IT经理世界：索尼爬坡

　　霍华德·斯金格手中的这个老牌企业正在面对尴尬局面——不是创造奇迹，就是成为历史。

　　刘雪梅 冀勇庆/文

　　11月1日，索尼董事长兼CEO霍华德·斯金格(Howard Stringer)在北京与索尼(中国)的

相关人员共进晚餐时，跟身边的人谈起坐在稍远处的索尼(中国)董事长高静雄，他说，我知道这个人上世纪70年代发明过Walkman，可是我不知道这之后的几十年里他干了什么？

　　前一天，在北京朝阳公园为2006“索尼博乐汇”的开幕式和新闻发布会做彩排时，气氛很沉闷，却又要一丝不苟，反复演练。公关人员要求斯金格和高静雄都上台走几步，找找感觉。这位身高1.9米左右的威尔士人轻轻一跃就跨了上去，转过身，冲着下面的公关人员说：你们得给他(指高)准备一架梯子。因为高看上去只及斯金格的肩膀。

　　并不是斯金格故意跟谁过不去。在某种程度上，64岁的斯金格希望以他最得意的武器——不羁的幽默个性征服这家老牌日本公司，至少目前他自我感觉如此。在他以索尼董事长的身份第二次访华之旅中，他就几次拿听不懂英语的高静雄开玩笑。比斯金格早进入索尼公司35年的高却始终保持着一脸的日本式严肃和谦逊。这位上任一年半的CEO自信地认为，虽然他不会说日语，在索尼的高管层里，由于他的个人魅力，大家与他相处得都非常“舒服”。

　　经过一年左右的战略调整，索尼似乎有了起色。根据2006年第一季度的财报，323亿日元(约合2.78亿美元)的净利润刚刚让斯金格面露喜色，不料过了3个月后，第二财季的净利润猛滑至17亿日元(1400万美元)，比去年同期缩水94%，不啻泼来一盆冷水，凉到心底。斯金格没想到稍有不慎，就像西西弗斯一样，必须从山脚开始重新出发。

　　在斯金格的轻松与幽默背后，这家整整60周岁的日本电子企业正在经历艰难的爬坡运动。

　　百分之五

　　索尼曾经是一个庞大而又风光无限的大公司，是“质量上乘”的代名词，是消费类电子市场的大佬。它用随身听、特丽珑电视(Trinitron TV)、CD 和 PlayStation 游戏机赢得了世界各地消费者的芳心。时过境迁，如今的索尼却老态毕现。它的液晶电视落后于夏普，DVD被松下超越，MP3播放器则不敌苹果的iPod，数码相机更遭受佳能和

　　早在2001年，美国《商业周刊》就指出，索尼已变成一家外表光鲜、内里腐蠹的公司。还预言说，索尼虽然逃过了新经济泡沫的劫难，但这并不代表这艘巨舰就能顺利地驶入未来。现在，斯金格来了。“我的任务就是使索尼从河这岸穿越到对岸去。”他说。

　　他的确给索尼带来了不一样的东西——在过去的18个月里，他已经实现了7个重组目标中的2个。今年10月26日，索尼宣布它已经取消了1万个职位，占总员工的6%，卖掉了约11亿美元的业务。其他目标将有望在2008年3月完成。

　　然而，最重要也最困难的目标是提高营运利润，尤其是核心的消费电子部门。但是到了8月31日，索尼的运营利润仍停留在2%。这个成绩距2008年3月5%的目标还很远，甚至还不如6个月前的3.9%。加上电池召回事件的影响，这个目标更显渺茫。不过，斯金格的态度很正面：“在过去12个月当中我们有非常好的消费电子业务的业绩，而且消费电子已成为索尼的领军角色，所以我们计划明年的营运利润达到5%，我们会不遗余力争取这个目标。”

　　5%对索尼今天来说已经是很好的成绩了。当然，如果横向比较，差距就会很明显：同样是到2008年3月，三星和苹果的年利润率则是计划提高到14%和12%。

　　据日本媒体近日报道，索尼公司将卖掉在东京的旧总部大楼及周边地产，以配合该公司正在进行的大刀阔斧的调整改革计划。知情者提供消息说，索尼很可能会把设在东京品川区的原总部大楼及周边地产卖给一家房地产公司。仅旧总部大楼一项的售价就将达到300亿日元(约合2.61亿美元)。

　　日本躯体美国脑袋

　　虽然索尼的利润率并不能让人兴奋，但它还有更让人担心的问题，那就是斯金格这个美国脑袋长在索尼的日本身躯上是否能够带来性格的根本性变化。

　　当初，出井伸之选定新闻和娱乐业出身的斯金格来担当复兴索尼的重任，曾引起各方议论，现在看来还是有些道理。斯金格的幽默、亲和与开放使他得到公司高层经理的接纳——虽然他完全不会说日语。过去在CBS任总裁期间，就凭着他的个人魅力成功大规模地裁员两次还保持着良好的口碑。

　　“处在那个位子上的一个人开那么多玩笑，这在日本很少见，一些员工有抵触行为，因为他是以成本削减者(Cost-cutter)的形象出现的。但是当员工们与他真正接触时，他会给他们完全不同的印象。”索尼内部人士说。

　　这一次，面对一家走下坡路的特大企业，斯金格仍然举重若轻，并想在自己的职业生涯中新添成功的一笔。现在看来，他在索尼有一个不错的开头。不过他牢牢记得IBM前主席郭士纳跟他说的话：“当你要一家公司转型时，你就要真正使它的基础发生改变，早期的成功既是你最好的朋友，也可能是你最大的敌人。”

　　刚接手索尼CEO一职时，斯金格看了郭士纳写的关于IBM转型的书《谁说大象不能跳舞》之后，曾力邀他出任索尼的顾问。郭士纳还说，快速地推进可以给人们信心，使他们有所进展；另一方面，也可能使索尼那些“声名狼藉心胸狭隘的”工程师们以为，这之后不可能再有进一步的变化了。

　　所以，除了幽默，斯金格还需要表现出适度的强硬。因此当有人说他“性格温和”时，他立即反驳说：“我觉得我的性格并不是所谓的温和或者懦弱，我不会妥协我的管理风格。你知道，我在电视行业做了30多年，在索尼有9年多的历史，我想说数字世界当中横向的交流是非常重要的，而且只有当我们能够和企业当中每一个层面的人都进行非常好的接触和沟通，才能确保业务获得增长。”

　　由斯金格亲自任命的索尼第三号人物、统管家电业务的执行副总裁兼CFO井原胜美说：“因为斯金格的个人背景，他对非常具体的产品开发过程不会有特别多的参与。他的工作重点就是用他的‘美国式说教’，一再向索尼的高层人员强调要打破每个人心中封闭的、孤立的状态。”

　　这就是斯金格上任以来一直在推动的“统一的索尼(Sony United)”的概念，核心是对硬件、软件、内容和服务进行整合，提供其他公司不能提供的独特娱乐体验。井原胜美认为，“统一的索尼”更多的是一种管理理念和思维，要求高层管理人员更多地从全局角度来考虑问题。

　　奖新惩旧

　　斯金格时代的索尼注定会是一个突破旧传统的索尼。对重要高管的选择，明显地体现出他奖新惩旧的意图。

　　今年8月，来中国发布索尼BRIVIA液晶电视的井原胜美是斯金格非常看重的一位索尼关键人物，他对本刊表示：索尼的管理层在反思过去时，认为在CRT时代，索尼特丽珑技术上的成功的确达到一个顶峰，但是从某种意义上来说，它也成为了一个不幸的成功，因为它导致索尼在准备下一代平板电视上有所延迟。

　　实际上，早在2001年初，索尼已经开始对平板显示进行了研发，虽然初期并不成功，但也积累了很多技术；加之去年索尼与三星成立了一家合资厂SLCD来供应液晶面板，因此得以在短期内扭转局面，使索尼的BRIVIA液晶电视成为公司今年的盈利功臣：今年第一季度，在索尼电子部门(主要生产平板电视、数码相机和计算机)1.28万亿日元的销售额中，电视业务销售额为2620亿日元，占了20%，在日本、欧洲以及美国市场现在已经都排在前三，甚至超过了夏普；在中国的市场份额大约在10%左右，年底有望达到15%～20%。

　　对于井原胜美来说，斯金格对其委以重任后提出的考验在于，能否在家电领域复制其2001年他任索尼爱立信总裁时的成功——通过一款最成功的产品(T618)，扭转全局。“从索爱的经验看，我认为对于消费品业务来说，能够开发出这样几款拳头产品一炮打响市场，是成功的唯一秘诀。” 井原胜美说。

　　索尼过去太成功了，它似乎有理由遵循传统和保持稳重，但斯金格显然不能容忍。可以把斯金格对索尼(中国)董事长高静雄开的某些玩笑看作是某种“提醒”。高静雄只比斯金格小一岁，但看起来比后者老迈许多，而且憨态可掬。当两人并排坐在主席台上，斯金格忙于应付记者提问时，高静雄一直静坐着默不出声。斯金格侧脸看了他一眼，耸耸肩：“他上台来干什么？难道他是来睡觉的吗？”

　　今年8月30日，在上海张江成立一周年的索尼“中国设计工程集团”(CDE)里，有“Walkman之父”之称的高向来访者展示了他的文物——一台1979年的walkman。那的确是一件古董。不难理解，他对walkman怀有极深的感情。曾经有人问他，未来的Walkman是什么样子？他苦笑一下，说：“如果我现在知道答案的话，我也不会那么辛苦了。”

　　但是，在斯金格的“提醒”下，索尼很多的传统都必须迎接变化。如今索尼的walkman早已不是当年的概念。10月21日在日本市场推出的新款高端Walkman便携式音乐播放器，用以挑战苹果公司的iPod，既可以从CD播放器中上传音乐，也可以采取和iTunes类似的方式在计算机中管理音乐。

　　由于索尼在个人音乐播放器以前的号召力，Walkman的复出至少具有很强的象征意义。虽然个人音乐播放器是索尼电子产品部规模最小的业务，目前表现也最为疲弱。

　　索尼是谁

　　索尼的一名前员工写了5本关于索尼公司所存在问题的书，其中一本名为《索尼疾病》(Sony Sickness)。他认为公司应该聘请一名日本人任首席执行官，因为，“在日本，索尼是一家工程师的公司，”他写道，“在美国，它只是个品牌。”

　　这位前员工的话至少有一部分没错。索尼在不同市场上有着不同的认知。在印度，索尼被看成是电影公司；在日本则是一家电子公司；而索尼在美国被看成是娱乐公司；至于在中国——这个全球最大最复杂的市场上，索尼的形象当然就更复杂。

　　截至2005财年，索尼在中国的产值已达到47亿美元。目前，索尼中国市场的业务都保持50%～60%的高增长。“索尼必须高度重视中国。”斯金格说。高静雄也表示，索尼(中国)是索尼在世界各国当中步伐最快的市场，尽管目前销售贡献最大的市场是美国和日本，但有望在2008～2010年之间赶超日本成为其第二大销售市场。

　　但是斯金格认为索尼品牌目前在中国发展得很不平衡，有的地方索尼是个电子产品公司，而有的地方则被看成娱乐公司。他认为索尼未来在中国的发展应该向美国靠拢，尤其是在影视方面。“除了电子产品，中国市场将作为索尼影视娱乐业务的下一个突破口。”

　　中国市场的业绩在索尼全球的大盘子中是至关重要的，但也成不了特效药。索尼今天面临的问题与其在中国的发展计划有很多相通之处——那就是如何让自己无数的产品线产生合力，像出井伸之当年梦想的那样建立起跨越电子产品、影视娱乐等等业务的“无处不在的网络”，让这个网络为自己带来客户的现金。

　　实际上，经过一番考察，被请来当顾问的郭士纳曾经清楚地告诉斯金格：索尼的“根本问题”，完全与单个的事件无关：“所有的事情都关乎索尼打算如何与其他诸如微软、苹果等这些以不同的技术和对市场、消费者有着不同感知的公司去竞争。”——或者说，索尼需要知道在这个全新的时代自己是谁，知道自己与一群不知道会从什么地方冒出来的对手相比优势在哪里。

　　当然，郭士纳恐怕也说不出更具体的解决方案，但是斯金格显然没有放弃，他把自己称为“索尼战士”，他说：“面对入侵者，我们必须成为‘统一的索尼’并像索尼战士一样战斗。”

　　但是，他现在也在担心一件事。医生告诉他，他的左眼视力正在趋于恶化，而且5年内另一只眼睛搞不好也会受牵连。希望这不会影响到索尼的未来，因为索尼现在最需要的就是领导人对未来的远见。-

　　索尼的两根救命索

　　霍华德·斯金格知道自己是个技术上的“门外汉”，他也有意识地回避谈到技术。但是，处在负面新闻的漩涡中，他代表着素有“工程师的索尼”，还是不能不开口。

　　在他眼里，索尼的重中之重是推出遵循蓝光格式的DVD播放机和PlayStation 3 游戏机。

　　蓝光技术将是未来使索尼真正得以整合的关键。蓝光技术不仅可以增加DVD的容量，还能应用在手机的3G网络上，增强互动性。目前，在与东芝主导的HD DVD格式的竞争中，由于有了迪斯尼和华纳兄弟公司的支持，索尼蓝光格式很有希望成为公司最有卖点的新角色。

　　而索尼的另一块金字招牌——游戏机面对的局面却令人担忧。“毫无疑问索尼明年的重头戏是 PS3 游戏机。”市场研究机构 NPD 集团电子产品行业分析师罗斯·鲁宾(Ross Rubin)说，“它不但是曾经为公司创造过巨额营业收入和利润的发动机，而且还将成为蓝光技术的特洛伊木马，从而产生深远影响。”

　　市场也对PS3寄予极高期望。但今年以来，索尼向外界一再宣布，推迟PS3的上市日期，直到11月12日才在日本市场发售10万台，原因是在量产PS3蓝光DVD播放器所需的激光二极管方面遇到技术困难。“当你实施创新时，就会遇到风险。”斯金格在回答中国媒体的询问时称，困难是“当你处于未来领先技术前沿的时候，你就要和各种各样的复杂性进行抗击和斗争”。他还把索尼与空客放在一起比较，要知道，空客的A380超大型空中巴士也再三推迟交货。

　　不过，最近空客的损失是失去了联邦快递10架A380运输机，对方已经转而采购波音生产的15架777型运输机。而PS3的延期上市，损失也是明摆着的。斯金格一直在强调“路遥知马力”，但是今天的局面是“市场不等人”，总是告诉消费者PS3“正在下载，请稍候……”，难免令人失去耐心，而那意味着其市场销售时间大大落后于竞争对手。微软的Xbox360游戏主机已在去年年末上市，而任天堂的Wii预计将于今年第四季度出现在市场上。

　　但微软的X360演绎的也算不上是一个成功故事。微软抢在索尼发布PS3之前赢得了一年时间，但一些分析师相信，X360的市场表现将低于市场预期，无法确保其实现2006年底销售1000万台的目标。

　　所以《商业周刊》撰文认为，虽然遭遇了如此多的挫折，仍有理由相信索尼会在接下来的几个月时间里保持优势，毕竟PS游戏仍是迄今为止全球最有名的，索尼的品牌力量会帮助它拿出与PS的知名度相称的产品来。而一些投资者也认为，索尼的游戏机将成为公司未来3到5年利润的主要贡献者，甚至是关键的“救命稻草”。