沈南鹏：瞄准经济型酒店

　　沈南鹏１９９２年获得了耶鲁大学ＭＢＡ学位，后来在国际投资银行最终做到德意志银行负责中国地区资产管理的董事。而他又“从头再来”，在携程网成功在美国上市之后，接着又去创建如家快捷酒店(简称“如家”)，再次敲响纽约纳斯达克证券交易所的钟声。

　　从携程到如家，沈南鹏觉得自己走的是一条连贯的路。

　　虽然携程是利用互联网预订机票、酒店的概念股，如家是经济型连锁酒店，但两者都是旅游服务性企业。实际上也正是因为携程的经历，他才注意到经济型酒店的商机以及巨大的市场需要。

　　曾经有携程的顾客在订旅馆的时候，问及有没有既干净、舒适，又价廉的酒店。沈南鹏发现，这样的酒店竟然很难找到。高档酒店往往价格昂贵，而便宜的招待所却无法保证卫生和舒适。美国酒店业协会的统计显示，美国经济型酒店约有6万家，数量上占到酒店总数的88%。但在中国，这一类酒店才刚刚兴起。

　　“以前酒店业的问题是，对所有的人都是同一种产品。”沈南鹏说。如家的对象就是中低端的商业人士。这一类人最关心的是价格以及有限的舒适，于是在传统酒店中很多设施在如家都将其取消：如家的酒店没有大堂，没有浴缸，但是加强了作为中低端商务人士注重的卫生、低价的特点，价格控制在120到298元之间。

　　“像浴缸这样的设置，对于并不追求享受的商务人士来说是可有可无的。” 沈南鹏说，“但是设置浴缸不仅增加成本，也增加了对空间和服务清理的要求。”

　　取消传统酒店的享受与豪华，突出低价和卫生舒适，如家这条路走得比较便捷。

　　直营还是加盟？

　　在扩张中，管理问题的挑战又不断地凸显出来。怎样在扩张业务的同时能够保持服务的一致性、连贯性和高品质，走加盟还是直营的路线，沈南鹏经过几番的思量。

　　如家初获成功，越来越多的商家愿意来加盟，但如此一来，其质量和标准就很难控制。而且很难贯彻如家的管理理念， 最后沈南鹏放弃了加盟店路线，专走直营。沈南鹏在企业管理中采取西方企业普遍执行的管理体系，而且使用平衡积分卡，即实行一个共同的衡量标准和评分体系来评价每个部门员工的表现，以及各部门的合作程度。

　　2004年，正值如家快速扩张时期，如家从一线城市开始逐渐向二线城市推广。从2001年底至今，如家经营及授权管理的酒店数量已经达到110家。2006年截至6月底的总收入已达到2.49亿元。

　　成功源自坚持

　　“携程当初创业时，2000年4月第一笔500万美元的投资得到很容易，但是随着市场下滑，第二笔，11月到位的1100万美元就来得非常艰难。”如家的开始也并不顺利。因为如家并不是投资互联网经济的公司，而是传统的酒店行业， 投资商在开始的时候并不是很看好。在发展过程中，

　　沈南鹏相信自己是幸运的，投资者最终相信了他们创业团队的实力，注入资金后，更增强了这群年轻人的信心，而这群年轻人也抓住了时机。携程和如家的成功使沈南鹏身家上亿，但他说：“如果只是追求金钱很难创业成功。你一定要热爱你所做的事情，要有成就一番事业的热情。” (冯郁青)