陈绍鹏：携全球优势打造创新型企业

联想大中国区总裁陈绍鹏演讲
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　　一年一度的“中国IT财富(CEO)年会”与“中国CIO(信息主管)年会”于12月2日在北京召开，“IT两会”致力于为中国信息化的产业力量和各行业用户搭建起彰显价值、沟通交流的桥梁。新浪为长期战略合作媒体，将全程报道此次盛会。

　　图为：联想大中国区总裁陈绍鹏演讲，以下为演讲全文：

　　陈绍鹏：尊敬的各位领导各位来宾大家好，非常高兴有机会来参加2006年CIO年会，特别感谢计算机传媒集团和计算机报社给我们信息的从业者一个非常好的交流平台。今年是中国“十一五”规划的开局之年，应该说建设创新型国家已经为我们国家的一个非常重要的国策了。企业是自主创新的主体，当之无愧地在这样的一个新的战略的指引下如何应对全球化的竞争去打造一个创新型的企业，是摆在今年所有的企业负责人面前的一个问题。如何打造一个创新型的新联想，也是我们面临的问题。

　　今天非常荣幸和大家分享一下我们的思考和实践，以及信息化在其中扮演的关键的角色。

　　首先跟大家汇报一下新联想的国际化的进展。然后是今天主要的内容“用创新打造全球竞争力”，最后是一个展望。

　　新联想2004年宣布并够IBM的PC业务，到现在差不多两年了，应该说我们的国际化取得了比较顺利，比较成功地开篇，当然只是一个开篇。我们在并购之初，制定了一个非常清晰的整合战略，这个战略分了三个阶段，第一个阶段就是稳定的阶段，为了让我们的业务非常稳定，做了非常关键的决策。这样的并购最大的风险就是在风险之初，被收购业务的客户、合作伙伴和员工大幅度流失，造成生意的大幅度下降。我们为了避免这样的风险，首先保持了国外的业务和中国业务相对独立的运行，在独立运行的同时，加强两边业务和团队、文化之间深度的交流、分享和融合，我们快速地整合了采购，使得我们拥有规模效应带来更好的效率，逐步地在整合总部的职能，为业务部门的整合打好基础，这是我们从签协议之后以及去年5月1日正式合并之后做的事情。

　　原定这个阶段需要花12个月到18个月，但是差不多9个月的时候，我们觉得比较顺利，就加速进入第二个阶段，把业务部门进行全球的整合，这就是全球产品的系统，全球供应链的系统和全球各个地域经营、营销和服务系统，把这些核心业务部门完成整合，标志着我们进入了第二个阶段，这是发生在去年的10月份。

　　第二个阶段要干什么呢？通过品牌的提升，通过创新，进一步提升效率，提升我们在全球的竞争力。我们此刻处在这样的阶段。这个阶段除了做到运营更加高效之外，要去推广联想的品牌在全球其它地方，要建立一个新的团队共同认同的高绩效的文化，在全球这个行业里树立非常好的声誉，在我们选定的目标非常明确的市场开发目标市场，进入新的市场。下一个阶段就是在选定的市场中加大投入，实现主动式的盈利性的高增长。

　　今天业绩怎么样呢？给大家简单报告一下。我们在第一个阶段，第一年，一般的并购都是业绩大幅下降的，我们虽然增长不快，但是销量依然在国外有2%的增长，这个成绩非常难能可贵，也保证了现金流的稳健，现在每一个财季结束，都有一亿美金以上的现金在我们的帐上，心里还是比较踏实的。

　　图上显示的是前一个财季的业绩，在全球的市场份额上升了0.1个百分点，在中国的市场份额同比上升了一个百分点，全球的业绩在顺利、稳健地发展，中国市场更是一路的飘红。

　　整合的第一个风险是客户流失的风险，另外一个风险是国外的业务没有搞好，把原来的业务拖垮了。每一个财季，中国非常好的业绩，都证明了我们没有因为国外的业务，把中国的业务拖垮。

　　创新是大家都在思考的问题，大家可能会问联想对于创新的认识是什么，联想是怎样实践的，下面跟大家分享我们的思考和实践。

　　联想发展的历程是创新的历程，虽然我们没有为世界做出特别突破性的核心技术的贡献，但是一路以来，没有创新就没有今天的联想。从中国的第一台家用电脑，第一台奔腾电脑，第一台互联网电脑，关联性应用、可信赖等等，一路领跑这个市场的成长。IBM也一直处于创新，1981年为了提供给个人计算机的应用工具，IBM创立了个人电脑，1992年，为了满足大家对个人计算移动的需求，又发明了第一台彩色液晶笔记本电脑，这两家企业的这两个业务，一直有非常好的创新传统，我们将创新定义成新联想最关键的品牌顶尖属性，成为我们为客户的价值主张。第二个价值主张是优质和可靠的产品，第三是出色的服务。

　　大家会问联想所认为的创新是什么，下面跟大家分享一下我们的理念。

　　现在束之高阁的很多论文和学术成果应该不能算作真正意义上的创新，很多高射炮打蚊子的技术也不能算作真正意义上的创新，包括很多问题专利、垃圾专利更加不能算。我们非常认同管理学家雄比德先生对创新的定义，他说发明不等于创新，创新是发明第一次商品化，意味着只有真正在实际中被应用，产生实际价值的发明或者改进才能是创新。

　　联想的创新理念，我们要以客户需求为导向，贯穿整个企业端到端的运营流程，并且通过这样的运营，实现客户价值，实现企业的市场价值，进而实现社会价值的一系列有独特性和新颖性的行为，这是我们的创新理念。

　　我们怎么实践这套创新理念呢？通过这样的创新体系，一边是客户的需求，另外一方面是要实现的价值，中间是各个价值链，包括研究开发、市场营销、客户销售、供应链运作以及服务支持，国际化管理和技术支持。

　　联想今天之所以在中国非常成功，除了国际化的带动之外，一个最关键的驱动因素就是在中国发明了双模式的独特竞争模型。一个公司的某一个业务，一个公司可能有很多很多子公司和业务，一个公司的一个业务一般来说是端到端整个运行流程，复杂性很高，可能在局部的环节进行个性化。联想在PC业务里，端到端运行，两套业务模式，一个是交易型的业务模式，是针对中小客户，还有一个是关键业务模式，针对的是大客户，所针对的研发、营销、销售运营、管理服务方面都非常不同。要运行非常好的独特业务模式，必须在非常强大的信息系统的支撑上才能运行，因为管理的复杂性和挑战性非常高。

　　今天联想的双模式在中国已经取得了巨大的成功，我们正在把这个模式向国外复制，经过去年的准备，今年1月份在印度开始复制，复制之后的两个季度，实现了两倍多于市场平均速度的增长，每个季度的增长速度都是在接近100%。印度成功了，紧接着又去德国做，派了一个团队过去，跟当地的人一起开拓这样的业务模式。我们以前在国外，IBM的PC业务只是针对大企业客户提供产品和服务的业务模式，对于PC市场占到40%-50%的中小企业和家庭客户是没有覆盖的，而联想在中国这方面非常成功，我们做一些复制。在德国针对中小企业客户群做了复制，刚刚经过了一个季度，实现了40%的增长。德国的市场只有个位数，甚至是比较贫的增长，也初步取得了一些成功，使我们坚定了信心，加速在其它地方推广，目前正在全力以赴地做东南亚、美国和加拿大的市场。虽然我们不能称得上是全面的成功，但是这样一步步的工作，让我们对未来竞争力如何建立，心里有了底，对我们的前景充满了信心。

　　技术研发是创新中非常关键的部分，联想的国际化，搭建了中国、美国的罗利和日本的大河三个地方研发的体系，在中国有北京、上海、深圳和成都四个研发中心，整个研发体系进行了全球非常好的资源配置，美国拥有最好的架构设计师和研发流程，日本拥有精密性、精巧性、紧凑型设备的设计开发能力，比如笔记本开发能力，中国有非常丰富的消费品经验，有充满活力的广大研发资源，我们把这样优质的资源优化配置之后，在非常先进的协同研发的信息系统的支持下，不断努力为客户提供更好的创新技术和产品，目前在全球拥有2000多名世界一流的PC开发工程师，有5000多项专利，每年的研发投入超过25亿元人民币，而且每年以20%的速度在增长。现在光PC的专利使用每年获取的收益超过3000-4000万美金。

　　目前我们瞄准的研发方向有六个，个人计算、创新设计、可信计算、数字家庭、无线技术和协同计算。

　　首先说可信计算。今天随着信息化的日趋深入，安全是大家最关心的一个问题，联想通过很多年的布局，2005年推出了真正的中国意义上的商品化自主知识产权的安全芯片。我们是目前在中国拥有从安全芯片到安全的硬件，到固件、软件全套计算技术的厂商。今年3月28号全票通过，加入了国际可信计算组织，叫GCG，成为它的核心成员，标志着联想在这方面走在业界的前面。还有协同计算方面，我们和TCL、康佳、海信、长城五家企业，发起了信息资源协同共享的闪联标准，这个标准让所有的信息设备之间可以互相沟通，互相共享资源，我们的标准去年6月份获批成为国家的标准。今年8月份在IEC、ISO高票通过，获得立项，今年十月又获得国家标准一等奖。应该说联想在这些方面都在积极地布局，目的就是为客户提供更好的、更具创新的产品和技术服务。

　　国际化之后，打造联想的国际化品牌是一个最重要的任务。我们通过签约奥运，以奥运营销这个平台建设我们的品牌。2004年3月份签约奥运，跟国际顶级品牌在一起，加入这个俱乐部，建设中国的国际化品牌。今年2月份，在东陵奥运会上通过六千套设备无故障的运行，支撑了一届国际盛典的成功举办，在国外，在行业、公众中树立了很好的中国企业的形象，并且借助这个很好的平台发布了联想品牌的产品走向海外的一批产品，开始了打造联想国际化品牌的征程。

　　现在我们也在做很多体育营销，相信2008奥运会的到来，明年的火炬接力，会是联想打造国际化品牌又一个新的高点。

　　在销售方面我们也在非常好地创新。在全国拥有6500家专卖店和体验中心，3500家能够给客户提供一站式服务的增值行销渠道，还有几百个大客户经理，网络销售和电话销售管道，能够让客户有一个最佳的购买体验。最最关键的有一点，今天的信息系统能够支撑到每天下班的时候，七点半，所有的销售管理人员自己通过短信，能够收到今天所有实时的销售情况，明天早上的10点就能够看到所有更详细的信息。联想每一台产品是通过哪一个销售管道，销售给了哪个客户，这样实时的信息化系统和运营系统，帮助联想极大提高了我们的运营效率，使我们对市场反馈很快，能够很快地获取市场的信息，客户的需求，转变成内部创新的产品、应用，然后再反过来提供给客户。

　　供应链也是最最重要的，PC里80%都是物料成本，跟供应链相关，供应链是不是能够提供可靠、低成本的产品，准确、及时地交付，是非常及时地挑战。联想有近八九千名员工在供应链工作，提供客户的信息、交付信息、成本信息在这个平台之上，架构了先进的供应链的计划系统，目的就是能够把需求和供应能够很好地结合在一起，实现最优的运营效率，客户有需求。我们就能够告诉你我们在什么时候能够满足，能够提前、准确地告诉你，到时候能够保证准确地交付，这样一套信息交付系统是国际化企业关键的支撑部分。

　　在售后服务方面，我们今天有一个500坐席的客户联络中心，完全为我们自己的客户提供服务。每日能够提供2.8万次的电话服务，50万次的网络服务和5000次上门服务，这样的体系也都是在非常先进的信息系统的支持下，包括备件运营管理的信息系统、服务过程监控管理系统和跟客户及时地联络、沟通的联络中心，使得我们能够给普通消费者提供两小时响应，两日内修复，全年365天不休息的服务，能够给我们的大客户提供锁定的人员，锁定的备件，绿色的通道，手机联系专属服务。这样的服务优势使得联想在今天的中国能够有很好的市场份额。

　　这么多的基础设施和这么多业务，是不是企业最关键的？肯定不完整。管理和文化是更基础的东西，联想国际化之后，大家会关心联想的文化融合是怎么做的，听说文化融合是一个企业国际化非常大的挑战，我们的文化融合是在这样的思路进行的，首先是价值观，诚信客户，精准求实，创业创新。这样朴实的价值观，在一些成功企业里都是非常相似的，IBM也是这样的，所以我们共同认可这样的价值观，合并之初就确定下来，使大家共同认同的。

　　第二部分叫企业的DIN，这部分跟所从事的行业相关，不同的行业需要不同的文化。比如PC行业，是一个效率著称的行业，技术在发生着日新月异地变化，这样的行业需要什么样的企业文化和团队文化呢？这就是求变、速度、纪律性、业绩导向。原来的老联想在这个文化上执行的非常好，并购的业务原来是高投入、高回报的业务，他们的文化不是特别适合PC行业。我们确认新联想企业的基因是继承老联想高效率的文化，但是外层更重要，员工的行为准则和行为方式。中国的团队，以前的老联想员工更多的向国际靠拢，要跟国外的同事学习，虽然联想在中国是很有国际化视野的企业，但是我们的员工还是很传统的，举一个简单的例子，我们的员工很多事情都是愿意深思熟虑之后才跟别人分享，任何一个事情问他你有什么想法，他说我要想一想，或者会议的最后才愿意表达自己的观点。而外国的同事都愿意非常主动地分享自己的想法，非常乐于主动地承担任务，这样的文化方式，这么多不同种族、不同文化背景和不同母语的员工在一起，必须要采用共同认可的方式，就是国际化的方式沟通，中国员工要改。中国人很委婉，这个事情你有什么意见，他说挺好的，我们会后沟通吧，或者总体上是不错的，但是我还有什么意见，不是非常直接地把自己的观点讲出来。这点外国人没法理解，特别是美国人都非常直接，中国的同事就要去改，适应这样的直接沟通的文化。通过三层核心想法和思路做文化的建设和整合，最终希望打造一个大家共同认可的文化，我们这帮人在一起要赢，要成就国际化的企业。

　　通过产品技术研发、市场营销、销售、供应链的服务和支持以及管理文化，给大家简单地分享一下联想在创新方面的思考和实践。

　　最后一点，信息系统和信息化是支撑联想，也是支撑在座的企业创新发展的最最重要的基石。没有这样的信息系统和信息化，很难建立起持续的竞争优势。如何跟客户进行以他喜欢的方式，无缝，非常好体验的沟通联络，如何跟上游合作伙伴和下游的合作伙伴实现透明化的，像一个虚拟企业一样的沟通和管理，内部员工如何在全球化的背景下，用非常先进、完善的计算先进和沟通工具，这对一个企业是至关重要的。

　　今天在座的很多是企业CIO，大家身上承担着这样的使命，只有有非常强大的信息系统的支持，很好的信息化，企业才能进一步创新和发展。联想坚定地向各位承诺，持续不断地通过我们的努力，给大家提供可靠的、创新的产品技术、服务，帮助大家的企业成功，帮助大家成功。

　　今年是“