IBM的新航程

　　作者：刘磊 陈琼

　　从跨国公司到全球整合企业，蓝色巨人依然是这一波新的全球化浪潮中的弄潮儿，这一公司形态的全新演变，对IBM中国又意味着什么？

　　很多人都没有想到，作为IBM的现任董事长、总裁和CEO，一向以行事沉稳低调著称的

彭明盛(Samuel J. Palmisano)居然会选在这样一个时机正式、高调的访华，并且全程向媒体开放。因为就在11月初，“IBM涉嫌卷入中国建设银行前董事长张恩照受贿案”的新闻刚一披露，立刻就成为了全球各大科技媒体的热门话题；同时，作为全球唯一一家可以和IBM平起平坐的IT公司，惠普前几天发布了2006财年(截至2006年10月31日)的财报，其高达917亿美元的全年营收将很有可能超过IBM在今年年底交出的成绩单，这也意味着惠普即将成为全球最大的IT公司。而这一殊荣，IBM已经享有多年。两条消息都注定会让IBM尴尬，但彭明盛还是来了。　

　　彭明盛印象

　　11月14日下午，北京展览馆剧场成了蓝色的海洋，这里正在举行2006年度IBM大中华区员工大会。能够容纳2000多人的会场被挤得满满当当，就连过道上也站满了人，台上由IBM员工组成的“深蓝合唱团”正在演唱，曲目是选自贝多芬第九交响乐的《欢乐颂》以及《长江之歌》。IBM中国公司的其他6000名员工和IBM全球的35万名员工，都将通过在线方式同时收看此次大会的现场转播。

　　“这两首歌代表了我们今天的主题，为什么我们与众不同？”作为大会主持人，IBM大中华区董事长兼总裁周伟焜解释说，“首先《欢乐颂》代表了我们是充满生气、快乐、团结、有进取心的一群人。第二首《长江之歌》，则代表了IBM公司在中国，我们扎根中国，但是我们跟很多其它企业不一样，我们把我们全球的智慧和全球的眼界融合到中国的成长浪潮里面，因此我们对中国过去20多年的成长有所贡献。而因此，我们带来了IBM中国公司今天的成长。”

　　话音刚落，一位戴着圆圆的金边眼镜，堆着满面笑容的中年人走上舞台，安静的会场突然变得嘈杂起来。靠近过道的IBM员工们几乎都站了起来，他们纷纷伸出手，试图与这位看起来很和气、稍微有些发福的高个子美国人打招呼。

　　他就是彭明盛。这并不是他的第一次中国之行，却是第一次以IBM董事长、总裁兼CEO的身份如此公开、高调的亮相。当天上午，他刚刚在钓鱼台与中国教育部、卫生部签署了一系列合作协议，这些合作将作为IBM在华最新战略计划的一部分，与10月份刚刚落户深圳的IBM全球采购中心、在北京新成立的SOA解决方案中心、携手雷曼兄弟共同启动的1.8亿美元“中国投资基金”一起，构成IBM进一步深入中国市场的战略框架。

　　就像人们事先预料的那样，彭明盛和周伟焜都对“受贿丑闻”避而不谈，但这丝毫也没有影响大家的热情。或许是很少有机会和彭明盛这样重量级的商业领袖近距离接触，身处员工大会现场的观众们都有种难以抑制的兴奋之情。当彭明盛在演讲时提到，IBM将在未来2年内投资1亿美元，支持在不久前IBM策划的一场“创新即兴大讨论”(Innovation Jam)中所产生的10项新商业计划时，全场的掌声立刻响成一片。

　　据IBM中国的员工介绍，彭明盛很喜欢中国。自他2003年1月1日正式上任以来，他几乎每年都会来中国，但几乎每次都是悄悄的来，又悄悄的离开。除了必要的拜访政府部门和客户之外，彭明盛也曾带着他的孩子们到中国旅游过，长城和故宫是他最喜欢的景点。

　　熟悉彭明盛的人都说他对任何事情都充满了“一往无前的勇气”，正是这种勇气，让这位来自普通蓝领家庭的男孩从IBM公司最平常的市场协调员开始，历任CEO行政助手、IBM外包解决方案子公司ISSC主席、IBM服务器部门总经理、首席运营官等一系列职务之后，毅然接过了其前任CEO郭士纳的接力棒。

　　周伟焜曾经这样评价他的两位上司：“郭士纳已经把IBM带上了一座高峰，而彭明盛则需要把IBM带去另外一座更高的高峰。郭士纳在想怎么样才能让大象跳舞，而彭明盛想要做到的，是如何让IBM往日的光辉重新燃起来，就像上世纪六七十年代的IBM那样，不是晚上的月亮，而是白天的太阳。”　

　　IBM眼中的全球化

　　近四年来，彭明盛用一系列行动告诉人们，IBM正在接近自己的目标。电子商务、随需应变、面向服务、全球整合企业……由彭明盛所推动的这些战略陆续被全球的IT界公认为不可逆转的潮流和趋势。同时IBM也逐渐意识到，昔日的跨国公司定位已经不足以准确表达自己的愿景。

　　“在全球化的辩论中，许多人错误地把20世纪时跨国公司的形象丝毫不变地强加给未来，误以为未来的跨国公司和今天甚至于昨天的跨国公司没有什么两样。”这是彭明盛今年3月发表在美国《外交杂志》中的一篇名为《全球整合企业》(《Globally Intergrated Enterprise》)的文章中所表达的观点，他认为，全球化有三个阶段，相对应的，公司的演变也有三个阶段，对于大公司而言，未来的方向就是成为全球整合企业。“简单地说，新兴的全球整合企业就是一家为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司：在全球范围内整合生产和价值交付。国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限了。”

　　这也就不难理解，IBM为什么对托马斯·弗里德曼的畅销书《世界是平的》如此情有独钟。在当今的全球商业环境中，竞争的界限正在渐渐消失，IBM正在逼迫自己变成一家全球整合企业，而不再仅仅只是一家本地化做得很到位的跨国公司。

　　彭明盛这样告诉他的中国员工：“你们不能只做中国最好的跨国公司、最好的跨国公司员工，而要做中国最好的公司、中国最好的员工。”从2004年开始，周伟焜就经常把“IBM中国不是一家跨国公司，我们要把跨国公司去掉，我们是中国IBM，而不是IBM中国”这样的话挂在嘴边，尽管这正是IBM一直试图营造的企业形象—一家与中国经济一起成长起来的受人尊敬的领袖企业，但到了今天，周伟焜的表达方式又有了新的演绎：“我们将在全球化、全球整合的IBM公司里面扮演更重要的角色。”

　　为了迎接面貌一新的全球化浪潮，IBM正在全球范围内进行着部署。“IBM过去在世界上的每个主要国家都在复制一个‘完整的’IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每家公司都是一个相对独立的‘小王国’，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程的业务部门等等。”IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael Cannon Brookes对媒体说，“这虽然有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法。从两三年前的‘全球整合企业时代’开始，我们认为没有必要再在每个国家都复制一个完整的IBM。”

　　今年年初，IBM将其利润的主要来源—全球服务部(IGS)进行了机构改组和交付模式的调整，试图打破全球范围内由各国分公司的界限所造成的资源不足等问题，借此来强调全球资源和知识资产的共享和复用。

　　在彭明盛此次访华前一个月，这样的改变也降临到了中国。2006年10月，IBM全球首席采购官John Paterson 将他的办公室从纽约搬到了深圳，他将在这里管理IBM在全球60多个国家和地区、400多个城市的7500名采购人员，这也是IBM的总部机构首次迁出美国本土。而据Paterson表示，亚洲市场的重要性和在这个地区培养起成熟的供应体系是这次搬迁的主要原因以及主要目的。

　　正如彭明盛对他的中国员工所说：“我们对中国有多少投资，是看你们能够承担多少责任，当你们有能力承担更多责任的时候，我们就会赋予你们更多的信任和投资。”因此在今年10月，当SOA全球方案中心在中国北京和印度普纳同时揭幕的时候，IBM SOA全球方案中心中国中心负责人林旭光向记者透露，在IBM内部，一场争取更多总部投资的竞争早已悄悄展开。

　　中国商业的IBM基因

　　1994年，当周伟焜刚刚接受总部任命来到中国时，整个IBM中国只有500多名员工，10多位高层经理。在对亚太区总裁报告业绩的时候，有些行业的负责人给出的业务数字竟然只能是一个尴尬的“0”。但当时周伟焜的一位美国同事对他说的话让他至今记忆犹新：“这个地方真好，只要伸出手去，就能摘到果子。”后来的事实证明，在中国市场上，摘到果子的机会果然很多。自上世纪90年代以来，中国经济始终保持高速增长，而伴随中国经济的起飞，IBM中国的成长速度也令人咋舌。

　　到了今天，这家1979年进入中国、1992年正式成立的外国独资IT企业，已经成为了在中国最受尊敬和最为人赞赏的企业之一。IBM目前已在中国的22个城市设立了办事机构，其中包括今年新成立的四家办事机构；IBM在中国已拥有约9000家业务伙伴；并设有跨国企业在华最早的研究中心—IBM中国研究中心，另外还有IBM中国系统中心、IBM中国创新中心以及IBM全球八大研究中心之一的中国开发中心等等。根据IDC的调查数据，IBM在国内中间件、服务器、IT服务市场的市场占有率均高居榜首。

　　随着IT应用的不断深入，IBM对于中国社会和经济的影响力也变得越来越大。北京市地税局的IT系统负责人就曾经说过：“我们跟IBM合作是因为我相信IBM是这个世界上最不可能倒闭的公司，因为它在金融和政府的关键领域应用得太多了。”

　　在IBM中国内部，他们往往将自己在中国的发展历程分为三个阶段。从1979年到1989年，称为战略尝试阶段。在这个阶段里，IBM主要是通过投资来学习，所经营的产品也基本上只有PC，在中国的业务也不是在本地进行管理。自1989年开始，则进入了战略投资阶段。此后10年，IBM真正开始融入中国社会，产品也不再仅仅是PC，而是包括了大型机等等在内的很多条产品线，开始进入金融电信等重要的国民经济命脉行业。从2000年到现在，则是已经进入了全面融入的阶段。

　　“IBM对于中国的银行来说，扮演了两个最主要的角色。一个角色是帮助股份制银行、商业银行变成上市银行，通过传授给它们来自IBM全球的银行方面的经验。”周伟焜说，“另一个角色是引进最新的科技帮助这些银行改变它们在整个信息基础设施方面的面貌，把分散的设施进行集中。”

　　周伟焜曾经被戏称为中国IT行业的教父，与其说这是周伟焜本人的影响力，倒不如说是IBM中国对中国IT行业的影响力。国内最成功的IT企业之一华为，其研发体系IPD(Integrated Product Development：集成产品开发)就是由IBM帮助建立的。华为总裁任正非将IPD放在了华为10年改良计划的最前面，因为IPD给华为带来的不仅仅是研发的科学化和50%的研发费用和周期节省，而是一种新的更先进的管理模式。自IPD开始，华为的人力资源管理和薪酬体系、客户关系管理、I/T战略规划、组织变革和成本核算/财务预算等等，都陆续发生了变化。

　　同时，尽管IBM出售连年亏损的PC业务是为了切掉不符合其整体战略的低利润部门，但是无论如何，联想在收购IBM PC之后，使这一国内PC企业真正成为了国际化的公司，从企业形象到经营思路都有了翻天覆地的变化。当年，联想董事长杨元庆在宣布收购IBM PC业务的新闻发布会之后，曾对周伟焜表示过特别的感谢，现在看来更是有着特别的意义。

　　IBM已经作为中国商业的偶像和榜样存在了多年，其业务模式、经营思路乃至企业文化更是早已让众多的中国企业家们烂熟于胸，然而，面对全球整合的新形势，IBM又该在中国如何寻找自己的定位？此次IBM大中华区员工大会上，有位员工向彭明盛问了这样一个问题：“您觉得在全球整合的情况下，IBM中国将扮演怎样的角色？”彭明盛回答说：“我觉得IBM中国公司能做很多工作，首先建立和客户的关系。大的银行、电信公司和石化集团如果不想只在中国做生意，我们可以帮他。但不能想当然，女士们、先生们，如果你在这个地方发生任何事情，破坏了我们和银行、政府关系的话，那么一切都完了。”　

　　新航程

　　彭明盛的话隐有所指。尽管“张恩照受贿案”已经在全球闹得沸沸扬扬，但随后的一条消息，几乎让所有人转移了注意力。在彭明盛此次访华的同时，已持续了一年有余的广东发展银行股权重组很“巧合”的有了定论。11月16日，一个由花旗集团(Citigroup)牵头的财团斥资243亿元人民币，获得了对广发行的控股权。其中，花旗集团、中国人寿以及中国国家电网公司分别持股20%，中信信托和普华投资将分别控股12.8%和8%。值得注意的是，IBM将以约1.5亿美元的代价持有广发行4.7%的股份，这也是非金融行业的外国公司第一次入主中国银行业。

　　作为目前中国银行业最大的技术设备和服务提供商，IBM在中国金融领域的地位非同一般，并且有着深厚的历史积淀，广发行超过80%的IT系统和设备均是由IBM提供的。而通过此次入股广发行，IBM已经把触角延伸到了更远的地方。仅仅提供技术和服务，已不足以完全迎合IBM下一步的行动节奏。

　　这场景就好像两年前，IBM刚刚开始在全球范围内宣讲其“整合”理念时出现的局面一样。《商业周刊》发表在去年4月18日的封面文章《超越蓝色》中这样写道：“别在意什么计算机和技术服务了。IBM现在想要整合客户的运作流程，甚至是直接帮其运营一些管理机构。”据说IBM这样的灵感是来自于三年前彭明盛和宝洁CEO雷富礼(A.G. Lafley)的一次商务会晤。当时雷富礼让彭明盛估计一下，在宝洁公司的10万名员工中，有多少是在其人事管理系统中的薪水档案上登记在册的，彭明盛没作声。但雷富礼的回答让他非常震惊：宝洁只能管理员工总数的1/4。

　　这让彭明盛深受启发。当自己的客户有了新的需求出现，为什么IBM不去满足这些需求呢？于是在过去的三年间，彭明盛开始将这些想法融入到公司的发展战略中去，目光也渐渐不再仅仅盯住计算机产业。《商业周刊》认为，彭明盛开始重新定位IBM的发展，现在IBM不仅仅出售服务和IT技术，而且还在利用公司强大的资源优势，集结从软件程序员到3300名科研人员的整体力量，来帮如宝洁之类的客户解决问题，甚至是直接运营客户的机构，比如财务系统、客户关系管理系统以及人力资源管理系统等等。“我们为客户的转型提供了基础。”彭明盛这样说道。

　　与此同时，IBM也在按照自己的节奏进行着新一轮的转型。尽管周伟焜强调，在IBM进行全球整合的情况下，这是对IBM中国的机会，但他同时也承认，这也意味着IBM中国要跟更多的竞争对手进行竞争。“因为担心有一天会被竞争对手打败，所以我们现在怎么样去做对的事、把钱投到对的领域、让过去20年辛苦建立的一些基础变得更成熟，这是我们的压力。”

　　弗里德曼说：“应对平坦世界的第一条规则就是，当世界变得平坦，并且你也感受到这种压力时，你应该挖掘自己的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。”周伟焜曾经开玩笑：“以前在IBM中国规模还很小的时候，每一季度做多少老板们无所谓，其他地方补一补就好了。可是现在规模比较大了，每一季度、每个月底董事长都会来问候一下我最近身体怎么样，或者北京天气怎么样。”

　　周伟焜已经为IBM工作了38年，担任IBM大中华区董事长兼总裁的职位也已有11年。最近几年，关于何时退休的问题，他已经被不同的人问了无数次，每次他都回答说：“我还没有做决定，还早嘛。不过关于我退休后会去做什么，我已经做了两个决定，第一个是，如果IBM需要我，我随时抽时间来帮忙；第二个决定，我不会写书。”

　　附：

　　彭明盛于11月14日在北京宣布，IBM将在未来2年内投资1亿美元，支持在“创新即兴大讨论”(Innovation Jam)中所产生的10项新商业计划。　

　　智能医疗支付系统：翻新医疗支付和管理系统，通过使用微型个人装备(例如智能卡)，自动启动支付交易，保险支付申请并更新电子医疗记录。　

　　简化的业务引擎：开发并导入市场一种直观的、易用的、已打包的，基于Web 2.0的系列服务和刀片服务器，帮助中小企业方便的构建满足它们自身业务需求的应用。　

　　实时翻译服务：提供高级的、实时的翻译能力，覆盖主要的语言，为一系列高潜力的应用、行业和环境提供服务，例如医疗、政府、旅游和交通。

　　智能基础设施网络：通过“智能性”来提升世界电网的可靠性和可管理性，以实时监控、控制、分析、模拟以及优化的方式来实现。　

　　3D互联网：与合作伙伴合作，利用最佳的虚拟世界游戏环境，来建立无缝的、基于标准的3D互联网，为全球商业和日常业务运营提供下一代平台。　

　　“数字化的我”：建立一个安全的、用户友好的服务，简化存储、管理和长期存取海量个人信息，包括数字照片、视频、音乐、安全和财务记录、个人身份信息、文件等。　

　　服务大众的无网点银行：使现有和新兴金融机构能够有盈利的提供基础金融服务(票据，储蓄，支付，小额贷款)，为新兴市场的边远的、难以获得服务的人们提供服务。

　　整合大众交通信息系统：建立随需应变的系统，为一个城市或地区的交通系统整合、管理和传播实时数据，优化公共汽车、铁路、高速公路、水运和空运。　

　　电子医疗记录系统：建立基于标准的基础设施，来支持自动更新、多种方式使用的个人医疗记录和病患信息整合，以及全球支付者/供应商交易系统。　

　　“绿色巨人(Big Green)”创新：在IBM内部建立一个新业务部门，专注于推动和应用公司丰富的经验和领先的技术，把握新兴的环境机遇。例如高级水模型，通过纳米技术水过滤和有效的太阳能系统。

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