利盟渠道效仿惠普下乡

　　北京报道 本报记者 郑迪

　　“2007年我就可以随时用手机查积分了！”让刘宇兴奋的这个小变化，并非是什么信用卡、电话卡或哪个大商场的积分活动。

　　刘宇是北京博锐科技公司的员工，这是一家办公用品零售店，而刘宇是专门负责利盟

打印机销售的店员。今后，通过利盟新实施的手机销售管理系统，他能随时查到自己的销售提成。

　　“我们希望通过这个系统能够有效激励一线销售人员，同时也增强我们对三、四级渠道的能见度和控制力。”利盟国际大中华区副总裁李建民表示。

　　他告诉记者，利盟2006年超过50%的营业额来自金融、政府、电信等行业市场，而在中国更为纵深的区域份额并不大。在全国主要的县市中，还有60%-70%的地区利盟没有去挖掘。“我们希望通过与三、四级代理商直至一线销售人员的直接互动，迅速找到利盟产品在这些区域适合的销售方式。”

　　在中国的

　　“关注行业的策略让利盟与多数基层经销商存在距离，对于区域市场、SMB(中小企业)客户以及自身品牌建设的欠缺也是问题。”刘宇以一个一线销售人员的视角指出利盟的不足。

　　“坦白讲，现在公司究竟有多少三级代理我自己确实也并不清楚，更别说是三级代理卖到零售店或是卖给SMB客户的状况了。”李建民坦言，这的确是利盟渠道的问题所在。

　　他指出，以往的销售体系里，利盟的总代理将产品卖给二级代理时，所有产品还都是有特定序列号的，利盟可以通过监测来获得有效的销售信息，但是从二级代理到三级代理的情况就没法追踪了，“利盟之前显然欠缺对纵深渠道的控制力。”

　　易观国际高级分析师赵月旺指出，惠普打印及成像部门每年大约240亿美元的销售收入中，中小企业市场贡献了100亿美元。而利盟中小企业方面的销售收入则更微不足道。

　　“专注行业客户时只需要对接不同领域的二级代理就够了，但要深入中国巨大的SMB市场，并在消费终端建立起更好的品牌力，基层渠道的推动绝对无法忽视。”赵月旺说。

　　“拓展区域市场的核心就是发展经销商，但当经销商数量猛增的时候，如何有效地管理和监控就成为头疼问题。”赵月旺认为，利盟数据库管理对接手机平台的实质，就是通过建立和完善现有的二级核心经销商体制，开始有序拓展覆盖面及纵深，2007年利盟渠道体系的演进，会是以省为单位、以二级经销商为依托，向三、四级城市渠道的延伸。

　　“我们给核心伙伴足够大的纵深发展空间，同时我们自己也要监督到三级、四级代理甚至是一线销售的实时运作情况。”李建民表示，2007年利盟目前的渠道团队还将扩大一倍，计划增加销售、市场、管理和咨询等方面的专才，以增强对渠道伙伴在市场、技术和销售方面的支持。利盟还将在区域市场与渠道一起建设30-50家店面，并会推出一系列灵活的渠道政策，以迎合各类区域合作伙伴的具体需求。