风尚周报：惠普崛起

　　2007年1月，惠普公司宣布2006财年公司营业额创历史纪录达到917亿美元，接替“蓝色巨人”IBM，成为全球最大的IT公司

　　文*林峥

　　序

　　“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”

　　--惠普公司总裁兼CEO马克·赫德(Mark Hurd)

　　守得云开见月明。

　　老牌惠普在2006年散发出前所未有的活力。在第三季度个人电脑发货量超过戴尔，重夺第一后，惠普再接再厉，这次赶超的是IBM。

　　2006年11月，惠普公司宣布2006财年公司营业额创历史纪录达到917亿美元，接替“蓝色巨人”IBM，成为全球最大的IT公司。诞生于硅谷一个小车库的惠普，经过67年的成长后，首次超越IBM。

　　而就在一年半以前，新官上任的马克·赫德面临的或许就是惠普最艰难的局面：缩水63%的股价、华尔街建议出售分离旗下业务的声音不断、机构臃肿、内耗惊人……

　　但不利局面迅速被扭转，2005年1月27日至2007年1月27日，惠普的股价从19.49美元增长到了41.69美元，增幅214%，远远超过其他同业IT企业，引起华尔街的浓厚兴趣。 “我们以强劲的收入增长、主要业务利润的全面提升和运营中稳定的现金流为2006年财年划上了一个完美的句号。”惠普董事会主席、首席执行官兼总裁马克·赫德在公布2006年最后一季财报时兴奋地表示。美国媒体普遍认为，因为收购康柏，而长期陷入文化和业务整合双重困境的惠普终于回到了正轨。如果2008财年底惠普业绩达到市场预期，年收入将超过千亿美元，成为IT业界第一家千亿美元IT巨擘。

　　惠普认为，正是凭借对“水平业务模式”的运用，对未来市场脉搏的把握，和完美的运营战略，以及强大的执行力，取得了今日成就。

　　惠普成长秘诀：专注IT基础设施

　　2000年12月的首都机场。

　　出差中的魏江雷，在候机大厅发现对面有一个人在用惠普笔记本电脑。他想，这一定是同事。“我拍拍他的肩膀，用特别熟悉的口吻说‘我是魏江雷，你哪个部门的？’”，一问果然是同事。

　　时隔五年，2005年底，依然是首都机场。魏江雷在候机大厅发现很多人在用惠普笔记本，他习惯性地发问，“拍第一个人说‘对不起打扰一下，你是惠普的吗？’那个人说‘不是呀，你有什么事吗？’；拍第二个人，他也说不是，照样特别奇怪地看着我。第三个人，我还没有走到他那，他就跟我摆手，说他不是惠普的。”

　　魏江雷回到自己的座位，心里满是喜悦。

　　2006年惠普笔记本在中国市场销售近百万台，而在在全球PC市场，惠普排名第一。每当有人问起惠普的变化，魏江雷，中国惠普华北区总经理兼品牌市场部总监，总是喜欢用这直观的体验告诉大家,在中国的机场，从一个惠普员工用自己的笔记本到很多普通人接受惠普的产品的过程，就是马克·赫德所说的成长。

　　其实，一个企业的成长无非是两种形态，一个形态就是在比较成熟的环境里，击败所有的竞争对手。或者买下竞争对手，借此获得增长。这是一种攻击式的成长，打败或吞并对手的同时，往往付出巨大的代价。传统的企业正是在“大鱼吃小鱼”的丛林法则中拼杀壮大；而另一种成长，则是企业本身在高速增长的行业中，和这个市场、这个行业一起成长。

　　从进入计算机领域的上世纪70年代算起，惠普在IT行业已有近30年的历程。30年来的数次风起云涌，从王安电脑开始，到DEC，到康柏，无数公司合并或消亡的故事相继上演，市场经历了多轮淘汰和洗礼，慢慢塑造今日全球IT成熟格局。在这样一个成熟的IT版图上，如何继续实现高增长是让CEO们焦虑的问题。“惠普关注的是如何进入高增长的领域”，惠普认为，成长对于一个IT企业来说，就是能否把精力和重点放在高速成长的领域，这是每一个企业都要面临的问题。

　　惠普前CEO卡莉(Carly S. Fiorina)谈到惠普定位问题时说，“新的趋势是什么，科技产业正处于变革的时代。在我们参与竞争的计算机时代，产品之间兼容运行成为必须，在这种情况下，解决方案至关重要”。惠普因此选择了专注IT基础设施领域，特别是与基础设施有关的解决方案。IT基础设施涵盖的领域非常广泛，惠普公司的重心在三个领域:企业IT解决方案，个人信息系统，特别是移动计算的环境，第三是打印及成像解决方案。

　　“IT基础设施是整个社会、整个企业、整个国家在发展和文明过程中一个非常重要的基础设施。惠普希望透过这样的关注，成为全球领先的高科技公司”，惠普公司全球副总裁暨中国区总裁孙振耀介绍，据2006年惠普公司以及各主要竞争对手的财报显示，如果从营业规模来看的话，2006年惠普公司真的成为了全球领先的信息技术公司。

　　卡莉的胜利

　　为使惠普公司能从21世纪开始，掌握这个世界的发展趋势，一连串的变革从1999年开始。那年的12月，惠普宣布单一产品的时代已经结束，从此进入多元化运营。

　　如果一个企业今天做得成功，很有可能不是今年发生了什么事情，而是在2年、3年，甚至可能是更长时间之前公司做的一个决策，导致今天业绩的成功。追溯到2000年，惠普走到了经营的十字路口，怎么加速公司的发展，面临两种选择。向左走，把精力投入在高端企业，专攻大型企业客户市场。向右走，转入消费电子产品市场。

　　徘徊的惠普寻找着符合目标的伙伴，多数经营者相信并购是获取竞争优势和市场领导地位的有效手段之一。惠普也不例外地加入到并购大潮中，计划收购一家大型咨询公司。于是，2000年，惠普开始与普华永道的咨询部门进行接触。普华永道给惠普公司报出了180亿美元的高价，几个回合下来，谈判破裂。最终30亿美元的报价，惠普也没有再接受。“我们无法有效地整合普华永道的现有资产，而咨询业已经到了进行重大结构调整的时候。咨询业服务的价格将会猛跌，销售周期会更长，而咨询业务期却变短了，因为客户要求他们的咨询费换回更加实际的回报”，时任CEO的卡莉在她的新书《艰难的抉择》里描述了当时放弃普华永道的原因。

　　同时纳入惠普公司收购视野的，是康柏电脑。同样是卡莉，在决定买下康柏之前，她关注它整整一年。“在信息瞬息万变的时代，我们需要提供系统化的产品和服务。我发现康柏几乎采用了同样的策略，甚至使用的措辞都一样。我知道科技行业的周期性经济衰退和结构重整格局对康柏的压力比对惠普还要大，因为康柏的产品种类不如惠普多，所以他们的市场地位、财务状况以及股价受到的冲击更大。我们彼此需要，但是他们需要我们的程度更甚”。

　　然而卡莉的提议招来惠普董事会的强烈质疑，多数人认为公司要做的是拓展新业务而不是买一间和自己一模一样的公司。当时惠普董事会出现两派声音，其中一派看好企业级市场。1996年到2000年，IT企业市场发展迅速，思科在中国的营业额曾达到10亿美元之多，利润惊人。当时很多企业过度投入到IT投资建设，业界多数观点认为IT企业连续多年投入到大型客户身上，当然还会持续增加这方面的投入。

　　而另一种声音是卡莉，她认为今后的市场至少在5至8年的时间，是以PC和打印机为首的消费电子市场。卡莉力排众议，耗资240亿美元买下康柏。然而，企业规模、市场占有率、品牌知名度、历史文化如惠普和康柏这样的两家公司，绝非简单地通过一纸协议就可以合并成为一家企业，因此惠普康柏并购案饱受争议。合并之初，惠普的股价不到20美元，比前一年同期下降66%，市场份额也在缩小。惠普能否消化庞大康柏，质疑声不断。

　　大约在2000年，惠普PC的纯利是-4.6%左右，而在与康柏的合并前是不低于-3%。意味着惠普卖100元的PC赔2元钱，PC业务进展异常艰苦。2004年，IBM卖掉了不挣钱的PC。和IBM一样，当时的多数IT企业认为企业级服务仍是市场趋势，消费类市场的潜力未被发觉。卡莉面临巨大的压力，当时惠普员工内部投票60%以上的人反对和康柏合并。卡莉却坚信，未来的IT业务增长点在消费群体中，而这些被并购的公司为惠普带来丰富的历史、出色的价值、以及由始创人们创造的技术，为惠普提供了新的业务机会。

　　卡莉赢了，惠普在2002年收购康柏，从此奠定了全面进入数字消费市场的基础。4年后，这场并购显现出巨大的效应。

　　“惠普收购康柏，使惠普在多数IT领域都获得了强势领先地位，先发制人，掌控了未来业务增长点”，一位中国惠普的高层提到5年前的并购，“我们要感谢卡莉”。合并带来了业界最齐全的产品及服务组合，惠普拥有了业界首屈一指的规模。

　　而事实也证明，消费市场的增长超出想象。国际调查机构Gartner发布市场报告认为，2006年及未来数年IT消费化将是大势所趋。企业级市场业绩平均增长不超过4%，而在市场消费类电子产品方面，则达到了16%至160%的增长。其中，惠普笔记本电脑业务收入增长24%，家用照片打印机出货量增长达到70%，多功能打印机出货量飙升160%。被整合成三大块业务的惠普，2006年整个917亿营收中，企业级市场的营业额是38%，另外的61%属于消费类电子。

　　“惠普公司越来越年轻化，就是因为我们在很多消费类电子领域取得的成绩”，魏江雷表示，消费类市场的特性对产品更新换代的速度要求高，而惠普的策略是积极响应市场。2000年惠普笔记本电脑一年只有十几款新品，而到了2006年产品推陈出新加速了几十倍。“我们是在高速增长的领域，这个领域要求惠普公司不断调整自己的产品策略，能够满足广大消费者的需求”。

　　马克的杀手锏：动力铁三角

　　“如果你今天不处在高速成长的领域，就没办法享受这种成长”，“成长”是惠普的关键词。而在惠普现任CEO马克·赫德的动力铁三角战略中，成长被放在三角的顶端位置。

　　2005年4月，马克·赫德正式就任惠普公司第五任全球总裁。在走访了客户、合作伙伴以及投资人之后，马克认为，惠普是一个卓越的品牌，它所需要的是强化执行，使战略执行到位。惠普在业界眼中是一个成本结构缺乏竞争力、略显老迈的公司，而马克提出，伟大的公司可以同时做到高速增长和降低成本。为此，公司应该朝着有利于降低成本和提高效率的方向努力，比如解决其中的运营问题，分拆个人系统集团和成像及打印集团，以及通过取消冗余部门及修改公司的退休计划等方式，完成成本结构收缩的裁员计划，等等。

　　这位在成本管理方面拥有卓越才能和经验的CEO，在2005年5月设计了铁三角运营模式来概括公司发展的动力结构。这个三角要求同时在成长、效率和资本策略这三个互连的方面展开工作。成长体现在随时处于可扩展、有增长潜力的市场中。而效率，需要致力于降低运营费用，在提升财务表现的同时改善资本状况。资本策略，则是将资源与想要建立的能力、以及市场上能看到的最佳机会相结合，以拓展业务。

　　马克在效率方面的提升，成绩斐然。从2005年7月开始，惠普全球裁减了1.5万名“非销售人员”，全球仅保留14.5万名员工。而IT成本的花费，从2005年上半年占整个营业额3.8%，到2006年底下降至2.9%左右。马克上任后，85家IT数据中心精简为分布在三个地区的6个数据设施中心，缩减了500个IT项目，通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节约10亿美元的成本。而在马克看来，这还是不够的，惠普需要将成本控制在与主要对手更为接近的水平，到2008年，IT成本开销比例要下降到1.8%。

　　而与成本控制相伴的，是对内部业务的大规模整合。继将原来跨业务部门销售平台的一万多名销售人员直接并入到TSG(企业计算及专业服务集团)、IPG(打印成像及消费市场集团)和PSG(信息系统及商用渠道集团)三个独立的业务集团之后，2006年6月，惠普再次宣布把全球运营部门所承担的工作，也分别融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集团分别承担供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的相关市场职责。“每一个部门独立承担起提升部门业绩的责任，直面市场和竞争”，魏江雷说。

　　而三个集团各有侧重的聚焦业务，对重振惠普发挥决定性作用。首先是TSG 集团的“企业虚拟化”，着力开拓针对企业信息管理的数据中心、存储区域网等业务。IPG集团，在消费者、中小企业 、大型企业、图形输出四大领域，不断加强并扩大核心打印技术优势，并提出数码影像、行业输出、彩色轻印刷等相应的市场目标，同时发掘售后市场的价值。

　　其次， PSG 集团通过高效执行和创新技术实现持续增长，特别是在移动计算设备。这三个市场，是惠普寄希望摆脱PC价格战泥淖的乐土，也是它目前占据有利位置的战场。“我们在有机会，也有能力确定市场领先地位的领域加大投入。当发现在Alpha这个芯片的市场上很难用我们的投入确定领导地位，我们放弃了，转而选择和英特尔合作”，魏江雷说，平衡的过程其实意味着痛苦的抉择，但这个过程必不可少。“我们放弃开发操作系统，我们觉得应该和微软在操作系统上靠拢，都是一样的原因。但是我们确实在有能力确定领先地位的领域不断加强投入。”

　　对于这样的平衡与整合，马克的工作是化繁为简，做好多个业务领域之间的市场份额及利润平衡。在完整的产品线下整合成的三大集团2006年得到均衡增长，TSG集团营收342.26亿美元，占整体收入37%；IPG集团收获267.86亿美元，占整体收入29%；而PSG集团营收达到291.66亿美元，占32%比例。这样的成绩单，赢得华尔街的称赞。

　　华尔街发现，惠普的改变的确由内而外，从形式到实质。而这样的改变为惠普带来2006年财年114亿美元的现金流。这笔资金很大部分将用于业务再投资，这也是马克动力铁三角中资本策略的体现。从马克上任后的一系列收购行动来看， 惠普的投资有目标性地集中在高速发展领域，而被惠普指为增长最快的就是马克认为的三大集团的聚焦业务。和卡莉一样，马克同样眷顾混合业务和并购公司。惠普公司在马克上任后至今，一共买了13家公司，涉及数据中心管理软件、数据中心相关咨询服务、移动设备、PC、打印等领域。最近买的一家公司是美科利，耗资45亿美元，尽管此前美科利一直受股票期权丑闻困绕，但马克还是表示，“这一高价格准确地反应了整个美科利的资产价值，通过收购将为惠普带来很多机会。”

　　此外，美科利成熟的业务优化科技(BTO)与惠普注重控制IT成本的理念相得益彰。马克·赫德说，“从某种意义上说，我将通过投资来节省大批成本，通过投资来获得增长”。公司的高速增长，同时缩减成本，形成强大的现金流，再支持新业务拓展。

　　未来时代：三大科技热点并行着力

　　马克·赫德时代的惠普成功转型为多元化IT公司，创新与改革仍被视为惠普的核心竞争力。据介绍，惠普每年投入超过36亿美元用于研发，2005年拥有全球专利36000项。惠普相信，三大科技热点改变IT未来，而这些热点同样是惠普未来的着力点。在企业级客户领域，惠普致力于下一代数据中心的研发工作，全面降低企业级客户数据中心的成本并提高效能；在移动计算领域，惠普专注移动互联网服务，以及在移动计算机领域所需要的信息技术设施，坚持“始终连接”的技术战略；而在成像打印领域，惠普正在从原有的打印机企业转变为打印服务提供商，提供无所不在的全方位成像及打印服务。“可以预见的是，随着互联网的不断普及和深入，移动计算机和全方位成像及打印服务，将是未来基于互联网的热点应用服务，这恰与惠普打印成像业务的发展方向相吻合。

　　在马克的带领下，三驾马车并驾齐驱的理想画卷在惠普将连续上演，华尔街纷纷表示看好惠普未来的前景。美林证券分析师RichardFarmer称，惠普和戴尔在2007年都可能会看到更好的销售局面，但是，惠普消费者版本的Vista在明年第一轮升级阶段的销售情况更好一些。他预计，惠普的销售增长率为10%，而戴尔的销售增长率是9%。

　　副稿

　　成本控制，演艺到极致

　　曾有人说，马克·赫德其实只做一件事就提高了惠普的利润，那就是--成本控制。马克的工作当然不仅止步于此，但他上任后，的确进行了行之有效的成本管理改革。

　　靠裁员来缩减成本是大公司通常的做法，但其实容易造成阵痛的裁员显然不是经营的上策。所幸的是惠普在去年7月宣布裁员计划时，早已准备好裁员所需的11亿美元资金，支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。前期精心的准备令惠普平稳渡过了裁员期。当然，惠普追求的是既减少成本，又不改变固有的快速增长的战略。

　　公司架构扁平化

　　马克首先实施公司架构的重组，建立起一套扁平化的组织架构，层级减少。一个决策的制定从过去平均需要2.2人变成现在的1.1人，公司以更快的速度响应客户需求，并加速了产品的上市时间。

　　“级别越少，需要审批的人就越少，决策速度就快。但同时，每一个决策者的责任更重”，问责制随之推出，力使每一名员工在自己的岗位上竭尽全力。“谁对这件事情负责，出了事应该谁承担责任，这是一种结果责任”，惠普员工笑称，马克最爱说的话就是“give me a name”(把名字给我)，“马克会说，如果不是你的责任，是谁的责任，我要他告诉我为什么做不成”。马克快速果断处理事物的方式重塑了惠普的整体风格，使惠普的上下机制变得灵活敏捷。

　　发力降低IT成本

　　架构缩减的同时，大规模的成本节约行动立刻展开。这里的成本主要涉及IT成本和行政成本。2005年上半年，马克到任之初，请来CIO的分析师兰迪?莫特(Randy Mott)核算公司的成本。Randy Mott计算出，惠普自身的IT花费占到整体营业额的3.8%。这意味着，惠普公司做100块钱的生意，有3.8元成本来自内部IT系统的消耗。那时候，惠普在全球拥有85个数据中心。Randy Mott把惠普的3.8%与其他公司作了一个比较，结果惊人。数据显示，戴尔公司的IT成本占营业额的2%左右，沃尔玛在1.3至1.5%之间，这样的结果警示惠普--自身内耗过于庞大。

　　Randy Mott为惠普提出一个目标，在2008年年底，IT成本要由3.8%降到1.8%，每年降低0.8%，等于每年直接产生0.8%的利润。

　　办事处只减不增

　　行政成本是更大的一部分开支。马克上任之后，首先缩减的是办公室租赁费。按照全球的计划，中国公司关闭9个办公室。这些办公室关闭地区的员工将配备惠普的移动办公设施，在家里实现与客户的对接。

　　另外，惠普实施全球不动产管理计划，为期四年，逐步把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区。具体措施包括，精简所租赁的写字楼面积，关闭惠普自有大楼内的一些楼层等等。惠普每年要节约数亿美元行政成本。换句话说，惠普公司不做任何的变化，仅仅做到IT成本、行政成本缩减，就会增加纯利。

　　事实上，任何一个CEO都熟知成本控制的道理，而像马克这样运用得如此彻底的，恐怕绝无几个。中国惠普总裁的办公室从曾经的400平方米，变成如今的一个移动工位，和别人共享。惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀的座位就在大办公室里的一个角落，他不在的时候，任何员工都可以坐在他的位置上办公。以至于今天走进中国惠普在北京的惠普大厦，无法从座位上分辨出谁是总裁谁是普通员工。财富500强在中国的公司恐怕找不出第二个没有办公室的总裁，能把成本控制做到如此地步的除了惠普，也很难再找出第二家。中国的惠普大厦更是移动办公的典范，1900人在1200人容量的大楼里正常办公，而马克也表示，在提高工作效率及压缩成本等问题上，惠普还有很大的提高空间。

　　副稿2

　　中国惠普的本地化选择

　　惠普在中国的名字，叫“中国惠普”。在所有跨国IT企业里面，它是唯一把“中国”两个字放在前面的公司。近年来，惠普在中国市场保持持续的强劲增长。IDC在2006年第三季度总结表明，中国市场是增长最快的。截止到2006年第四财季，惠普在中国已经连续16个季度实现运营利润增长每季度平均超过两位数，并提前完成了五年计划。

　　打造本土完整价值链

　　“惠普一直很强调本土化，要在一个国家发展，首先要能够扎根它，也就是要植根中国”，惠普认为，一个公司在当地的本土化程度取决于该公司的战略结构，而战略结构从最基本的科学研究开始。2004年，惠普中国研发中心(CDC)成立，为中国市场研发台式机和笔记本电脑等产品，如今惠普在中国已经拥有三大研发中心，分别是打印机、PC和软件，位于上海、北京、大连和重庆四地。2005年，惠普又在中国成立实验室，这是惠普在全球的第6个实验室。在IT企业的价值链中，首先是最基础的科学研究，然后才是研发、生产，并进入销售、服务，最后是外包。“惠普在中国拥有完整的价值链，所以本土化程度做得较好”。

　　惠普在中国研发制造的产品越来越多地进入全球市场，同时，也有越来越多的产品是专为中国用户设计，有为中国三、四级市场提供的低价PC，也有为中国行业定制的PC。而本土化还表现在中国领导团队的身上。中国惠普的7人决策层几乎都是华人，中国惠普的外籍员工比例也相当低。

　　耕耘区域市场

　　2005年底，惠普开始对商用渠道策略作出调整，把中国市场分成不同的区域进行耕耘。惠普在全国搭建起八大区域平台，并转向区域代理制。营销大师菲利浦·科特勒曾指出，营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。而事实证明，惠普在挑战中赢得了增长的机会。

　　渠道改革精简渠道层次，避免了拼价格、抢地盘的恶性竞争，区域代理也有时间精力去发掘纵深市场。中国惠普高级副总裁、信息产品集团总经理庄正松说，“在每一个区域都有自己的产品，自己的销售，自己的渠道管理，这样能够产生更适合当地的管理策略”。

　　除了改革商业渠道，惠普也将业务拓展的重点从大城市发展到了三到五级市场，并且推出了贴近这些市场的产品。由于很好地把握住了区域市场，使惠普在中国已经连续16个季度保持在35%以上的增长。惠普认为，中国是全球的新兴市场，而三到五级城市是中国的新兴市场。根据估计，到2009年，新兴市场将占全球PC市场的38%份额，2006年这个比例是33%。而新兴市场中，中国四、五级城市将创造广泛的需求。

　　到2006年第四季，惠普在超过100个城市和地区进行市场推广，在超过200个城市里覆盖了服务网络，超过200个的专卖店建立起来，物流网络覆盖超过600个城市，合作伙伴超过10000个。中国惠普高级副总裁、信息产品集团总经理庄正松宣布，未来一年希望增加超过200个专卖店，市场推广再增加100个城市，而服务网络覆盖将实现用户到哪里，服务就到哪里。

　　掌控个性世界

　　2006年6月，中国惠普信息产品及商用渠道集团推出全新品牌战略：“惠普电脑，掌控个性世界”。该战略致力于重新定义个人电脑的含义，并面向商业用户和消费类用户推出全新的个性化内容。

　　“我们的新战略不止是产品，而是把产品重新定位为解决客户需求的一个工具，电脑为人所用。” 中国惠普高级副总裁、信息产品集团总经理庄正松说，不同的用户需求，需要有不同的个性化产品去满足。有的用户买电脑用来绘图，有的用来游戏，有的用来从事商务活动等等，惠普的“掌控个性世界”战略，就是力求将创新科技与个性化完美结合，让个人电脑带给用户真正个性化的生活，并进而带动惠普在全球范围内商业利润的增长。

　　面对2007年，庄正松想在中国所做的很简单。首先是拓展。横向地看，需要更多的覆盖，进入更多的城市。纵向看，需要更深化的拓展。在已经进入的城市基础上，能够把惠普的产品，不止是硬件，包括解决方案在每一个城市都能够推广得更加深入。“还有策略，更快速的运作和决策。另外就是人才本地化”，当地人才的成长将更多地在惠普得到实现。而供应链部分，目前惠普在上海的供应链慢慢会转化成更多地方的供应链，能够覆盖更多的城市。最后，庄正松认为，统一有效的品牌管理永远具有价值。

　　毫无疑问地，惠普把资源越来越多地投向中国市场。马克表示，“今年是我们大丰收的一年，惠普正通过贴近顾客提供更多个性化的产品和技术，来加强对中国这个巨大市场的参与能力，并期望以此带动惠普在全球范围内商业利润的增长。”