IBM全球资源整合运动 告别独立小王国

　　计世网 彭明盛(Sam Palmisano)身材高大，戴着金边眼镜，谦和而内敛，像一所大学的教授。这位IBM公司的CEO被比喻为“海绵里包裹着钢铁个性”。在11月14日举行的IBM大中华区的员工大会上，他时而手舞足蹈，时而开着玩笑。

　　他是从IBM成长起来的“纯蓝”一族，却要改变IBM。上任CEO四年多来，他投入100亿美元推广“电子商务随需应变”战略，着手瓦解主导了IBM历史的帝王式的管理机构。今年6

月，他在美国《外交》杂志上发表了“全球整合企业”一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在已经步入“全球整合企业”时代。此时，距离他在IBM内部推动的组织形式的改革已有两三年之久。

　　在上世纪90年代初，郭士纳挽救了当时奄奄一息的IBM。2002年3月接过IBM全球CEO权仗的彭明盛可不只想作为郭士纳时代的延续者。他希望能把IBM带向更高的辉煌。

　　碾平世界的“推土机”

　　2006年10月初，IBM全球首席采购官John Paterson 离开繁华熟悉的国际大都市纽约，到深圳这个新兴的城市来上班。在这里，他将在这里管理IBM在全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员。在IBM，John Paterson办公地点的变化有一个具有历史意义的背景：IBM的采购中心从纽约搬到了深圳，这是IBM的总部首次搬出美国本土。

　　这种趋势在IBM内部被认为将会持续下去，比如说，人力资源中心也许会搬到菲律宾，支撑服务中心也许会搬到印度。如果你问彭明盛为什么会有这样的变化，他或许会狡黠地回答道：因为世界是平的。

　　今年，《世界是平的》一书受到了众多IT公司管理者的追捧，这其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日访华的同时，把该书作者托马斯•弗里德曼邀请过来，给IBM大中华区的员工做演讲。

　　彭明盛对弗里德曼的赞赏不是没有理由的。在今年6月份，一向低调的彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在是“全球整合企业”时代。所谓“全球整合企业”，指企业应在全球范围内整合生产和价值交付，这一观点与《世界是平的》一书的观点殊途同归。

　　“其实这种整合在IBM已进行两三年了。”IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael J Cannon-Brookes接受采访说。这得到了IBM大中华区CTO叶天正的证实，他一听记者谈起“全球整合企业”，就说：“这事我们很早就开始了！”

　　其实不仅仅是IBM， 有很多企业正在向这个方向迈进。根据IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华介绍，IBM有一家做电动工具的客户，年营业额只有20亿美元左右，其设计部门设在意大利和美国，研发部门和制造设在中国，但不做中国市场，业务全部面向国外。

　　东软集团CEO刘积仁接受采访时说，过去，公司的形态是按照区域和业务来划分，未来将越来越多地按照职能分布，每一个职能部门都可能是跨国跨区域管理的。这种趋势在东软已经初见端倪，比如其数字医疗产品,这就是全球资源的整合，欧洲的化学公司、日本汽车生产商和美国工业集团全都纷纷到中国设厂，而银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司则一窝蜂地拥向印度。这种变化同样发生在其他国家，美国反射线工作者把X射线图片传到澳大利亚解读，加拿大的客户服务中心开始接待美国购物者的担保查询等等。

　　“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。”长江商学院院长项兵说，这要求企业必须有全球的视野，以“全球应对全球”，否则即使做到某个地区的第一名，也没什么意义。

　　这种变化的背景是信息技术的发展和世界经济环境的变革。清华大学经管学院国贸与金融系副主任石永恒分析说，关税壁垒的消除以及当地市场的日益透明化，使得跨国间的运营难度大为减少；而且，信息技术和通信技术的发达，使远程管理和运输成本大为减低。

　　在《世界是平的》一书中，把Windows、Web、工作流软件、上传、外包、离岸经营、内包、搜索、数字化等称为是碾平世界的十大动力。而在此平坦的世界上整合全球资源运作的公司，就是全球化3.0版的公司。

　　在碾平的世界里，蓝色巨人受到挑战。“那些印度软件公司打单时一碰到IBM、埃森哲等公司，二话不说，先把价格砍掉一半再去竞标。”国内一位软件公司的老总说。跨国公司高额的人员成本以及机构臃肿，使其与新兴的印度软件等IT服务商竞争中毫无优势。

　　正是此情势之下，跨国公司被迫把非核心的业务往成本更低、效率更高的地方迁移，并着手压缩内部运营成本。IBM就是这股大潮中的积极分子。彭明盛接过郭士钠手中的手术刀，继续内外部的机构精简和整合运动。

　　“这是我们的方向。在未来，实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方，就是我们的家。”彭明盛对台下的员工挥着手说。 在IBM 全球60多个国家和地区有35万员工，这种整合可不是容易的事。

　　告别“独立小王国”

　　“大家都说IBM有官僚作风，是的，它现在确实还是很官僚。但令我惊喜的是，即使在它目前利润率非常好的情况下，它还是一直地在不断改变，不断地寻求创新。”一位IBM的中层管理人员说，他于2002年加入IBM，之前IBM曾是他的一个研究对象。

　　应该说，IBM“求变”的基因始于郭士纳。1993年，郭士纳入主病如膏肓的IBM后，就着手改变蓝色巨人的保守习惯。1993年，IBM亏损达81亿之巨，1991年至1993年累计亏损达168亿美元。当时，很多分析师建议把IBM分拆为几个公司，但郭士纳却说“不”，他不但没有将IBM分拆，反而带领IBM完成了从“大型机业务”到“软件和服务为主”公司的转型。

　　IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael J Cannon-Brookes介绍说，在IBM的历史上，公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。第一阶段是所谓的“国际时代”(1924年——二战时期)，IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口；第二阶段是“跨国时代”，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法；第三个阶段是从两三年前开始的“全球整合企业时代”，在这个阶段，公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。他举例说，IBM原先在全球300多个国家和地区有业务定单，但现在只在三个地方签单，其中一个是上海。

　　11月14日，在IBM大中华区的员工大会上，一名员工问彭明盛：“在过去45年里，IBM最勇敢的举措是什么？”彭明盛深思了一下说，“最勇敢的举措是3、4年前所做的改变，一是建立了有效率的供应链，二是建立了有效率的研发模型。”

　　在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前，每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。2002年，通过供应链管理的改进，硬件成本节省了25亿美元。

　　不仅仅是供应链，财务模式和销售模式也在整合。IBM由行业部门直接面对客户，不再是各个业务部门各自为战。在全球，IBM有几万个销售代表，但只使用一个销售系统，全球CEO的电脑上可以看到全世界的销售情况。

　　根据原IBM大中华区服务部总经理于雪莉在一次会议上的介绍，在1992年，IBM在全球的财务数据中心有67个，到2005年变成了6个，关键应用系统从145个变成了55个。“这得益于财务部门组织形式的改造。原先每个国家的每个部门都有财务人员，而且财务人员向业务部门的总经理汇报。后来改为直接由总公司直接管理，财务部门不再向部门总经理负责。”

　　IBM内部信息系统的整合亦是如此。因为每个地区市场的特殊性，原先IBM在全球设立了128个首席信息官职位，现在只有1个，所有的策略和预算都是在总公司由首席信息官制定的，而且甚至把IBM自己的信息系统外包给IBM全球服务部。与此对应地，主机数据中心由当初的155减少到今天的11个，网络托管中心从80减到现在的7个，网络由31个减少到现在的1个，应用系统由16000个减少道5200个，而这个简化过程还在继续。

　　通过一系列从“独立小王国”的“集权”过程，IBM精简了机构，去掉中间层，大大节约了公司的运营成本。彭明盛要进一步推进的就是把这些经过横向整合后的职能中心“权力下放”——这些职能中心的总部目前绝大部分在美国，但未来可能是全球的任何地方，只要该地区“人才足够多而且碰巧成本又很低”。这个革新运动目的无非亦是为节约成本提高效率。

　　为此，IBM这几年陆续在美国本土以外投资，企图为“拉平”IBM王国打下基础。据Michael介绍，IBM在东欧成立了一个海外中心，在俄罗斯成立了软件开发中心，中国有中国研究院、中国软件开发中心等，今年将在印度投资600亿，发展服务业务。目前IBM的收入60%来自美国本土以外。

　　没有终点的革新

　　彭明盛和他的前任是如何把一个个独立的IBM小王国的权利逐渐整合为“中央集权”，这一个波澜壮阔的变革过程显然被外界所忽视了。这种“天子”(总公司)与“诸侯”(分公司)的权限的重新分配是对执政者智慧的大考验，这一过程包含着部分岗位的消失以及原有利益者权利的削弱。但这种整合的方向无疑是正确的，因为它确实在打破市场界限的同时也节约了成本。

　　但无论是整合前期的“权利集中”还是目前IBM所声称的“权利的下放”，彭明盛和IBM都面临着同样的挑战，这个挑战是，如何向分布60个多国家35万IBM员工有效的推行这一新的管理模式？

　　Michael承认，“全球整合企业”面临着三个方面的挑战。第一个挑战是人才，怎么去找到足够的高素质的人才，安排到合适的岗位，调动他们的积极性并留住他们；第二个是要面对这一新业务模式本身的挑战，怎么才能非常的灵活并且跨越原先的管理流程模式；第三个是文化方面的挑战，全球整合企业需要很大程度的权利下放，同时，还要确保全球的公司拥有统一的流程和价值观。

　　但 Michael否认当地领导人的角色会在这场变革中弱化。“在变革的过程中，他需要了解客户的需求，然后在此基础上依托IBM全球资源和产品技术的优势为客户量身定做解决方案。从这个角度看，他们的作用没有弱化。而且，因为当地国家法律法规的要求，IBM的子公司并不会消失。”

　　“找到合适的人才”是大家认为最大的挑战。项兵认为，找到最优秀的人发挥最大聪明才智是最重要的。刘积仁则有一个精彩的比喻，如果说“全球资源整合”是一本全球参与撰写的非常精彩的“剧本”的话，那么如果没有找到合适的“演员”来完成它，剧本再精彩也无法呈现。“在日益平坦的世界里，明白应该建议一种什么样的组织模式是容易的，但要把这种想法变成现实是艰难的。”

　　IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜在接受采访时说，“全球整合的企业过程中，决定放哪一些部门、放哪一些能力在哪一个地区，主要标准有两个：第一，有没有能力做这个事情；第二就是看成本。IBM中国和我的挑战都是如何找到合适的人才。”

　　在今年6月发表的《全球整合企业》一文中，彭明盛也谈到了这种模式未来的挑战：技能以及信任。IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华解释说，全球整合企业对员工的技能要求非常高，比如说一个销售人员原先只需要卖一个业务部门的产品，而现在他必须卖3、4个甚至更多业务部门的产品，他必须对每一种产品都非常熟悉。以上文提到的那家电动工具公司为例子，它所面对的海外市场的每个国家的电压、使用方式、材料都不一样，这对该公司而言，在全球市场的本土化将是一个严重的挑战。

　　IBM选择了渐进的方式去推动这过程。“这将是一个漫长的过程，不会一夜成功。这条路没有人走过，对于我们来说也没有事前制定好的路线图。”Michael说。

　　彭明盛显然不是一个满足于现状的CEO。今年8、9月，他推动了IBM有史以来规模最大的“在线头脑风暴”——讨论IBM可在哪些方面创新。创新大讨论吸引了来自104个国家的15万名参与者，包括IBM的员工、家属、高校、业务伙伴和67个国家的客户。在两场长达72小时的讨论中，参与者共发表了4.6万个想法。11月14日，彭明盛访华期间，宣布将在未来2年内投资1亿美元在那场创新即兴大讨论中产生的10项新商业计划。

　　“在历史上，很多创新一开始并不知道终点在哪里，只有不断的走，不合适再调整。” Michael说，“在一个扁平的世界里，如果你墨守成规，没有业务模式的创新，你就会死掉。”

　　也许幸运女神最后不一定会眷顾彭明盛，但他的同事会告诉你，Sam(彭明盛)不会放弃革新之路。

　　杨霞清