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IT经理世界:群硕软件的硬功夫

http://www.sina.com.cn 2007年04月05日 16:40  《IT经理世界》杂志

  为了做软件外包的高端市场,刘英武在公司里实施近乎严苛的管理制度。

  胡媛/文

  刘英武在2003年卸下全球最大芯片封装测试企业台湾日月光集团总裁一职,决定自己创业,这一年他62岁。在美国IT圈中,刘英武的知名度不算低。从1969年进入IBM公司开始,刘英武担任过的职务包括IBM全球副总裁、宏以及日月光集团总裁,涉足领域囊括大型服务器、数据库、个人电脑、软件、芯片。30多年的从业经历,让刘英武在美国IT行业积累了深厚的资源,创业对他来说并不是什么难事。但让人感觉意外的是,刘英武最终决定到中国成立一家软件开发公司,在大多数朋友看来,这并不是个明智之举。

  对朋友们的怀疑刘英武非常理解。最好的软件公司都在美国,而印度又占据了软件外包市场的最大份额,中国在英语能力以及版权保护方面都处于劣势,刘英武到底拿什么与美国或者印度的企业竞争?“其实就像买股票,当大家都要买的时候就是卖的时候。跟着人家跑,就会永远跟在后面。”

  刘英武并不想跟在对手后面跑。相反,他觉得凭借自己在美国IT界的影响力,以及30多年丰富的管理经验,一定可以在中国带出一支一流的软件开发团队。所以他也没找什么风险投资,与几个合伙人一起,2003年8月在上海成立了群硕软件开发(上海)有限公司,业务定位软件外包。但与印度以及国内软件外包企业不同的是,群硕将为客户提供从软件基础架构、系统开发到测试的整体解决方案,与当时国内大部分软件外包公司还在为客户做编码、测试、本地化这类辛苦活儿相比,这个定位绝对是一个高难度的目标,但刘英武对自己有信心。

  2006年群硕销售收入大约2100万美元,从成立开始保持每12~18个月,人数、销售额翻番的成长速度,目前软件开发人员已经达到850人。让刘英武欣慰的是,群硕60%~70%的业务来自为英特尔、微软、摩托罗拉这些高端客户提供核心软件产品的整体解决方案。这是个不错的开局,不过刘英武心里清楚,以群硕目前的规模在印度公司那里还算不上势均力敌的对手,他把希望寄托在快速成长的中国市场。

  从监考官做起

  刘英武的理想看起来很宏大,不过目前来看,群硕公司的竞争力主要还是在他个人身上,在他这些年在IT行业所积累的人脉、经验。要想培育更大的竞争力,还要从最基本的工作做起。

  2003年圣诞节刘英武是在武汉一所大学中度过的。这是群硕校园招聘的重要一站,一大早刘英武就来到学校会议室。招聘会定在上午9点,但时间已过了几分钟,偌大的会议室中却只有1名同学。刘英武很纳闷,原来他忘记了头天晚上是圣诞前夜,没有办法只好等着。又等了两个小时,会场中陆陆续续来了60多人,介绍公司情况、收简历、发考卷,刘英武一直忙到下午。看着刘英武在会场中忙碌的样子,很难相信1年之前,他还是一家拥有几千人公司的CEO。在群硕成立的最初1年,刘英武坚持亲自为公司招聘每一名员工,他要用自己的经验为群硕打造一支优秀的团队。

  软件外包公司最主要的资产就是人,开发人员的数量和质量决定了公司能够完成的项目规模。按照群硕目前的规模,项目金额最多在几百万美元。刘英武每年有40%的时间留在国内,在这里他最主要的工作就是招聘,而招聘的重点是在各个高校。每年10月开始,群硕都会进入“招聘季”,在这几个月中,刘英武的任务就是到各个高校做校园宣讲,向毕业生们推广群硕这家并不知名的小公司。在担任群硕董事长之前,刘英武很少接受媒体采访,但现在他却是群硕最积极的推销员。

  在刘英武的职业生涯中,有1半的时间是在与软件打交道。在IBM刘英武带领团队发明了数据库通用语言SQL,这些经历让他对软件开发工作有丰富的经验。“做软件开发跟做鞋子、桌子不一样,是一种智慧沟通的结晶,要想与美国公司做生意,必须要与美国的软件开发团队充分沟通,不是告诉你长宽高就可以解决的事。”因此在招聘过程中,刘英武考察的不仅仅是应聘者的技术能力,更重要的是考察应聘者的学习能力、团队合作精神,甚至做事、沟通、讲话的能力,因为这些因素都可能影响软件开发工作。而与一些国外公司不同的是,刘英武并不要求应聘者具备流利的英语表达能力。“我们招聘来的学生有的英文很差,但这并不重要,因为只要给他创造一个环境,他的口语能力是能够提高的。”

  刘英武的英文培训很简单但也很残酷。群硕服务的大部分客户都是美国公司,因此公司的工作语言和文档都用英语,新进员工面对的就是一个纯粹的英语环境,在这样的环境中他们必须学会适应。在群硕刘英武鼓励“师傅带徒弟”的培训方式,每位老员工都必须带自己的徒弟,而针对中国大部分毕业生缺乏实战经验这个问题,刘英武为那些刚走出校门的毕业生安排了3个月的实习期,这段日子可能是他们在群硕最艰苦的一段时光。

  在3个月的实习期,新员工的主要工作就是做项目模拟,公司会让新员工完全模拟从软件系统架构到产品开发的整个过程,在这个过程中会有老员工作为指导,但对于刚毕业的学生来说,每天加班到10点是家常便饭。刘英武希望通过项目实战培养新员工做事情的方式,甚至语言能力、沟通能力,让新员工在一个要求非常高的环境中,在最短的时间内学习新东西。“因为真正的武功是在课堂上学不到的,是在战场上打仗打出来的。”刘英武这样认为。

  刘英武的招聘活动不仅限于中国,凭借自己在美国的影响力,刘英武在美国为群硕组建了一支将近50人的开发团队。按照刘英武的话说,这支团队中的大部分工程师都是软件架构高手,他们担负着两个任务:接触美国的客户,培训中国的队伍。“美国的团队可以更快了解到客户需求,然后作为教练指导群硕在中国的开发人员,”对于刘英武来说,群硕在中国的这支队伍还处于“拜师学艺”的阶段,而刘英武能够为他们找到最好的老师。

  打消客户疑虑

  即使是刘英武自己也承认,群硕的管理太过苛刻。在群硕公司,员工必须将身份牌挂在胸前能够被其他人看到的地方,出入任何房间都要确认是否关好门。任何电子设备都不能带进办公室,无论是客户的Mp3还是员工自己购买的光盘,必须存放在前台。甚至窗帘拉起和放下的高度,公司都有统一的规定。刘英武亲自制定了公司的管理措施,按照他对美国客户的了解,只有这样做才能改变中国软件企业在他们眼中的形象。“与拿不到客户的订单相比,这些代价都是值得的。”

  刘英武为群硕制定的是一条抢占“制高点”的软件开发路线,这不同于做测试或本土化,为客户搭建软件架构,这将让群硕有可能深入到客户的核心产品。在大多数同行看来,这种打法有难度,但凭借刘英武在美国IT界积累的资源,“他们不会不见我。”但要谈到单子,刘英武也要看人家脸色。客户相信他和他在美国的团队的能力,但他们听说开发团队在中国都会比较忌惮,因为担心知识产权保护问题,而刘英武打消客户疑虑的方法也很简单,“让他们到上海亲眼看一下。”

  几乎每个月都会有客户从美国到群硕设在上海浦东的办公室参观。陪同客户参观的一定是群硕公司总裁Frank,因为在公司里,只有他和CTO两人能够进入所有房间,甚至刘英武本人,也仅限于市场部和行政部两间办公室。为了确保客户软件产品的知识产权,群硕对每名员工的活动区域有严格的权限,没有权限的员工不能进入其他项目组的房间。在群硕所有的电脑都是统一定制的,没有光驱、软驱和USB接口。所有工程师不能通过MSN传递资料,如果发现立刻开除。“我们一定要让美国客户没有任何疑虑。如果不突破这一关,群硕拿不到任何订单。”在刘英武看来,这种近似军事化的管理制度是群硕软件的硬功夫。

  为什么是中国?

  今年年初,印度第一大软件外包服务公司塔塔咨询宣布将通过合资方式,在中国成立一家规模在5000人的软件开发公司,这家合资公司不仅服务塔塔已有的欧美市场,还将目标锁定在未来的中国市场。看到印度软件外包公司纷纷进入中国,刘英武知道这多少印证了自己3年前回到中国创业的决定,“没有哪个国家拥有像中国这样多的软件人才。”这是吸引刘英武以及印度企业来到中国的原因。

  不过在刘英武看来,外包市场并不是他的最终目标。刘英武开发过软件、大型服务器,曾经与王安争夺过个人电脑市场,也管理过芯片公司,但在所有这些业务中,刘英武情有独钟的却是软件。刘英武将软件形容为“鸦片”,在他看来,与芯片、服务器这些硬件产品相比,用户对软件的依赖性更强,市场更稳定,就像微软的操作系统,客户转换成本高,因此很难被替代,这样的软件产品就像是“摇钱树”,但要种出来却是很难,环境、土壤、肥料缺一不可。

  中国有大量软件开发人才,但在中国最缺乏的是更先进的“应用”,“就像写作文,光有文采是不够的,要想写出像《红楼梦》那样的名著,必须要有对生活的体验。”在刘英武看来,美国软件行业之所以领先,是因为它有大量世界级的客户,这些客户的需求推动了软件行业的发展,因为软件创新不能只靠技术,而要配合最领先、最有创意的使用者。过去这些最有创意的使用者在美国、欧洲,但未来在中国。刘英武看到的是中国企业在全球市场的崛起,他觉得群硕的机会其实在这里。

  “就像看山,要把山势看清楚,雪在哪里,水会从哪里出来,于是就会知道哪里有河,看清楚这些以后,做一条船等在那里,因为河水是一定会来的,来的时候,只有你有这个船,你肯定占优势,但是这个水什么时候来?也许10年之后,也许就在明天。”刘英武说。

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