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中国汽车业用CRM跳出价格战围城

http://www.sina.com.cn 2007年01月15日 17:21 中国计算机报

  田雨农

  您能预见汽车行业营销服务的未来吗?

  您想知道如何提升汽车营销服务能力吗?

  您愿意了解中国汽车营销如何快速摆脱愈演愈烈的价格战旋涡吗?

  您渴望发现如何在CRM的蓝海战略中实现利润的倍增吗?

  随着以最终客户为中心的“情感消费时代”来临,产品和价格不再是决胜市场的决定因素,而客户关系管理(CRM)才是赢取竞争的关键所在。客户关系管理是未来汽车行业营销服务的大趋势,是让消费者和厂商共赢的不二法门。

  全国乘用车联席会议于2006年11月7日公布的统计数据显示,2006年10月份全国共销售乘用车40.4万量,同比增长27.3%,并创下平均每个工作日销售18400台的历史新高。之后,以每月15%左右的速度增长,而2007年将保持20%以上的增长,我国

新车销量到年底应该可以达到850万辆。

  尽管这是一组令人兴奋的数字,但另一组数字却令人紧张,2005年国内6315家汽车企业中有1155家亏损,亏损面高达两成,税后利润同比下降了24.33%;其中汽车整车行业总利润下降了126亿元,占全行业利润下降总额的3/4。

  尽管前景美好,但竞争的激烈程度有增无减,降价成为众厂商的举措和博弈杠杆。谁是愈演愈烈的价格战的背后推手?

  五大要素趋同

  纵观价格战的成因,增资扩产、产品品牌、营销服务、定价策略和价格环比的趋同是导致汽车行业陷入价格战围城的要因。

  1. 增资扩产趋同

  中国市场无疑是全球汽车行业尚未得到充分开采的“最后金矿”之一。另外,随着“世界制造中心”在中国逐渐落成,汽车行业产能过剩时代已经到来。

  2. 产品品牌趋同

  全球各大汽车厂商在中国的品牌策略,除了继续在中国同比延伸,无外乎两种路线。

  其一是高端品牌低档产品路线,“高开低走”的方法已逐渐被消费者所警觉和辨识,其结果就是开始对大品牌产生怀疑。其二是低端品牌高档产品路线,国外品牌通过在中国市场导入可靠的产品品质,其品牌已经表现出与全球排名的无关性,使得全球排名被再次涂鸦。

  3. 营销服务趋同

  随着有形市场的消失和类似“两年6万公里”保修的通用规则,更证明了整个中国汽车行业今天还没有走出“以产品为中心”的禁锢,营销服务元素的趋同,从根本上平抑了产品价格构成中的服务因素。

  4.定价策略趋同

  产品定价策略的趋同包括“高开低走”策略的趋同和环比逻辑的趋同。一般情况,厂商推出一个新款车型,通过排量、配置的不同,分别区隔为豪华型、舒适型和标准型,我们分别用A、B、C代表,实际上就是高、中、低三种档次的车型,三种车型的配置、定价和销量目标策略如下:

  高开低走。假设厂商主打C车,厂商定价策略首先将A的价格订得很高,等同或超过同档次高端品牌价格,然后让B型车紧随其后,价差很小,厂家对这两款车的销量要求不大。而厂家真正追求销量目标的C型车则执行较低价格策略,同时缩小三种档次车型之间的配置差别,通过性价比驱动消费者提升选择C的可能性。这称为“高开低走”,反之即“低开高走”。

  目前国内整车生产厂商基本都采用这种“高开低走”的定价策略,尽管自身的产品环比能勉强形成逻辑,但这样就造成了很多C类产品在价格上的相似和趋同,而不能形成独特的价格优势。

  5.价格环比趋同

  单位发动机排量功率、车身尺寸和具体配置等参数的逻辑价差已形成传统,目前还没有革命者进行颠覆的尝试。众厂商在这方面不敢越雷池一步,是因为如果传统环比逻辑关系一旦被打破,其对整个汽车行业形成的如多米诺骨牌般的不良影响将无法控制。

  透视4P、4C和4R

  如何冲出价格战围城呢?答案就是要迅速适应和把握过剩经济时代的市场规律,将经营的方向从“以产品为中心的4P:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)”向“以客户为中心的4C:消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)和4R:关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)”转变。

  以“产品为中心”时代(4P),“产品的上市时间、价格、销量”间呈以下关系:

  1.产品上市后,价格按预算在逐渐下降,销量按计划稳步提升;

  2.通过不断宣传和促销保持和提升销量,产品的知名度不断增强;

  3.通过成本控制保持利润,当面临竞争对手打压时,通过牺牲利润保持销量;

  4.销量达到峰值后就是销量走平。通过推出有竞争力的新产品,继续重复上述过程。

  以“客户为中心”时代(4C/4R),产品的“上市时间、价格和销量”间呈以下关系:

  1.由于产品契合客户需求,赢得消费者越来越多的青睐,销量稳步提升;

  2.通过情感上的关怀和需求上的满足与用户形成互利局面,持续赢得客户忠诚和客户推荐,通过CRM使产品价格持续稳定,产品的美誉度和知名度不断加强;

  3.遭遇非人力可以抗拒因素或竞争对手突然的恶性打压,由于客户的忠诚和推荐,销量和利润得以持续保持,为企业处理危机和针对竞争的新产品的研发、生产提供了有效缓冲;

  4.销量达到峰值走平后,推出满足客户新需求的产品,继续重复上述过程。

  两种模式,优劣立判。后者的客户忠诚和客户推荐将“已

购车客户”转换为巨大的营销能量,这种能量的作用就在于它强化了情感和服务,淡化了价格战,从而大大延长了产品的生命周期。

  中国汽车业CRM抬头

  通过客户关系管理,汽车制造企业每年应该可以得到不少于保有量10%的置换需求和保有量10%的客户推荐——即一个整车厂商或经销商,每年可以得到其客户保有量20%的销量。这是一个诱人的数字,任何商家都难以忽视。

  根据经验:原则上实际销量(SA)和销量权值(SW)之间的关系为:SW≤2×SA

  如表所示:如某经销商今天的漏斗权值为4,则说明该经销商至少能销售2台车

  经历了多年的大浪淘沙,“老客户”已经变成了汽车厂商赢得竞争的稀缺资源和核心动力。美国技术调研机构TARP的统计结果发现:发展一个新客户的成本是留住一个老客户成本的5~7倍;100个满意的顾客带来25个客户的购买行为;一个忠诚的顾客可以影响25个人的行为;顾客的忠诚度提高5%,全部利润估计可提高25%~85%。美国汽车行业有着另一组统计数字:每个车主每隔6年就会买一部新车;每卖出100辆汽车,有65辆是经销商的老客户买走的;开发一个新客户的成本是保留一个老客户的5~10倍;保留客户的比率增加5%,企业获利就可能增加25%。(见右图:漏斗管理理念)

  从整个汽车行业的现实来看,销量增长没有带来利润率增长。汽车行业利润增长主要受五个因素的影响:采购成本的下降,生产成本的下降,管理成本下降,营销成本下降,服务成本下降。

  在生产成本的下降方面,各个汽车生产厂商都开始有所行动,采用BTO(按订单生产)来挖掘利润,改变了过去的一招式“推式”销售。可以想象的是,如果一个汽车厂商不顾市场变化,生产按部就班地执行,原材料的大量库存也可能导致资金周转率的降低和材料贬值和报废。

  实际上,汽车行业最大的利润空间在于订单的交付过程。利用CRM,基于数据挖掘的方法,汽车生产厂商和经销商通过计算机网络能够实现订单的一体化和订单交付的分布式协同,按照市场发展趋势确定生产。

  需要指出的是,不同车型对CRM的需求也不同,客户关系管理结构也不同。比如

经济型轿车,CRM实现传统的B2C就可以,比如通过呼叫中心;豪华型轿车就需要建立车友俱乐部、论坛等,通过会员卡、二维码、RFID等方式识别并关怀客户。

  基于行为分析的客户关系管理体系(B2C),其核心分为四个要素:工作流程、完整的客户数据、商业智能的应用以及客户识别和商业分析。实际上很多人忽视了另外一个维度,即C2C。这一部分无论是汽车经销商还是厂商都做得不够。其实,对于老客户的关怀能带来更大的边际效益,例如可通过博客、社区和论坛等区别于传统的其他方式粘住用户,进而计算用户及其家庭成员的汽车购买周期,实现最大化销售。

  中国汽车厂商对CRM的竞相追逐表现出变革传统营销服务模式的决心,但“头疼医头、脚痛医脚”的方式并没有真正从根本上解决问题。调查发现,已实施CRM的企业中,74%的企业认为其CRM系统只能“基本达到要求”。如此看来,CRM应用要真正帮助汽车厂商实现销售业绩和客户满意度的提升,任重而道远。

  案例 从产品为中心到客户为中心

  文 | 甲骨文公司华东华西区总经理、大中华区企业应用软件总经理 王春文

  一百多年来,截姆勒·克莱斯勒公司(DaimlerChrysler)在汽车行业一直是世界领先企业,提供范围广泛的高质量产品。在欧洲,这个汽车制造业巨头认识到仅靠产品并不足以保持优势地位。实际上,只有更加贴近客户群,改善服务,从而形成品牌忠诚度才能获得更多的销售机会。

  “为了发展,你不仅需要通过产品还要通过服务来使自已与众不同。”戴姆勒·克莱斯勒客户帮助中心首席信息官托尔·蒂尔曼曾这样说道。

  为了实现这些目标,戴姆勒·克莱斯勒于1998年10月在位于荷兰的马斯特里赫特设立了其客户帮助中心(CAC)。它作为公司的一个客户联系中心每年365天每天24小时处理欧洲13个国家的当前客户和潜在客户的需求,其中包括奥地利、比利时、法国、德国、爱尔兰以及意大利等国家。无论客户有什么样的独特愿望和问题,路边帮助和客户服务都能保证他们总能得到专业客户服务代表(CSR)的单独关注和帮助。这个配备了不同文化员工的CAC是戴姆勒·克莱斯勒集团中唯一的,并且事实上也是当时汽车行业唯一的这类机构。

  健壮的软件平台

  由于销售量不断增长,中欧市场的售后支持需要也不断增加。为了满足这一需求。戴姆勒·克莱斯勒做了一个决定,即于2004年9月在波兰的华沙建立一个卫星中心,以便在波兰、匈牙利、捷克共和国和斯洛伐克4个主要中欧市场提供统一和可重复的流程。该卫星中心为现有的和潜在的Mercedes-Benz和EvoBus客户提供服务并且采用客户自己的语言。

  掌握12种语言的座席团队努力实现尽可能高的客户满意度,无论客户所关心的是什么—机器故障、查询还是抱怨,也不论通过什么通信渠道—电话、传真、信件或电子邮件。华沙的卫星中心使用马斯特里赫特的CAC的软件来提离服务质量和成本效益。

  戴姆勒·克莱斯勒的CAC配备了Compass解决方案,这是由CAC开发的一个软件解决方案,是其技术路线图的基石。该软件主要基于Siebel管理软件,只做了某些内部修改。Compass现在在CAC的大约375个工作站上运行,处理大约1500万条客户数据记录以及相关的车辆信息。客户、经销商和CAC之间的所有通信都由Compass处理。Compass是所有客户投诉、查询、提意见和帮助请求的登记,管理和解决的中心,这些查询以各种不同方式得到受理,每人都有自己喜欢的通信方式。

  因此,CAC不仅是一个呼叫中心,而且是一个真正的客户帮助中心。

  信息无价

  自2000年8月起,CAC就一直为车辆上配有远程信息技术设备的Mayhach和Mercedes-Benx欧洲司机提供远程诊断和Mercedes-Benz信息服务。如果发生车辆故障,远程诊断系统就能使客户服务代表(CSR)在他们的屏幕上了解到该车辆的技术状态,以及通过全球定位系统(GPS)知道它的位置。Mercedes-Benz信息服务还为客户提供信息,客户只需按一下各自的按钮就能通过他们的车辆直接与CAC联系。

  “以客户为中心一直是CAC的重中之重,我们从以往的经验了解到,我们客户的期望和要求变化得有多么快。”蒂尔曼说道,“仅是简单地对这些做出反应常常是不够的。我们的CSR要为客户设身处地地着想,通过前瞻性地处理客户的需求,我们可创造销售机会,增强品牌忠诚度,并为整个公司创造更多价值。”

  自从实施了Compass, 戴姆勒·克莱斯勒CAC在服务质量方面有了显著改进。过去几年中,在业务量显著增加期间,CAC服务水平一直在大大改进。自1998年设立以来,CAC解决了差不多500万个“案例”。这些案例有路边帮助请求、客户查询、投诉、提意见和建议。所有这些案例以多种渠道汇集到CAC,得到CAC的关注和处理。迄今为止, CAC处理了数量惊人的1810875封信件,809918个传真和905922封电子邮件,此外CAC每天还要处理大约9282个呼入电话。

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