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新经济导刊封面报道:冠军之后(7)


http://www.sina.com.cn 2006年11月28日 17:08 新经济导刊

  谭木匠 二次“突围”的胜利

  商业梦想 走向世界

  卫冕之道 引入“网络分销系统”为加盟店的销售渠道服务,通过上市为“走向世界”的目标打下基础

  本刊记者 周治宏

  谭木匠的成功,建立在文化营销和渠道建设上。实际上,文化营销是谭传华的指导思想,在这一核心思想的指引下,谭木匠成功经历了两次危机,一次是渠道,一次是管理。

  从谭传华建立谭木匠起,他就一直想造就一个木器品牌,当时,他认为,“只有在正规百货店销售产品才对塑造品牌有用。”这一思想为谭木匠最初几年的发展带来了不小的业绩。

  然而,随着市场的拓展,谭传华发现在商场建立销售渠道的成本越来越高,而且由于谭木匠经营的是小商品,在商场,往往被归入日用百货摊位里,很难抢到一个好的位置,加上假冒伪劣大量产生,谭木匠销售业绩没法上升不说,品牌形象也大打折扣。

  为此,谭传华开始了艰难的渠道开拓。1998年,谭木匠在重庆万州开出第一家梳子专卖店。利用这家专卖店,谭传华实验独有的售卖方式。虽然这家店的门面、

装修等均不是很突出,但是与商场渠道比起来,利润也要好得多。谭传华开始考虑 :能否多开些类似的店来销售谭木匠的产品呢?

  当时谭木匠并没想到开加盟店。现在看来,谭传华要感谢四川南充的年轻人青浩。出于对谭木匠产品的喜爱,1998年春节刚过,青浩在谭木匠工厂考察后,执意要在老家县城开一家梳子店。谭传华答应让他尝试一下。

  青浩的南充店取得了很好的效益,在这一范例的激励下,谭木匠的加盟店开始了“小步”前进。而与此同时,谭木匠商场渠道的效益越来越差,呆账坏账越来越多,商场破产抵回的旧货更多。最终,谭传华决定:调整经营模式,逐步退出商场,发展加盟店。

  结果证明,谭木匠取得了第一次“突围”的胜利。

  随着谭木匠加盟店越来越多,范围遍布全国,异地物流、资金流管理的难度越来越大。谭木匠采用的传统手工处理业务的方式很难适应大数据量的处理和汇总分析的需求。库房、财务和市场三个方面成了企业管理的三根“软肋”。

  为此,谭木匠引进了“网络分销系统”,用于企业内部和销售网络之间的信息交流,提高效率和准确性。

  这一举措提高了企业整体管理水平,也给原有的三根“软肋”补了钙:各地专卖店的库存和公司库房的库存情况一目了然,总部随时掌握各专卖店的销售、回款、计划完成、费用支出等信息,并通过销售情况掌握产品的季节、地域销售情况,根据市场调整产品的开发和供应,及时抓住商机。谭木匠第二次“突围”取得了胜利。

  两次突围,让谭木匠走向了成熟,也将谭传华推向了前台。一直默默发展的谭木匠,下一步该怎么走呢?对此,正在香港筹备“谭木匠”品牌整体上市的谭传华用行动回答了市场的猜测,谭木匠在以文化营销为核心的前提下,用现代企业制度包装自己,立志要将自己卖向全世界。

  单项冠军企业的利基之道

  文/柯银斌

  无疑,这18家企业是中国企业群体中的优秀代表,也是其他中国企业最合适的学习榜样。深入分析、探讨这类冠军企业的成功之道,对中国企业总体的顺利成长有着至关重要的意义和作用。

  冠军企业的成功,是多种因素综合作用的结果。这些因素可以分为两大类:一是做什么——做正确的事,二是怎么做——正确地做事。这里,我们主要从“做什么”的战略决策层面来探讨,这是企业成长的首要战略问题,也是企业成为冠军的起点和基础。

  选准利基是18家单项冠军企业的成功基础。企业所选择的业务范围,如果拥有市场狭小、产品狭窄,与自身能力相匹配的特点,就是该企业合适的利基,可称为利基业务。这样一来,“做什么”的决策就是如何选择一个适合自己的利基业务。

  以利基业务为起点,是成就冠军的根本和基础 ;以冠军企业为目标,就必须选择合适的利基业务,这就是18家企业在“做什么”战略层面的成功因素,也是许多中小企业有待解决的战略问题。

  准确理解“小”:

  利基业务的本质属性

  各行均有利基,无疑坚定了中国企业寻找利基业务的信心。我们的调查表明,无论是中间产品,还是终端产品,作为利基业务而言,“小”是它们共有的本质属性。“小”的含义有两种:一是产品本身小,除集装箱起重机外,上述其他产品均属于小产品,尤其是指甲钳和梳子。如果从行业分类角度看,这些产品均是四位数行业内的产品。对利基而言,五位数、六位数行业以内的产品更为合适。二是市场规模小,即使是集装箱起重机,其市场仅为港口,而全世界的港口数量并不大。据我们的观察,中国规模在100亿人民币以下,全球规模在100亿美元以下的市场,是利基业务存在的合适空间。

  中国企业为什么要选择“小”的利基业务呢?这是由中国企业本身的弱小者特征所决是的。从全球视野来看,弱小是中国企业的共同特征。弱小者要成长,就必须选择一个合适的成长空间,这个空间就是与自身资源和能力相匹配的利基业务;弱小者要在竞争中取胜,就必须选择强大者不做的利基业务,或者选择强大者虽然做但并不全力去做的利基业务。

  弱小者只有选择利基业务,才能避免与强大者面对面、硬碰硬地竞争,从而为自己的成长选择一个较好的竞争环境。由于弱小者资源有限,只有选择利基业务,才能在局部形成优势,甚至是比强大者在该局部还具优势。只有在利基业务中,投入全部资源和能力,才能形成局部优势,而局部绝对优势的形成是成为冠军企业的关键。

  “小是美好的”,英国学者舒马赫的名著标题,是中国企业成为冠军的真实写照。中国企业应该暂时放弃“做大做强”的梦想,从现实出发,从“做小做专”开始。在某项利基业务取得中国乃至全球市场冠军,且地位稳定5年以后,再选择一个比原有利基业务要大(产品大、市场大)的新利基。只有如此一步一步地推进,步步为营,才能最终实现“做大做强”的梦想。

  合理使用利基业务的标准,筛选出候选利基

  在基本认同弱小者必须选择“小”的利基业务之后,你可以针对几个具体的业务,运用利基业务的标准,进行递进筛选,从中选择出2~3个候选的利基业务。

  市场规模标准:每年各行业均有年鉴出版,其中有其行业和子行业的销售产值、产品销售收入等数据,这些数据可作为市场规模的参考标准。当然,如果能够直接获取某行业/市场的规模数据则更好。如何从中选择呢?以中国市场为例,如果初选的市场规模大(如家用电力器具制造业2004年产品销售收入为3145亿),你就要细分市场(如家用制冷电器具制造为475亿),再从其中细分出更小的市场来(如家用空调)。直到其市场规模在100亿人民币以下为止。

  产品范围标准:在以上市场规模范围内选择一个合适的产品。一般而言,选择出的产品通常在某个四位数行业内。如果是四位数行业只有一类产品(如集装箱制造),其对应的市场规模符合上述标准,也可以作为利基候选产品;如果四位数行业有多类产品(如汽车零部件制造),你必须再进行细分,并与其市场规模标准相对应,最后选择出一个利基候选产品。

  市场竞争标准:经验表明,符合上述标准的业务,如果在中国市场,外国企业是惟一的供应商,中国企业将其作为利基业务是合适的,这种进口替代型利基业务成功率很高。如果市场不存在明显的垄断者,市场集中度不高,或者没有主导的品牌,这些因素都适合作为利基业务的筛选标准。

  技术变化标准:首先是“质”的变化,在相当长时期内不出现“革命性”技术是基本要求;其次是“量”的变化,即技术变革速度一般,则是较合适的。

  前两个标准是绝对标准,也就是必须无条件满足的。后两个标准则是相对标准,与你所在企业的竞争能力和技术实力相关。如果你的竞争能力较强,就可选择市场竞争程度较高的业务;如果你的技术实力较好,就可选择技术变化较快、较大的业务。

  通过上述标准的筛选,你也许就会从现有的业务群中找到自己的利基业务。如果找不到的话,你就要从现有业务之外来寻找自己的利基业务。

  了解来源,做出利基业务决策

  根据18家企业的成长历程,以及我们调查的其他冠军企业,利基业务的来源主要有以下类型。

  创业者经历所致,即选择的利基业务与创业者本人所学专业或在其他企业从事过的业务是一类业务。例如比亚迪的王传福在学校和就职的科研机构中,均以电池研究开发为主,创业时就选择充电电池为利基业务;梁伟及其团队在创办德生电器之前,就在一家收音机生产企业任职,只是由于该企业不再重视收音机业务,作为“发烧友”的他们才自己创办企业,生产收音机。吉锐更是如此,两位创始人合作5年开发电脑触摸技术后,才开始以触摸屏为利基业务创业。

  在多种业务中选择,即企业有一定的历史,先后或同时从事过较多种业务,某一天,由于某种因素的影响,决定专心从事其中的某项业务,这样利基业务就产生出来。例如,谭木匠在专心木梳之前,做过不少生意,但并不顺利。在外创业多年,无功返回家乡后,无奈地选择祖业,开始了以木梳为利基业务的创业生涯。胡文章的天朗电器,创办初期做了许多种业务,20世纪80年代后期的某一天,胡文章悟出专注的战略力量,集中资源于琴键开关的生产和经营,利基业务脱颖而出。

  从他人学来或“偷来”的,即企业之前并未从事过该项业务,但主要决策者有很好市场感觉和眼光,初步认定该业务有发展前景之后,通过多种方式,向多方学习和“偷艺”,最后发展出自己的利基业务。例如,北京星光集团,尽管创业初期做过照相馆灯光,但并不了解影视灯光业务。创始人陈瑞福看到北京电光源研究所赵铭工程师的新产品之后,便认为很有前途,于是以“蒙”的方式,把赵铭招至旗下,并不断学习,成就了中国电视台演播室灯光的冠军。聚龙集团在1998年之前生产人造首饰,当梁伯强看到报纸文章时,感觉到指甲钳是有前景的,于是在全国、全球范围内进行市场考察、拜师学艺,奠定了市场冠军的基础。

  从响应市场需求而来的,即企业通过商业情报了解到某种产品的市场需求,然后依靠自身的技术实力和借用外部资源,生产出合适的产品,满足市场的需求。例如,海天天线公司在1998年得知浙江余杭电信局投资建设小灵通产品后,发现了PHS基站天线的市场需求,然后以其多年的天线技术实力,研制出与外国产品质量相当、价格低得多的PHS基站天线,供应刚刚兴起的小灵通市场。美心公司的防盗门,也是从商业情报中发现的市场需求,使其成为中国的门王。

  选准利基是成就冠军的第一步,也是关键性的一步。利基业务决策之后,企业必须集中全部资源和能力专注于这个小领域,不断改进创新,建立密切的客户关系,拓展国际化经营,构建竞争壁垒,打造专业化能力,从而递进实现当地冠军、中国冠军、全球冠军的战略目标。

  (作者为中国社会科学院世界华商研究中心副主任)

  冠军后思考

  本刊记者 周治宏

  康荣平:多元化征途

  利基企业在步入冠军企业之后,由于市场的限制,上升的空间减小,企业怎样才能继续保持冠军的局面,求得企业更深层次的发展呢?国际通行的做法有两种,一种是维持一定投资规模,保持市场占有率,保证每年有稳定的利润率,在稳定中求增长,在稳定中维持一个长久的生命力。另一种就是多元化,这一方式目前国内采用得也比较多,包括上市“圈钱”取得足够的资金,进入另一个行业和领域,寻找企业继续发展的空间。

  企业在多元化的过程中,很容易走入误区,导致原有的利基业务受到冲击,新业务又无法取得有利的市场地位。如何避免呢?首先,取得冠军的企业扩张时应当保证自己的利基业务确实保持领先地位,在市场中的优势轻易不会动摇。一般来说,这一过程需要5~6年。其次,冠军企业要想提高多元化的成功率,需要注意新开拓的业务与原有业务的相关性,包括市场、技术等,如果进入不相关的业务,成功率会大幅下降。确定相关性之后,企业还要注意新进业务的投资规模。如果新进业务的投资规模远超现有的业务,成功率也会大打折扣。

  国内的企业中,在选择多元化的道路上,成功的案例并不多,格兰仕在微波炉行业做到全球冠军之后,选择进入空调行业,由于空调行业的投资规模大,市场竞争激烈,直到现在,仍未见起色。而比亚迪在电池行业做到全球第二之后,选择进入汽车行业,无论是相关性还是投资规模,对企业来说都是非常严峻的考验。

  高建华:走出思维的误区

  国内企业一旦做到一定规模之后,往往选择多元化,以寻求更大的规模效应,而这往往是失败的开始,因为根据统计,90%的多元化市场都是陷阱。

  实际上,在欧洲等成熟的市场上,单项冠军并不选择多元化或者上市,以美国为例,80%以上的企业都是中小企业,这些企业作为美国的经济支柱,承担了大部分的就业压力。

  为什么这么选择呢?企业的规模与利润形成是一条类似于抛物线的关系,只有处在抛物线的顶端,企业的利润才能达到最佳状态。国外有很多企业规模过大导致利润下滑、经营困难的例子,最突出的就是GE。

  中国企业目前面临的就是思维的误区,经营者总喜欢求大、求全。究其原因大致有三点,第一,市场心态不成熟,包括消费者、企业家都无法保持一个良好的心态,用牛根生的话说就是“吨位决定地位”。第二,政治因素的影响,用企业家的话说就是,“十亿规模才能认识县长 ;百亿规模才能认识市长 ;数百亿规模才能认识省长。”第三,企业家的“政治情结”,“官本位”思想严重。

  现阶段,国内企业要想走出误区,必须确立“不战而胜”和“闷声发大财”的思想。在一个市场上,企业的控制力取决于企业的综合素质,单纯因为某一因素突出就放弃专、精而去选择多元化并不适合。

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