患。

　　TCL为匆忙之间的国际化交纳了一笔昂贵的学费。收购汤姆逊时，其亏损额约为17.32亿元人民币，TCL预计18个月后止亏，但事实并非如此；手机业务的国内市场占有率急剧下滑，毛利率大幅下滑，巨大的库存使得移动业务报巨亏。

　　据TCL 2006年半年报， TCL集团旗下主要生产彩电、手机、电脑业务的3家子公司的资产负债率已相当高，分别达到85.42%、82%、91.29%。报告期内，集团实现主营业务收入235.76亿元，同比降幅3.44%，其中海外销售收入首次反超本土销售收入。但受欧洲彩电业务亏损的拖累，TCL去年上半年亏损达7.38亿元。

　　在寻找破解亏损的方法时，李东生以及TCL高层押宝降低成本，通过规模效应、控制成本、整合全球的系统——采购、研发、生产、销售等，以达到协同效应，但收效甚微。

　　2005年5月，合资9个月、一度失控，出现巨亏的TCL与阿尔卡特的合资公司被迫重组，阿尔卡特成为TCL通讯的策略性股东，管理权完全属于TCL。

　　2005年年底，TCL将旗下盈利良好的国际电工业务和楼宇科技公司全面转让给法国罗格朗公司，此举使得其当年获得12.34亿的净收益。此次业务出售最直接的效果就是大幅改观TCL集团全年业绩。

　　2006年9月，李东生在文章《鹰的重生》中，反省国际化经营推进艰难的问题，袒露自己的三大管理失误，认为文化变革创新是一个突破口。

　　当年10月，TCL宣布要开始对欧洲最重要子公司——TCL多媒体欧洲公司进行转型，终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对TCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分，TCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、

意大利等国的销售公司，会进行重组；TCL多媒体也会视情况变现其在欧洲的资产和库存。

　　进展尚在进行中，TCL又以新兴市场(TCL对欧盟、美国之外的市场的统称)的表现未达到预期，导致TCL多媒体公司去年第四季度亏损大幅增加为由，开始全面重组新兴市场业务，裁撤机构、缩减人员。此前，新兴市场是TCL一直对外宣称盈利的业务单元，并广泛被投资者看好。

　　尽管TCL一直没有停止纠正国际化战略的失误，但短时间内，一系列眼花缭乱的动作尚不能弥补损失。

　　4月3日，TCL公布业绩预报，5月份，这个昔日风光的家电巨头将戴上“ST”(退市风险警示特别处理)的帽子。

　　至此，TCL迈向世界级企业所做的系列海外并购，余患仍存。