对话：中国惠普有限公司品牌市场总监兼华北区总经理 魏江雷

　　《电子商务世界》主编 赵廷超

　　本刊记者 田旭

　　中国中小企业从业者深刻地认识惠普是在2001年10月。当时惠普并购康柏仅一个月，时任总裁卡莉·费澳莉娜在上海参加完APEC会议之后坐客中央电视台的《对话》，这个被美国《商业周刊》评价为“有弹簧般的舌头，钢铁般的意志”的铁娘子在那次访谈中如旋风一般横扫了每个在场者的心。有感于她的个人魅力，很多电视观众也在看过那次访谈之后对惠普和康柏的合并寄予希望。

　　然而4年之后，卡莉却离开了惠普。当时惠普的股价一路下滑，从1999年7月到2005年2月，惠普的股价缩水一半。当继任者马克·赫德走进位于加州的惠普总部办公室时，不但媒体心存观望，华尔街还建议惠普出售PC业务、分离打印机业务，一时间，人们几乎已经认定这场收购将以失败告终。

　　出人意料的是，一年半之后，惠普居然交出了一份骄人的成绩单。截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告显示，其净收入达到246亿美元，比去年同期增长7%。而2006财年收入则创纪录地达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。

　　是什么让惠普得以重现辉煌？

　　节约成本，考核业绩

　　赵廷超：首先要恭喜惠普在2006年取得了很好的成绩。我们注意到，最近马克先生的一句话很受企业经营者的欢迎，那就是“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”我想任何公司都想成为伟大的公司，他们也大都明白马克先生的话，但要想切实做到并不容易。

　　魏江雷：坦白地说，我在2005年5月第一次听马克讲解“HP三角形发展战略”时，觉得这是一个很多人都懂的道理，没有什么神奇之处。但后来随着战略的落实，我才发现他给惠普带来了切实的改进。我想对于任何一个企业来说，战略的执行力都至关重要。

　　赵廷超：其实对很多企业来说，他们更关注这三点中的第二点，也就是精于效率。很多企业会认为只有自己这种小企业或是新企业才需要控制成本，但惠普这种大企业则不用。马克2005年5月上任，7月就重金请来了先后在沃尔玛工作22年、在戴尔工作5年的兰迪·莫特，出任惠普的CIO。当时很多人都对这个选择表示了浓厚兴趣，认为这体现了马克的务实风格。兰迪·莫特上任后，随即就开始了大刀阔斧的改革。我们看到，惠普计划从2005至2008年，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。

　　魏江雷：2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，也就是说惠普卖出100块钱的商品，其中有将近4块钱都是IT成本。到2008年这个数字会被降到1.8%。如果我们按照1000亿美元营业额/年计算，IT成本控制将为惠普在2008年节省20亿美元的支出。事实上，在过去一年多的调整中，这项计划已经每年为惠普节省约10亿美元。

　　赵廷超：10亿美元是个不小的数字，这几乎相当于100个中国中小企业的年营业额总和了。但我想尽管你的描述很轻松，但在具体执行的过程中一定需要细化到很多细节上。

　　魏江雷：是这样，惠普一直在降低成本与提高业绩之间寻求平衡，这其中会涉及到很多细节的调整。比如，以前员工领取笔记本电脑时，可以有很多的型号选择，也可以自己按照兴趣提出各种各样的组装方案，但现在，员工只能从公司指定的三款机型中选择一款。以前我的电脑或者网络出了问题，IT人员会直接到问题现场，而现在我们更多地使用远程解决方案。如果我们理解了降低企业IT成本就等同于提高企业经营效益，而企业效益的提高又可能惠及到我们每一个员工的道理，我们不仅不会对新的制度感到不适，反而会大力支持这种提高效率的方法。

　　赵廷超：据我所知，除了IT成本控制之外，惠普在人员成本和办公成本上也极力控制。在具体的执行中，惠普有没有遇到什么困难？

　　魏江雷：困难是一定有的。比如说现在惠普在中国有28个办事处，覆盖将近100个城市。为了开拓高速成长的国内三四级市场，我们已经决定在2007年将业务覆盖的城市增加到250个。但与此同时，我们却要减少9个办事处。虽然这种做法和很多人的想法不一样，但在大量调查和研究的基础上，我们相信这样做不仅可行，而且能帮助我们做得更好。在这个过程中，我们需要和员工沟通，也需要和代理商沟通，目的是让他们相信，惠普这样做，就是为了帮助他们更好地开展工作。

　　赵廷超：这些沟通的效果如何？惠普员工真能接受在一个没有办公室的国际IT企业里工作吗？

　　魏江雷：这些工作一方面需要讲道理，让他们看到“好钢用在刀刃上”的价值；另一方面也要做很多实实在在的事情，帮助员工解除后顾之忧。我们将为所有在家工作的员工配备笔记本电脑、手机或小灵通、Internet接入和多功能一体机等SOHO办公设备；为了在没有办公室的城市进行团队建设及召开必要的会议，我们也制定了专门的保障制度。大部分员工也对惠普的决定表示认同。有一次我和石家庄办事处的一名员工一起吃饭，在谈到撤销办事处的时候，他的一句话令我感触颇深，他说：“不是连振耀都没有办公室吗？我们可以克服这个困难。”作为HP公司全球高级副总裁兼中国区总裁，孙振耀大概是“财富500强”驻华机构中唯一个没有独立办公室的总裁，他和所有其他员工一样只有一个移动工位。他的管理实践，在公司削减成本方面起到了很好的表率作用。

　　赵廷超：我想惠普在“持家”方面的经验值得很多企业学习。但在控制成本的同时，惠普还需要保持效率。我们知道IBM在全球拥有将近33万名员工，而惠普只有15万名员工，惠普怎么激发自己的员工，让他们创造出超越对手的业迹？

　　魏江雷：解决类似问题的办法背后，就是马克推行的目标管理法和问责制。惠普的每个部门、每个人都有自己的工作目标，在定量指标下有结果问责制，任何一个细节没做到，都要有人去负责。惠普非常强调绩效管理，公司会通过平衡计分法算出部门或者个人的业绩目标。为了实现目标，每个人都要制定相应的策略和行动计划。由于每年的目标都会比去年高，因此所制定的策略和计划就要和以前有所不同，一定要有所创新，否则的话，也就达不到更高的目标。首先是制定合理的工作目标，然后是对目标结果进行问责——在追求卓越和创新的企业文化氛围下，“目标管理法”和“问责制”是有效激发员工主动性和创造性的方法。

　　谨慎地对待收购

　　赵廷超：提到惠普今天的成功就不能不提对康柏的合并。在合并之前，惠普和康柏的PC业务都陷入困境，当时很多业内人士也都认为合并解决不了任何问题。但之后通过合并，HP PC业务不但实现了4.6%的利润率，最近又夺回了全球PC出货量第一的位置。我想如果惠普没有合并康柏，不仅在企业市场领域会全面落后于IBM，在PC市场上也会落后于DELL，IPG(打印成像及消费市场集团)赖以生存的品牌地位也将受到动摇。那么我们今天所见到的惠普，也许会陷入非常被动的局面，而不是世界上唯一一个能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业。几乎在惠普与康柏合并的同时，IBM在2003年收购了咨询顾问公司PWC，然后卖掉它的PC业务。两家企业选择了两条截然不同的发展道路。

　　魏江雷：其实在与康柏合并之前，惠普有多种选择，但最后选择了康柏，就是因为在惠普看来，IT产业有两大发展趋势：首先，企业计算的未来属于开放模式，在开放模式下，只有规模大、能主导市场的企业才有足够的产业领导力。通过与康柏的合并，惠普可以大大提高在企业级开放计算市场的领先地位；其次，今后几年的主要增长点在IT消费市场。事实已经证明，我们的选择是对的。在惠普公司2006财年，负责PC业务的PSG(信息产品)集团营业额同比增长9%；运营利润同比增长75%，并且重新成为全球第一大PC公司。与此同时，惠普在企业级市场的表现也相当出色。

　　赵廷超：可以说，卡莉在5年前力排众议与康柏合并是惠普今天成功的伏笔，但就如同成功的商业模式未必能支撑成功的企业一样，合并正确的对象未必就能实现最后的成功。惠普在合并康柏之前曾经在收购中失败过。90年代初惠普曾收购全球第三大工作站厂商Apollo，后来又收购全球第五大中间件厂商Bluestone，结果后来没有取得预期的效果。

　　魏江雷：正是吸取了以往的教训，惠普在合并康柏的过程中异常严谨。从宣布合并到最后公司真正融合在一起，经历了9个月的时间。在这9个月中，公司抽调6000人组成“合并小组”，为合并之后新公司的产品、市场策略、组织结构、内部管理、对外沟通等制定一系列工作计划。到合并前，这个小组的人数到达了2万人。合并小组的工作为新公司顺利运营打下了坚实的基础。合并的时候，惠普与康柏在PC领域的业务、企业级的业务、服务等领域都有重合。在这个时候，到底保留哪个系列就成了需要认真考虑问题。从最后的结果看，我们在不同领域，都保留下来了最好的产品，客户对我们的选择表示支持。这就相当于如果两个团队做同样一件事情，那么就找一个整体上比较好的团队来做，并且把另一个团队的精华补充进去。这样能在最短的时间内，让这些团队可以继续工作，而不需要磨合。

　　赵廷超：如果说惠普当初合并康柏是一场豪赌，那么今天看来惠普显然赌赢了。但市场总是千变万化，有可能未来IBM看中的企业级市场也同样发展得欣欣向荣，而消费类市场会陷入低迷。

　　魏江雷：从理论上说，当然不排除这种可能性，市场本来就是此消彼长的。但我相信，如果企业级市场再次迎来高速发展阶段，惠普同样能够把握机会，甚至能够比竞争对手做得更好。因为惠普的TSG集团实力也很强，我们坚持的开放模式已经得到了很多客户和合作伙伴的认同。针对专有系统而言，开放模式的优势是可以通过与合作伙伴的强强合作，带给客户更多、更好的自由选择，使客户能够根据需要、现状、发展和预算，获得最好的产品和服务。在这个强强合作的商业模式下，排名第一的企业当然有更强的产业领导力和更多的合作机会。

　　赵廷超：如果企业级市场回归，惠普认为哪些方面会成为新的增长点？

　　魏江雷：在这个市场上，一个重要的新兴领域是惠普已经处于领先地位的24×365、无人值守的、自动化的数据中心，也就是新一代数据中心。在市场总额约2850亿美元的数据中心市场上，新一代数据中心的市场年增长率预计达到6%，超过市场平均增长水平。除此之外，服务和软件将有更大的增长空间，这也是为什么惠普花45亿美金并购全球第六大软件厂商美科利的原因。

　　当惠普还是中小企业的时候

　　1931年，期坦福大学的两个大二学生比尔·休利特和戴维·帕卡德因为同是大学足球队的候补球员而结为朋友。1939年初，在著名无线电工程学教授弗雷德·特曼的鼓励下，休利特和帕卡德决定成立公司，并且打算以两人的姓氏作为公司的名称，以抛硬币的方式来决定谁的姓在先，于是休利特-帕卡德(HP)公司诞生了。惠普的第一个产品是音响师使用的音频震荡仪。特曼借给了他们538美元，并帮助他们从帕洛阿尔托银行得到了一笔1000美元的贷款。

　　和所有刚成立的企业一样，惠普刚开始的时候生意也不好，后来帕卡德的一次主动出击改变了这一切。

　　为了宣传自己的产品，帕卡德决定举办一次音频震荡器展览会。会上他结识了迪斯尼电影公司的音响工程师哈金斯。哈金斯当时正为电影模拟一只蜜蜂飞出荧屏，然后在剧场环绕，再飞回荧屏的声响，而这正是惠普产品的强项，迪斯尼很快与惠普签订了合同。这一交易使惠普名声鹊起，许多公司开始向他们订购电子设备，迪斯尼也从此成为惠普的长期客户。到1939年底，惠普的销售额达到5369美元，利润为1653美元。

　　之后，太平洋战争的爆发使惠普公司发生了巨大的变化，1942年休利特应征入伍，后进入美国陆军特别参谋部工作。帕卡德独自承担了公司的重任。由于看好无线电、雷达、声纳以及航海、航空仪表等产品的广泛应用，帕卡德对许多产品做了细致地改进，使之更能适应战争的需要，而这些产品很快就被用于军事部门。依靠这次主动营销，在第二次世界大战结束时，惠普已成长为一家拥有相当规模的公司。

　　1957年，惠普上市。同年，休利特和帕卡德确立了公司的宗旨和价值观，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨经过多次修改，并衍生出许多规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。后来一位西方记者在采访休利特时问：“你这一生有没有最值得回忆的一件事？”休利特回答说：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司以高科技、高质量、卓越的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化和生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”后来的事实证明，正是惠普之道成为惠普公司基业常青的源动力。

　　1977年，惠普的两位创始人退居二线。惠普迎来了继创始人之后的第一任总裁约翰·扬，正是这个人大力发展个人电脑业务，将惠普公司带入商用电脑领域，成为一家电脑公司。约翰·扬还带领惠普进入打印机领域，并于1984年发明制造了第一台激光打印机。13年后，普莱特接过约翰·扬的权棒，在其任职的8年中，使惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，使惠普成为世界第二大计算机公司。之后出现的就是中国企业家们都很熟悉的卡莉·费澳莉娜和马克·赫德了。

　　尽管更换了几任总裁，但“惠普之道”的影响力却一直持续。这种力量帮助惠普不断地克服困难。惠普的企业文化鼓励创新。这种文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题，也总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应。约翰·扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普亲自过问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的后期，惠普发展几乎处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，拆分了安捷伦，而后，又主动向董事会提出退位。

　　很显然，惠普的成功取决于文化建设上的成功，这种成功既不单单依靠创业者的个人魅力，也不仰仗于任何一个领导者的能力。这对于那些家族世袭企业和身兼董事长与CEO的领导来说，不能不说是最好的提醒。