符标榜：“弃”神舟“投”惠普 是喜是忧

　　计算机世界记者 凡晓芝 杨霞清

　　4月6日，一起人事变动惊动了业界。惠普宣布孙振耀从中国区总裁位置上“提前退休”，符标榜接任惠普中国区总裁，4月16日正式上任。因为此事之前毫无预兆，此次变动涉及到的孙振耀、符标榜皆为业界知名经理人，堪称“人事大地震”。

　　之前，关于符标榜离开神舟已经传得沸沸扬扬。4月6日，神舟董事长吴海军接受本报记者采访时证实符标榜3月3日已经向神舟辞职。

　　在告别惠普7年后，“业绩导向”的符标榜重返惠普，掌管中国区。这一背后，发生了什么样的变化？

　　老东家， 新老板

　　惠普是符标榜老东家，而符标榜得以重返惠普，业界猜测缘于新老板----马克.赫德。

　　分析人士认为，此次惠普的高层变动，这与惠普全球CEO马克.赫德上任后所倡导的管理风格有关系。

　　2005年4月，马克.赫德掌管惠普全球CEO的权杖后，大力削减成本，并一切以“销售数字说话”。曾经不止一位惠普的高层向记者透露，马克.赫德非常关注取胜的结果和实际数字。“他很现实，更关注现在和近期，想着的是怎么把策略一步步推进，不定太长远的目标。”

　　上任近两年后，赫德已经使惠普的业绩获得很大提升，2006年，它以917亿美元的营业收入超过了IBM的914.2亿美元；净利润较2005年增长了158%。但他仍然不满意，他在上月初表示，惠普盈利水平还有进一步增长的空间。

　　符标榜成为了马克.赫德实现高速增长的人选。符标榜在出任戴尔中国区时，戴尔行之有效的 “业绩为王”、“数字说话”的管理模式深入人心。

　　有业界分析人士分析，孙振耀管理风格是稳重，而符标榜风格是务实直接。后者更符合马克.赫德目前的目标。

　　而原惠普中国区孙振耀似乎有退休的意向。孙振耀在接受记者采访时称，早在一年以前萌生了从中国惠普公司总裁退休的想法。退休后，他希望能够有更多的时间来陪伴家人，学习高管知识；另一方面，惠普内部对高管也有优惠的提前退休计划，所以他最终下了这个决定。

　　从1990年到2000年，符标榜曾在惠普先后负责不同的管理岗位，包括渠道管理、区域销售、商用市场及中心企业市场等重要职位，以及个人电脑及打印设备商用事业部总经理。

　　神舟电脑董事长吴海军认为，不论是与惠普的文化适应，还是 “业绩导向”上，符标榜非常适合惠普，提升中国惠普对符标榜不存在任何压力。

　　符标榜将给中国惠普未来带来哪些影响？有分析师认为，随着符标榜的上任，中国惠普的会变成更加以“以销售为导向”的公司。

　　神舟之旅，折戟？重生？

　　对于符标榜在神舟的匆匆之旅，给神舟留下了什么，有待时间去检验。

　　根据相关人士透露，早在今年3月1日，符标榜就已经基本处于离职状态，他所主管的商用业务被吴海军的旧部张翔泳接管。张翔泳是吴海军手下干将，深得吴海军器重。神舟2006年1月开始做商用业务的时候，就由他挑大梁。2007年3月，符标榜完全撤离商用业务，张翔泳重新执掌，成为商用事业部总经理。

　　“我不会将其他公司的商业模式和管理模式带入神舟，神舟的特色应该保留。”这是符标榜到神舟之后，第一次公开亮相时所说的一句话。由于符标榜是从戴尔公司总裁位置转投神舟，因此业界一直在揣测，符标榜可能将戴尔公司的“致命武器”直销模式，带入神舟电脑公司，以实现其在商用市场领域的拓展野心。符标榜还信心慢慢地说：“我们要创立有神舟特色的商业模式”。

　　不能说，符标榜当初说这番话时过于冠冕堂皇。但是在实际的操作过程中，却与当初的设想相背离。也就是说，符标榜对于戴尔的营销模式以及管理手段都表现出难以摆脱的“执著”。实际上，在一些神舟公司内部的人看来，符标榜就是试图在神舟复制一个“小戴尔”。

　　据张翔泳介绍，符标榜建立起了一套神舟内部称之为“雷达”的营销系统。它的核心是由200多名Insale和Outsale组成的营销队伍。这套雷达系统的基本运作模式是，Insale主要在全国范围内搜寻和发现商机，然后由Outsale跟进，与客户进行直接的接触，并直接销售产品。“这样的模式与戴尔非常相似”。张翔泳说。

　　这一点，记者早在2006年6月符标榜到任神舟不久后就有所察觉。记者曾从神舟内部的一份交流刊物上看到，戴尔公司发展关系型客户的诸多手法，已经开始在神舟电脑的商用事业部实行，比如采取Insale(内部销售)和Outsale(外部销售)协作的方式拓展企业级客户、与客户直接建立交易关系、设立专门针对企业客户进行直接服务的呼叫中心等等。

　　“戴尔和神舟是有很大差别的，完全复制戴尔模式不会成功。我们需要在上面做修正和改变。”张翔泳说，“神舟电脑的成功，是因为它一直坚持走有特色的道路，神舟如果走别人的老路，不可能获得超常规的发展。对此，我体会非常深刻。”

　　不可否认，戴尔直销模式在拓展商用客户方面确实有独到的优势。但是要知道，戴尔的直销模式是建立在直接的客户关系、高效的

供应链管理、甚至是相应的企业文化之上的一整套的系统。这一系统的建立，并非一日之功。事实上，戴尔20年中投入了巨额的资金才使得这个系统变得如此的高效。

　　很显然，符标榜要在神舟复制这样的模式，不但没有基础，也没有环境，而且没有时间。

　　据神舟电脑内部人士透露，由于符标榜过于强调直销，且在构建以直销为核心的营销体系的时候，着力过多，使得神舟原本就比较脆弱的分销和行业代理渠道受到冲击，并迅速给神舟商用的销售造成动荡和影响。

　　因此，也就是在符标榜新政仅仅实施了2个月左右的时间，吴海军就“建议”符标榜做出改变。“因为完全直接销售的模式，增长非常缓慢。”张翔泳说。

　　就此，符标榜的商用业务发展策略多多少少受到干预。直至今年3月，符标榜完全退出商用业务。

　　“我们现在是一个扬弃的过程。”张翔泳如此表述符标榜离职后，神舟的态度。虽然符标榜在神舟的“驻留”时间并不长，但是符标榜在销售管理、人员培训、流程优化等方面给神舟带来了积极的影响。张翔泳也承认，“符标榜在销售工具的使用和管理工具的应用上，给神舟留下了很多。”

　　回想当初，吴海军对于符标榜的到来表现出异常的兴奋，在接受记者采访时，他以诗人一般的语句说：“他是一个

发动机，他是引擎，将给我们神舟注入动力，使我们神舟腾飞。”

　　如今，这个引擎已经折戟沉沙。

　　也许，在经历了前所未有的中国民企的洗礼之后，符标榜发现，外企是他最合适展拳脚的地方。