IT经理世界：TCL在欧洲是怎么摔倒的(2)

　　流产的调整

　　2005年9月初，TTE的高管们针对欧洲业务提出了一个相对完善的重组的计划，在李东生看来，当时的这个重组计划虽然不是很彻底，但是对改善流程结构，提高效率竞争力，应对市场上频繁的变化应该非常有效。但这个计划提出来以后，直到今年5月份对欧洲管理团队进行调整的时候，一直没有实施。

　　没能实施的原因很多，有太多的因素需要李东生权衡：“我们一直很犹豫，因为我们这种新模式将导致在初期阶段销售额大幅度下降，你要承受得了；另外，你要把人员清退，影响很大。除了汤姆逊那边给我们很大压力，光一个工会谈判，没有三五个月是搞不定的。”当然最核心的问题是当时TCL要付出很大一笔清退的费用。

　　“要裁减的时候，你会觉得有些人员的确还不错，也有很多值得我们去学习的东西，一直犹豫是砍掉还是先学习那些对我们有用的东西。像研发部门的全球运营管理等，我们觉得还是有效果，我们把这些东西砍掉的话，我们自己可能需要很长时间慢慢摸索才能建立起来。”史万文说。

　　于是，TCL又想通过自己的一些努力来改变现状。2005年10月，他们把欧洲利润中心的研发和运营部门强行整合到总部，加强总部的管理职能。但当时下滑的速度很快，已经难以刹车。

　　此前负责全球研发和中国区业务的副总裁史万文这时临危受命，成为TTE公司的首席运营官。他发现，欧洲业务部门按照他们一年采购两次的老习惯，已经在7月份把下半年的料都下完了，一个决定的影响差不多要延续一年的时间，对2006年上半年的业务影响已然形成。

　　2006年1月到6月份，TTE一直在以各种方式努力清货，以期把损失降到最低点。当时的情况让史万文觉得“很恐怖”：“大约70万块显示屏，价格掉下来那么多，简直是在血淋淋地割肉。”库存变现损失导致欧洲业务损失惨重。

　　“管理层一开始没有很深入到欧洲和他们一起运作，出现问题的时候不能很快地判断这个问题出在哪里，也没有采取有效的措施去制止。”李东生原本认为没有太大问题的欧洲业务就这样变成了大问题：“我们去年的结果在今年3月份才出来。看到它在第一季度的表现，我们觉得问题已经非常严重，所以在今年的5月份任命了新的管理团队对欧洲业务进行修整。进行了几个月的分析后，我们得出的结论是欧洲的业务已经不能通过小的改革达到好的效果，必须要做一次彻底的变革。”

　　为了控制风险， TTE董事会决定不能再犹豫了，从6月份开始，它不再继续向原来的业务模式提供资源和支持，TTE终于下决心从今年第三季度开始收缩欧洲业务。

　　彻底重组

　　今年3月到5月，史万文花了2个月的时间泡在了欧洲，他除了要跟“自己人”，还要去跟合作伙伴谈一谈未来TTE欧洲业务经营的新模式，到底准备怎么干，他要一个点一个点地跑，自己找到感觉，摸准情况，然后再报告给李东生。

　　他最深刻的体会是旧的业务模式太过复杂：首先TCL在中国购买便宜器件做成板子来支持其分别位于中国、泰国、波兰、法国昂热(代工)的工厂；再由这些工厂供货给欧洲利润中心；而欧洲利润中心管辖了十几家分公司，由这些分公司再跟当地的众多商家联系。一般要有三次交易过程，早几年TCL在中国市场也是这样的玩法，但这样做速度慢交易复杂，在不同国家间的一次次交易，税收也需要一次次变更，不仅需要大量的人员进行操作，而且还会产生很多问题。

　　这一次重组欧洲业务是对整个销售业务模式进行大的调整。李东生考虑得相当清楚：“以前我们在欧洲拥有一个很完善的销售网络，这个网络很庞大，人员多，成本高，服务覆盖面广。但从目前的情况来看，在以平板产品为主的经营情况下，我们很难维持现在的系统。”他决定对原来的系统进行收缩，转型到一个集中供货的业务模式上去。

　　新的业务模式最核心的一点就是精简业务流程。TTE将直接从中国总部操纵这几家工厂，在香港成立一家公司，以香港作为交易点，工厂都和香港公司结算，打包后直接跟商家交易，由中国总部给工厂发出指令，货可以直接发到商家指定的仓库。而物流、仓储、维修则直接外包给商家。另外，在巴黎和波兰设两个办事处，不直接进行交易，只负责产品的推广等市场活动，保留比较小的对客户市场服务的团队。

　　为客户提供有限度的服务，把后台的工作转移到中国来，这样一来，TTE的欧洲业务将会集中到大的客户上面，因为只有像家乐福和麦德龙这样具备比较完善的销售系统的大的连锁商店才能够接受这种业务。在这种模式下，原来的一些小客户只能放弃。

　　但这并不是件坏事，史万文发现欧洲市场“真的是太复杂，光商家就有大约6万个小店，想把他们伺候好，就要付出高昂的费用”。原来要直接配送给小店主，但现在交由大的商家去做，即便多付一点钱，但成本却大大降低。

　　显然，重组后的欧洲业务模式变得简洁明快，不需要那么多的人了。TTE需要裁撤冗员。法国的TimTom工业设计团队被全部保留了下来，结构设计部门只留下了几个核心人员；研发部门则需要一系列的清理，因为他们的优势在于对欧洲产品的了解、IP的产生，而TCL的领导者认为欧洲未来只有消费电子产品的市场，它不会有上游，更不会生产整机，那么，保留太多的人就没有什么意义了。

　　TCL的公告上称此为 OEM模式，这种提法并不完全准确，因为TTE欧洲业务经营的仍然是汤姆逊和SABA的品牌。

　　史万文很乐观，至少现在有一点是可以保证的：“以往你要问我欧洲亏损多少钱，我的头都大了，因为我不知道，现在最起码心中有数。重组以后，业务变得可控了。原来6个月做一次计划，现在成了6天做一次。”

　　用了2年的时间，在付出了高昂的学费以后，TCL开始在欧洲找到感觉。-