计算机产品与流通：惠普归来

　　拉动惠普增长曲线回升的力量在于以绩效为核心的执行，但这不正是对于“以尊重和信任员工”为核心的惠普之道的回归吗？因为尊重人性的真谛正在于，让所有不同的付出都得到其应有的回报。

　　“真的就像小蜜蜂一样！”一位分销商的经理很认真地这样形容惠普在中国迅速膨胀了的销售队伍。2006年5月，仅惠普在中国实施的“聚英计划”就招聘了1000多人以充实其研发和销售部门，而此时，一年前上任的CEO马克?赫德正在全球实施其缩减成本的计划。

　　2007年2月的一天，中国惠普总经理孙振耀如此回忆当初与新老板赫德讨论中国扩张计划时的情景：赫德对孙振耀所领导的中国惠普的要求是“继续尽最大可能增长”，当孙向老板陈述快速扩充人员所面临的成本压力时，他得到的答复是，以“每个新员工是否能带来足够的利润”作为决策的标准。

　　让盈利尽可能的增长，这就是赫德的逻辑，简单甚至有些老套，但孙振耀觉得，惠普似乎已很久没有以如此简单的逻辑行事。

　　惠普其实并不缺乏以绩效为核心的传统。创始人比尔?休利特和戴夫?帕卡德都曾反复强调竞争的重要性，也曾宣扬“只有在员工为公司创造出丰厚利润的条件下才能保障奖金和工作”。只不过，在长时期的持续增长和成功后，到菲奥莉娜的前任普拉特执政的后期，享乐和官僚作风已潜滋暗长，董事会才首次考虑引入外部的CEO以便为惠普注入新的活力。可惜，菲奥莉娜所引入的高度集权的管理模式与惠普强调工程师的独立思考和创新而保持的分权模式总是格格不入，而这位明星CEO在战略上的模糊表述和组织结构上的频繁调整则迷失了整个惠普的方向感。很显然，赫德比他的前任更清楚，怎样让其以“绩效为核心”的简单逻辑得以成功地执行。

　　2007年2月，惠普发布的2006年财报显示，它已经首次以917亿美元的年收入超过IBM而成为全球最大的IT公司。更重要的是，其利润32%、股价37%的年同比增长也已经将IBM和戴尔甩在身后。此外，惠普还在2006年第三季度夺回了全球PC市场份额第一的宝座，在第四季度蝉联销量冠军后，其全年的PC销售也已经与戴尔不相上下。良好的业绩数字填充了华尔街和惠普数万员工的信心，收入与利润的同步增长，尤其是PSG业务的增长，让更多的人开始相信，赫德正在像他自己所说的那样把惠普打造成一家在“削减成本的同时保持增长”的“伟大公司”。

　　“建铁路”

　　2005年底，中国惠普酝酿了数年的RD(区域分销制)渠道新政开始正式推行，惠普将整个中国划分为八大块被认为各具特色的区域市场，以一种更精细化的渠道管理模式加大了覆盖，更多的销售人员被派驻到全国200多个地市以上城市，而不再像以前那样仅仅坐镇北上广这样的中心城市。这种新的渠道模式的执行使得整个惠普PSG集团获得了远高于另外两大集团的营收和利润增长，PC再次成为了惠普的明星业务。而仅仅在不到两年前，上任伊始的马克?赫德所面对的，还是业内此起彼伏不断要求将PSG集团从惠普分拆的建议。

　　中国惠普PSG集团总经理庄正松日前接受记者采访时再次强调了PSG集团对于惠普的价值。

　　“PSG的生意带给了惠普很好的现金流。”庄正松的解释言简意赅，务实的风格与赫德颇为相象。对于惠普如此规模的上市公司而言，保持健康现金流的重要性显然是不言而喻的。

　　IPG尽管一直是惠普的摇钱树，但面临佳能、爱普生甚至戴尔等公司的激烈竞争，更像是增长有限的金牛业务。而在利润贡献上过于倚重IPG的潜在风险也一再为业界所关注。在TSG业务上，惠普要想在利润丰厚的IT设施管理软件和服务方面有所增长，不论是研发还是并购，都需要更多的资金投入。“PSG与高端服务相比，后者收款期很长，投入的研发也很大。”庄正松强调，通过代工和物流外包，PSG业务事实上取得了很好的投资回报。

　　如果回溯惠普对康柏的并购，PSG对于惠普的价值在战略层面上似乎也有了新的解读。“我们专注在建铁路，同时管理铁路，这就是基础设施。”孙振耀用这个意味深长的比喻来解释惠普目前“IT基础设施”的战略定位。孙认为，这与惠普前CEO菲奥莉娜提出的“水平战略”并没有根本的区别。

　　更准确地说，惠普所定位的IT基础设施是指“围绕计算机中心的所有硬件平台和配套的管理软件，以及个人用的信息终端，比如PC。”这种界定与铁路、电力等“基础设施”有共通之处吗？

　　我们今天已经很难想象如果铁轨的形状或者宽度不一，如果民用电压没有统一到220伏，还能有如此广泛的人群能以今天的低价享受到这些“基础设施”的便利，但这些在今天看来技术已经足够成熟并且标准化了的基础设施在刚刚诞生的年代也经历了创新层出不穷，标准千差万别的时代。或许，在学过历史的菲奥莉娜看来，IT技术也将经历同样的发展历程：IT技术将日益成熟并趋于标准化，并通过更广泛的普及以体现价值，而整个产业中的竞争者将以规模和成本取胜―显然，没有多少用户愿意为学习各种配置独特的电脑花费巨大的成本，而专有设备也更难于在市场上获得价廉物美的维护，更何况在网络时代里电脑需要更广泛的相互通信。“IT行业的规则是，一个产品形成行业标准以后，就会得到更多的市场，形成良性循环。”孙振耀在谈到惠普的战略选择时说。而所谓行业标准，正是在拥有足够市场规模时所形成的事实标准。

　　“保持既定战略”的战略

　　并购康柏是正确的决策吗？为什么要坚持开放标准的竞争模式？IT基础设施的战略正是对于这些疑问最有力的解答。

　　并购康柏不仅使得惠普更容易发挥规模所带来的成本优势和上游议价能力，而且，在PC这种目前看来仍然是家庭计算机中心的设备上拥有更大的话语权，将使得惠普更容易在各种相关联的IT消费终端领域进行拓展。比如，惠普已经在美国推出了作为家庭数码娱乐中心的

网络电视产品，当然这或许还只是水平战略足以发挥优势的冰山一角。

　　“PSG的生意能够让我们保持跟客户的互动。”庄正松补充道，“消费者想到一个品牌的时候，更多想到的是大家在使用什么笔记本和台式机，而不是后面的服务器。所以PSG对品牌影响度是很重要的。”

　　看上去，菲奥莉娜和赫德都看到了PC之于惠普“水平战略”的价值，但与其前任不同的是，赫德显然更善于拿捏惠普在水平层面进行拓展的边界。

　　尽管惠普通过开放标准与上下游厂商进行合作，更容易将自己的研发等资源集中于战略核心，但IT基础设施毕竟是一个过于宽泛的概念。

　　赫德上任后果断停止了惠普贴牌销售iPod的业务，其最直接的解释是“利润太薄”，而背后的原因无非在于，惠普要在此领域积累起技术和市场优势还需要巨大的投入。

数码相机在亚洲市场上的撤退也无外乎相似的理由：惠普的工程师文化和并不强势的消费品牌形象使其难于在更注重时尚和设计的亚洲市场占据竞争优势。

　　即便如此，很多人依然认为，赫德在惠普的战略决策上至今仍无所作为。然而，对于目前的惠普来说，没有人能说，保持既定战略就不是最好的战略选择。更重要的是，只有最有效率的执行，才能真正检验一项战略正确与否。

　　优化成本结构

　　最有效率的执行当然不仅仅是砍成本。正如在中国的扩张策略所显示的那样，与其说被媒体冠以“成本大师”称号的赫德所擅长的是削减成本，还不如说他真正擅长的是优化成本结构。

　　首先，赫德的成本压缩并不是毫无选择的全面铺开，而是主要集中在惠普内部的IT设施和办公行政支出以及部分供应链的成本上，裁员也集中于职能部门进行。很明显，所有的成本压缩都指向了公司的横向部门。

　　2005年7月开始的裁员集中于后勤、财务、人力资源等职能部门。而在IT成本方面，惠普已经将其全球数据中心从86个整合到了仅剩的6个，计划中的3000个IT项目则被压缩到了1000个。办公租金方面，惠普的计划是到2008年为止能节省出2亿美元的费用。在中国的惠普大厦无疑是一个典型的例子，通过移动办公和不设经理人员专用办公室的方法，惠普用800个工位满足了1900人的办公需求。此外，相对于IBM2006年在中国增加17个办公室的做法，中国惠普从2006年5月开始在18个月内关闭9个办公室的决定更显得独树一帜。

　　“从2006年5月到12月，我们所有区域的高层都在忙着跟每一个员工座谈，解释关闭Office的决策。”一位惠普的高层谈到，“我们的销售以后就可以跟经销商这样说了，‘李总，您看我们的Office都关了，就是为了保证您的利润。以后您的

宝马可以照开，但这三、五十块钱的利润您就别再跟我侃了’”―在这位高层半调侃的玩笑话里，节流对于开源的推动却是事实。

　　与压缩成本几乎同步的新的投入计划也在依次展开。比如在研发和销售部门进行的人员招聘。更重要的是，在哪些地方该优先投入，以何种方式投入，赫德很清晰地将其思路传递给了每一个下属。

　　“TSG以技术为主导，将更多地通过收购保持增长。而PSG和IPG的技术相对成熟，将主要依靠规模扩充和提高运营效率获得增长。”上述惠普高层这样总结。

　　赫德上任以来，惠普全球完成了14次主要的收购，其中，涉及TSG部门的就有7起，三项涉及服务，四项涉及软件，包括2006年备受瞩目的对于美科利的收购。显然，惠普在极力地补足自己在软件方面的短板，而且其软件业务也有了更清晰的定位。“软件我们要增长，这个软件不是应用软件而是围绕IT基础设施所需要配套的‘管理软件’。”孙振耀强调，数据库、中间件以及更上层的应用软件并不在惠普“基础设施”的范围内。

　　涉及IPG的收购也达到了4起，而在这一领域惠普还保持着每年10亿美元的研发投入。不过整体上看，和以前更倾向于通过内部研发拓展业务的传统做法相比，并购开始被更多地作为业务拓展的手段，孙振耀明显地感受到了这种变化。而在更多惠普的员工看来，这样的做法显得更加高效而务实。

　　自2005年以来，惠普IPG陆续收购了在线照片输出公司Snapfish、工业打印技术公司Scitex，以及专注数码印刷的Indigo公司，这种收购的速度是前所未有的。看上去，对于IPG这种增长趋缓的业务，惠普也在加速寻找新的增长点，而此前实验室里迟迟未能推向市场的研发成果也开始快速在尽量广泛的应用中兑现成现实的业绩增长。而对于TSG，如何把握新的增长点，对于惠普来说显然并不像自己熟悉的打印业务那样容易。

　　责权利趋向统一

　　2005年，孙振耀在新的组织结构调整中开始再次兼任TSG集团总经理，这一传统做法在赫德手中得以全面恢复。显然，TSG被看作了需要作出更多战略决策的部门，在“IT基础设施管理软件和服务”这个潜力巨大的增长型业务领域，惠普还有哪些环节需要补足？哪些通过收购？哪些需要自主研发？这无疑都需要更高层的决策。

　　此外，这种结构也吻合了赫德强调责权利尽量统一的管理思路――涉及三大集团所有硬件产品的管理软件和服务当然应该由对最终的整体业绩负责的人来担任。以孙振耀的感受，承担经营后果的结构责任和履行执行义务的工作责任如何匹配正是赫德与前任CEO菲奥莉娜在管理模式上的最大区别，“一个部门承担100%的结果责任，就是说对这个业务的好坏负全部的责任，但是这100%里与你工作责任直接相关的只占30%，另外70%是你管不了的。Carly就是这样设计的。”孙谈到，而赫德的理念则是结果责任与工作责任越接近越好。“一年的调整后，三大部门里，现在能做到100%的结果责任里面有70%是你能够直接负责的具体工作。”孙说。

　　在谈到自己2005年对于惠普组织结构进行的唯一一次调整时，赫德曾笑称背后“并没有特定的逻辑”，只是“试试看效果是否好。”但这次调整无疑正与其权责利统一的理念一脉相承。

　　菲奥莉纳设立集中的销售部门CSG(客户解决方案事业部)的初衷原本是希望统一惠普面向大客户的销售界面，把“简单留给客户，把复杂留给自己。”但显然，这种复杂所带来的额外成本成了惠普不能承受之重。事实上，成立CSG的同时各个业务集团仍保留了部分销售队伍，所有的销售人员都因为同时面临业务和销售部门的多重管理而难于迅速决策。各个业务部门也开始为获取共同的销售资源而相互争斗，更重要的是，这样的结构给了销售部门和业务部门之间相互推诿责任的接口。

　　而赫德则打散CSG并将销售人员重新划归了三大事业部，三个业务单位的领导对其业务相关资源的控制比例由原来的30%上升到了大约70%。责任厘定因此更加清晰。而且，这种对资源的控制力还在纵向地向着更靠近客户的前端传递。一个典型的例子是惠普在大连郊区的东软软件学院内所设立的电脑维修中心，因为解决了学生去市区维修电脑的辛苦而广受好评。而设立该维修中心的决定却是由惠普的销售人员做出的。

　　“以前维修中心是维修人员负责的，做得怎么样销售人员没感觉，销售人员只会抱怨维修的不好，速度不够快。因为不是他说了算么。那好，现在维修中心是销售人员决定，他们说哪个地方生意大，需要一个维修中心，我们就去做一个维修中心。”庄正松谈到。

　　通过组织结构的调整以授予业务部门更多资源配置的权力――赫德的逻辑依然清晰――事实上，在菲奥莉娜之前的惠普公司正是这么做的，只不过赫德更多地强化了业务第一线的销售力量和职能。整个矩阵架构中的纵向层面的职能强化使得业务部门有了更多灵活决策的空间，正如PSG集团的突出业绩所显示的那样，业务增长无非是更进一步细分市场，满足更多个性化需求的结果，这自然不能靠更倾向于统一决策和行动的横向部门来完成，尽管集中化的横向部门原则上更利于节省成本。

　　赫德正在仔细地平衡矩阵组织的纵横纬度，而并不像外界所评价的那样是对于矩阵型组织架构的彻底颠覆。毕竟，节省成本也是当务之急，惠普需要在更快的时间内拿出优秀的成绩单来平息曾经的无数猜疑和各种似是而非的建议。

　　为此，在撤销负责后勤和采购的全球运营部门后，赫德并没有像销售那样将其职能独立地赋予每一个业务集团，而是由PSG集团负责整个公司所需各类商品的集中采购，而IPG集团则负责公司全球的物流配送。这种折中的矩阵结构在尽量保持责权利统一的原则下顾全了成本。

　　而涉及考核的指标体系的设计显然是执行责权利统一理念的关键。按照每个新增员工的边际利润贡献来作为决定人员扩充规模的依据当然只是其中的一个例子，孙振耀给出的另一个例子是惠普将IT成本的衡量指标从人均花费变成了与营业额的比例。据悉，惠普的这一指标已经从2005年的4%降低到了2006年的3%，但仍然高于戴尔的2%和沃尔玛的1.5%，而惠普的目标是将其继续压缩到2008年的1.8%。

　　尽管赫德将对各业务集团的成本管理职能下放给了它们自身，但巧妙而目标明晰的考核指标的设计，却也让业务部门在业绩增长的压力下有了更强的成本意识。

　　“以前我们在上海是住华美达，”庄正松谈起一次出差经历：有一次庄的助手告诉他，因为酒店标准间客满而定了套间，价格是1900多元。“多少钱？你疯了？”庄在惊讶之余坚持要换旁边每晚400多元的酒店。很显然，在助手看来，这不是庄的级别所应有的标准，庄开始给属下算细帐，“如果我省下来这2000块，就算一台PC便宜100块卖给用户，也可以多卖20台，住一个礼拜就是100台，如果我们有100个人在出差就是一万台。”―即便节俭在庄正松个人已经是一种习惯，但要求所有的员工以同样的角度思考和行事显然不能仅仅靠宣扬节俭的美德。惠普高层没有透露更多关于指标体系的详情，我们仅能从这样的事例中猜测，惠普在更多地使用能与业绩直接挂钩的指标体系，而不是像人均IT成本那样的间接数据。

　　给原有的“水平战略”划定至少暂时清晰的边界并将其更准确地向公司上下传达，以绩效为核心对成本结构进行更有倾向性的优化，再以尽量契合的组织结构和考核体现将其一以贯之，所有这些让每个惠普员工都有了更清晰的方向，在庄正松看来，这正是赫德带给惠普最大的变化。

　　而在短期目标与长期战略之间，赫德也在寻找最好的平衡点。未来的惠普会怎么走？孙振耀提到的一条路是在水平层面进行“左右拓展”，其中，消费产品市场正是一个主要方向。PSG集团已经喊出了“掌控个性世界”的口号，惠普也在试图让它的产品变得更加时尚、亲切、人性化，而不久以前，惠普电脑硕大的身躯甚至不能吸引庄正松读中学的女儿。在与康柏合并的数年前，惠普做科学仪器出身的工程师们还在不惜成本的将PC零件的使用寿命设计到10年甚至15年以上，这种思维习惯和行为方式的转变显然并不那么容易。而产品线在“左右拓展”而变得更宽泛后，如何对消费和商用的产品线进行整合也是个巨大的考验。

　　而在企业级市场，惠普屡屡提到的是“无人值守的数据中心”。不过，近几个月来，惠普正在以一款名为“Neoview”系统的产品悄悄地挤入数据仓库的市场，这似乎有点超越了其基础设施管理软件的范畴。但这或许正反映了惠普很难回避的一个问题，如果不是仅仅做简单地维护，而要帮助用户将其机房的所有设备当作战略资产进行管理，惠普恐怕很难不更多地介入到用户的业务流程中去，对于没有中间件和应用软件，更缺乏高端咨询业务的惠普来说，如何保持竞争优势呢？

　　有更多疑问还留待惠普去解答，但兴致勃勃的惠普员工们显然相信他们的赫德能做到这些。惠普在IT基础设施之前的两次战略转型都获得了巨大的成功，“惠普之道”也在这种持续的成功中显出了魅力。而从前那些艰巨的战略转型的成功，所依靠的也无不是“稳重的决策和一丝不苟的执行”―与其说这是赫德带给惠普的新礼物，你不如听听这样的感叹：看！当年那个惠普又回来了。

　　再解RD

　　在RD这一重要的渠道策略中，惠普最生动地重现了其“以绩效为核心”的惠普之道

　　“Size does matter！”

　　5年前，HP前任全球CEO菲奥莉娜在决定并购康柏时，有这样一句名言。无疑，这是她对IT产业未来格局的一个基本判断，翻译过来就是：“规模很重要。”

　　今天，如果你去国内电脑城走一圈，你就会发现经销HP笔记本电脑的柜台比比皆是。

　　“最近半年HP经销商增加了很多，和我们同级的经销商最少有10多个，我的下游还有10多个。”HP笔记本二级代理商北京致信佳和的一位负责人介绍说，“我们以前只代理HP商用产品，最近也做家用了，原因很简单，HP笔记本好卖，只要你按季度考核通过了，就可以得到FT(终端经销商)资格。”

　　佳杰科技系统事业部总经理刘雪松更加语出惊人：“过去短短两个月中，佳杰科技在东北的渠道数量就从40个发展到70个，覆盖到的3、4级城市数量也从14个发展到28个！”

　　渠道规模得以如此迅速扩展，或许是菲奥莉娜当年想做却没有做成的，却在继任CEO马克?赫德手中成为现实。在过去一年中，惠普在出货量上超过戴尔，在营业额上超越IBM，不仅成为全球最大的PC供应商，同时还成为全球最大的IT公司。

　　难道全球第一的头衔真的能帮助一个曾经不被看好的RD(区域分销)渠道策略咸鱼翻身？究竟是什么促使惠普渠道有了如此大的改变，而渠道的巨大变化又对惠普的业绩提升带来了什么？

　　北京和马来西亚

　　两年半前从台北调任大陆，时任PSG中小企业及渠道合作事业部总经理，现任中国惠普信息产品及商用渠道集团(PSG)总经理的庄正松是启动RD策略的操盘手，他在形容RD时曾经用到一个比喻：“上海有点像新加坡，是比较成熟的；北京就跟马来西亚比较接近―马来西亚占东南亚市场最大的份额，它很多事情是有计划性的推展，是成熟的市场。”显然，在庄看来，中国市场无论是人口还是地理，各个区域都不一样。“如果把中国当成一个单一市场看是比较危险的，因为那样我们就不知道增长在哪里，不知道哪里增长的不好。但是现在，比如说看武汉地区我们增长17.4%，而整个市场是16.8%，根据这样的资料，就能够帮助我们更仔细地进行日常的管理。”

　　实际上，惠普做RD的最终目的只有一个，就是提高其各线海量产品的市场占有率。“惠普整体生意在分布上重要的一点就是扩大市场份额，因为规模造成采购成本和运营成本的分担让你更有竞争力。”庄正松如是说。

　　“HP笔记本和联想在一、二级城市的差距并不大，特别是在北、上、广的零售市场，HP甚至比联想卖得还好，可是一到3、4级城市，我们之间的差距就拉大了。”操盘HP打印机产品线10余年的神州数码(中国)有限公司科技发展有限公司副总裁白兰青回想道，“大约是99年，惠普就成立了渠道管理部，开始有了对二级渠道(区域代理)的管理，不过现在的RD和那时候不同，都是些全国性分销商，只是他们被圈定在一定的区域内而已。”

　　正如白兰青提到的，区域分销的概念并不新鲜，HP的RD之所以被业界称之为“渠道大调整”，之所以对业界产生了重大的影响，是因为过去谈区域代理通常是还有很多全国总代作为(资金)托盘商，而现在做RD的还是以往的全国性总代，他们在资金、物流、渠道管理等方面都具备足够的实力。

　　和白兰青类似经历，几乎跑遍全中国的方正世纪HP产品事业部副总经理吴邦伟也认同这一观点，“RD实际上就是把市场细分，一个区域就像一个独立的行政单位(小国家)一样。以前全国操盘，没有人知道每个地区有多少量，有多少机会，没有人知道问题出在哪儿。但是细分区域市场后就不一样了，HP对每一个区域的生意都可以了解得很清楚。”

　　所谓了解区域的生意，其实并不仅仅是为了解销售业绩，还包括在开拓地方市场时对市场的投入。HP在成都的一个区域Sales有个例子很直观：以前，四川沪州连个惠普的Logo都看不到，如果问当地人，可能没有人知道谁是惠普，因为惠普以前没有在那个地方出现过；今年他开始和RD一起负责当地市场的开拓，现在如果去沪州的话，在市中央广场上就能看到一个很大的惠普路牌广告，卖场里也有宣传，甚至当地报纸、杂志上也有HP的广告了。

　　“做RD，我最大的收获就是对全国三、四级城市的名称、地理位置都很熟。”吴邦伟笑言。

　　“RD模式下，厂商更多的是看重分销商在区域市场的销售能力，是否能根据当地的市场推出适合该区域的策略，是否能及时响应当地政策做出决策。”紫光分销认为。

　　二代的出路

　　有时候，一种新的渠道模式在理论上无可厚非，但执行起来，却是难上加难。RD模式是05年11月，即赫德上任后的第一个惠普新财年伊始正式宣布出台，06年2月(惠普财年的Q2)开始实施，到今天整整一年。

　　还记得RD模式刚刚开始执行的时候，很多渠道都对此持怀疑态度。很明显，RD模式不仅把总分销下放到区域分销层面，同时也挤走了那些二代、甚至是核心二代们的“饭碗”，他们受到的冲击最大。

　　尽管一开始颇有微辞，但目前分销商对RD的认可度已经大大提高。“RD最明显的效果就是可以比较好地限制串货，”07年刚刚取得HP打印机全部九个区域RD资格的英迈国际认为，“产品只能在圈定的范围内来操作，因此区域总代更需要在区域市场做深、做透，将专属的‘自留地’耕种好，才能有好收成，在一定程度上利润空间有了保证。”

　　但二代却并不这么认为。“对于我们二代来说，RD并不受欢迎。”北京一家老牌打印机核心代理的负责人说话直来直去：“以前我们能和总代比着从HP拿货，现在规定只能从总代提货了，利润一下子就少了0.5个百分点。另外，串货的问题仍然没有得到解决。”

　　众所周知，在海量IT产品领域，厂商和分销商要的是量，而下游渠道要的是利。除了单台利润减少了之外，对惠普老二代更为致命的是，他们不再具备分销资格，同时还需要面对成倍增长的新进渠道的冲击。

　　“曾经的核心代理现在自己一边做核代的生意，一边还要做客户的生意，对自己的定位有了一个重新的思考。”相比之下，扮演分销商角色的白兰青显然更认同目前的RD模式，在他看来，赫德之前惠普PC实际上是在走核心代理模式，那时候，“分销商和代理商都无法赚到钱，渠道发展也处于一个相对停滞的状态”。

　　“Jason(庄正松)来了之后的策略很明显，主要有三个方面，一是取消核代，取消高开(产品上市初期的高价)、价保(产品降价时或退市前的价格补贴)；二是渠道扁平，靠销售、靠终端去赚钱；三是分区管理。”白兰青解释说，“实际上，减少‘高开’，取消‘价保’，把出货价格拉到正常，都是让整个渠道靠销售来赚钱，这样也理顺了渠道关系。”

　　让渠道完全靠销售来赚钱，并不是一件容易的事。实际上，渠道的玩法有很多种，例如白兰青举例的“高开”和“价保”，这些都是从上游挣钱的玩法。这对于戏称自己连“DNA都是渠道”的庄正松来说，如何真正让渠道体现出自身价值，“挣自己该挣的那份”，应该是他渠道策略的准绳。

　　真心沟通

　　要真正对庄正松的策略和执行有所了解，一定要先了解惠普。

　　实际上，中国惠普PSG是以五年计划为总体行动纲领的。目前的这份“五年计划”已经执行了四年，也就是说这份五年计划是赫德上任之前制订的，不过，庄正松保证，“这里有四个重要因素，是我们过去四年，也是未来几年将持续不断执行的内容。”

　　庄正松的承诺一如他的顶头上司、中国惠普总裁孙振耀―当初在菲奥莉娜卸任后，他甚至提前向媒体公开承诺惠普的策略不会变，而事实也是如此。无疑，在惠普有着长达25年工作经历的孙振耀和有着17年工作经历的庄正松对“惠普之道”深谙于心。

　　有意思的是，他们都觉得才来惠普不到两年的马克?赫德就像是个老惠普的人。“我们每次讲‘惠普之道’都讲尊重人性，实际上惠普一向都很专注在绩效文化(performance culture)上。就是说你做得好，会奖励你，而且是及时、快速地奖励你，你做不好会给你反馈，会告诉你在哪些地方改进，以前老惠普就是这样，这才是尊重他。可是有一段时间，我们变成是不能批评员工的，老好人了，好坏不分了。”庄正松这样看待马克?赫德所带来的改变，“马克非常直截了当，比如他问你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱；你花了多少钱在培训上，你赚了多少钱。非常直接，也非常清楚。他把这个‘惠普之道’又回归到了原来最基本的含义了。”

　　庄正松在解读惠普，解读惠普与渠道的关系时，一如他的大老板，十分直接，也十分清楚。

　　“从台湾过来，我觉得没有什么不一样，我跟渠道的老板很快都变成好朋友了。”庄正松快人快语，“他们都很精明，但如果你真心对他，他是感觉得到的。我和他们讨论的是在对惠普有利的提前下，怎么跟他们合作，让他们做得更好，这是互利的事情。虽然一开始他们会觉得我好像很强势，但时间久了之后，大家就知道我们谈事情就是很真心地去解决问题的，是直接的，然后就是快速地去做。”

　　“会而不议，议而不决”是庄正松痛恨的。不管是在HP内部还是在与渠道的沟通中，庄都讲求实用效果。

　　庄正松有一个例子，“以前我们团队常常各做各的事情。我问销售，这个案子为什么输了，他说产品不行，价格不好，广告太少，人家根本不知道你惠普，各种各样的理由；那个案子赢了，他从来不讲产品很好。至于产品部门呢？他会讲，反正现在产品就是这样了，如果很好卖，叫人家排队就好了，我要你销售部门干什么？要是卖得不好，那是销售部门的问题。只是他们忘了一件事情，我们事实上是在一起做一个事情：让客户买惠普的产品感觉很好，回来再买。这样我们就会有工资，有福利，过年会多拿奖金。现在我们把这件事情理清了以后，我们大家的团队目标是很清楚的。我们做区域的时候，区域的销售、产品、营销、甚至维修的人都是一起做一个事情，这个感觉完全不一样。”

　　在记者的采访中，发现几家大分销在解释惠普的RD策略时，思路都十分清晰，这也从一个侧面反映出庄正松在向渠道传递信息时得到了分销商的认可。白兰青甚至说，“现在是HP看到分销商的某型号产品库存超过标准他就会问自己的Sales为什么还要分销商进这个型号？厂商和总代之间的partner一词终于回归了其原本的含义。”

　　吴邦伟也认为，“Jason来了以后，主要做了两件事，一个是稳定销售队伍，二是恢复渠道信心。Jason在执行层面决不含糊，对渠道里的一些害群之马先是警告，不行就采取行动，不管你原先的量有多大。”他认为，“Jason的强势，对恢复渠道信心，对HP提升整盘生意很有帮助。有了稳定的市场、稳定的量，自然就会想怎样去增长。”

　　“良好的开端是成功的一半”，显然，惠普的RD改制在得到绝大多数分销商的支持后，已经渡过了最为艰难的时期。何况，惠普在RD策略实施之际还有更多的准备。

　　本地化产品

　　“实际上，3～5级市场的问题都还不是know how，而是know who！”吴邦伟一语一语中的。

　　“Know who”指的其实是品牌认知。要打入一个新市场，一定是通过产品。而对于同质性较强的海量产品来说，在经济相对不十分发达的区域市场，价格显然成了营销环节中最重要的一环。

　　庄正松反复说过：“我们一直在不断强调，国内对产品的需求是有独特性的，所以在中国建立一个研发中心十分重要，它能够让我们推出更针对性的产品、服务和推广，更适合国内的市场。”

　　从这层意义上说，HP中国研发中心去年底为国内区域市场量身定做的4999元的HP 500笔记本和2999元的台式机产品，为中国惠普打入3、4级市场立下了汗马功劳。

　　前文提到的佳杰科技近两个月在东北、华中区域取得渠道数量和覆盖面的迅速扩大，以及神州数码在华中、西北，紫光在东北，方正世纪和联强国际在西南的成功拓展均得益于此。

　　驾驭执行

　　然而，一项渠道策略的执行，首先要准备好一份周全的营销方案，产品利器只是其中的一项，更何况是RD这样一个渠道大手术。

　　有人把惠普收购康柏比喻为“空中更换飞机发动机”，RD改制虽然不比收购康柏的规模，但对于国内渠道来说，绝对是一件举足轻重的大事了。

　　惠普RD改制的目的是为了取得更高的市场份额，突破口也早已选定在联想几年前就已经发力的3-5级市场。不过，与联想不同的是，惠普决定要充分利用全国总代理在资金、物流和管理上的优势作为自己突破区域市场的一把利剑。据白兰青回忆，惠普实际上曾经在x86服务器产品线上有过试点区域代理拓展当地渠道的经验，当然试点没有成功，这应该也是促成RD出台的原因之一。

　　在全国总代时期，几家总代由于面对相同的市场，竞争日趋激烈，利润越来越薄，他们不得不将工作重点都放在争资源、拼价格、占市场、冲流水、抓核心代理这些工作上，而开拓、发展代理商以及促进终端销售的工作被搁置一边。

　　“RD之后，总代理的利润空间有了保证，这在一定程度上会保障渠道体系的健康运转。”刘雪松如是说，“厂商给你的舞台就这么大了，作为总代理，只有深挖才有出路。”角色转换后的区域总代理要直接根据当地各种类型代理商的特点调整销售策略，先前拼价格的操作方式变得没有意义，这不仅会提升总代理的综合能力，对区域市场整体环境建设也大有益处。

　　值得一提的是，此前各家总代需要抓牢的核心代理们“现在已经成为公控渠道”，吴邦伟说，“我们会鼓励代理商多做点用户，多找单子，别就只和我谈价格―多找点单子比什么都好。”

　　据了解，方正世纪半年前还成为HP打印机在京津以外的华北区RD。“现在公路这么发达，从北京发货，物流基本上半天就到了，而传统上北京周边地区又都是从北京渠道进货的，对于方正世纪来说，要取得增长是一个不小的挑战。不过，我们不仅在每个省会放了人，而且还要求Sales多往3、4级城市跑，对Sales也不简单考核量，还要看FT开发情况，也要看funnel(对有希望成交单子的机率预测)成功率。这些是我们从惠普学来的，每周都有表格详细记录Sales都去了什么地区，和谁谈了，有什么新的信息，把这些信息变成单子的机率有多大。这就是管理。”

　　现在惠普Sales和分销商Sales捋顺了关系，分工明确，信息共享，一起来做，为的是稳定市场，做更多的利润。“我们是看Sales对单子的控盘能力来决定价格的，没有核代的概念。”同时吴邦伟也承认，“不过，现在我们的工作量极大，就拿一月份来说，我们光做单台x86服务器的单子就做了几百个，都是一张一张去管理的，十分辛苦。”

　　当然惠普也没闲着。

　　“HP Sales现在多的就像小蜜蜂一样！”

　　“现在HP的Sales来的更勤了，就跟在我们这儿办公一样，把我们的人员结构和关系都理清楚了，一旦遇到问题，就知道该找谁去协调。”

　　“现在惠普设立了区域的销售代表，他们会监督店面，比如要求照着样板店面的照片来摆放，包括价签怎么摆，海报怎么挂，产品怎么去展示这些细节的东西。做不到的会有惩罚机制，比如说扣除返点等等。”

　　“现在是每天一个Data Report，我们和HP互发进度；每周一起开一个电话会议；每月的报表上还划出个象限图，清楚地列出了我们哪些达标了，哪些做的不够，关键是还抄送给我们最高领导，压力大啊！”

　　在采访中渠道们如是说。其实做过管理的人都知道，沟通、监控都是执行中重要的组成部分，但凡涉及到沟通、监控都得配备充足的人力，这就要看你的取舍了。

　　“惠普今年在整个管理上投入了很大的力度。其实原来也知道应该这么做，但是没有这么多人力，现在公司有这个资源了，就可以做到。”中国惠普一位中层经理解释说，“我们在国内关闭9个办公室省下的费用就是去了这些地方―区域市场投入、本地化研发、渠道建设、人员招聘，把这些人送到更多的城市去开拓业务。”

　　无疑，一个企业的成功，往往并不在于模式有多先进，做了多少事，关键就在于执行。

　　用庄正松的话：“No magic，just basic(没有绝招，只有踏踏实实做事)。”