2006信息周刊秋季大会会议实录(下)

    11月10日，《信息周刊》在北京召开秋季大会，并于会上正式推出《2006年中国商业科技100强白皮书》，公布了2006年“中国商业科技100强”榜单。其中，海尔公司名列100强榜单榜首。该白皮书显示，“商业科技”在中国企业中的定位正在发生本质性变化。

    以下为会议文字实录：

　　主持人：欢迎大家回到2006《信息周刊》秋季大会。下午的论坛正式开始。

　　对一个企业而言，在管理创新的前提下，技术创新和产品创新才更有意义。创新建立在挑战正统管理思想之上，其叛逆性的程度决定了推进管理创新的阻力，但管理创新同时又具有系统性，更科学的方式方法，有效的商业科技手段是创新的推进器。

　　下午的第一个论坛，也是全场的第三个议题：管理创新——构建持续的竞争优势。

　　首先有请演讲嘉宾——来自于辉瑞制药中国区业务技术总监Steve Philip。

　　Steve Philip：谢谢《信息周刊》，谢谢各位来宾。

　　我想利用这个机会，谈一下管理与创新之间的关系。我会讲辉瑞制药利用IT如何进行创新，我们怎样利用创新和利用IT。

　　首先讲两个宽泛的领域，一个是谈在中国的业务环境，同时我会讲怎么样使我们的业务跟IT更紧密的结合，这是一个核心，怎么通过它来推动创新。我们知道，我们需要不断变化。中国、印度、巴西、东欧，他们差不多有20亿的人口，会影响整个世界，我们带了一些我们的战略来到这些市场，不光是为了赚钱，而是看重了这里非常高的潜力，非常高素质的人口，在这里我们也应该做一些业务模式的变化。

　　另外，我们也注意到人口结构的变化，在不同区域里做业务会有所不同。中国可能会成为下一个经济超级大国。因此，我们要注意关注中国特别的消费者，尤其是中国的购车者，他们购车的年龄比德国的购车人年龄年轻，同样都是车，同样都是手机，在不同的地区销售的方式会有所不同，因为他们的消费观念不一样。

　　在过去的四五年当中，我们又看到了新现象，技术的采用以及技术的友好性、技术的朋友都增加了，我们看到技术很快被各个区域所采用，比如手机，就是过去五年的事情，现在随着手机被人们所接受，增加了我们更大的活动性。iPod播放器也是被我们非常接受的工具，成为我们生活的一部分，变得非常常见，这个参数也是我们需要考虑的。我们要利用技术跟我们的客户提供更好的服务。同时，技术本身也是创新的压力，需要我们在组织里进行创新。

　　再看看中国。

　　过去的中国，工业在演变，我们不只把中国看作是收入增长的机会，同时也看成是研发基地。既使是核心的制药技术，我们也看到中国的制药行业增长得非常快。在制药业方面，从原来非常低的基础到现在，增长得非常快，到2010年将占全世界的第五位。

　　而且中国的关注点将会是改善中国的医疗制度，这也意味着中国的医疗市场将会扩大。我们也看到，中国的消费者、中国的病人要求医疗服务，这对我们辉瑞来说也是一种压力。我们要通过技术是的病人获得他们想要的药和解决方案，这也是一个驱动因素，能够帮助中国的药品市场的增长。

　　另外，我们看到制药业也在不同层面进行整合，制药公司正在建立合资企业，建立合作伙伴关系，同时对营销网络进行整合，我们看到了这样的趋势，尤其是在批发商层面上。我们看到，越来越多的批发商很难再占有垄断地位，而且我们的病人依赖的营销商也不止一个。

　　药品零售的网点在中国也经历了变化，即使在拉萨，我们也有非常现代的制药零售点。我们看到，中国的病人以前需要在医院里排两个小时的队才可以取到药，他们现在有选择了，可以到品牌店或者通过零售店把他们需要的处方药买回来，到2010年，这一比例会再增长20%。

　　从中国常见病的分布来看，心血管疾病现在是比较多，这也是我们关注的，我们必须关注这一点，才能够做更好的市场营销，从而了解我们能否为这些病人提供服务。

　　随着老龄化的出现，我们看到有越来越多的慢性病出现，有的人说，有1.6亿的中国人有高血压病，而且我认为这个数字还在增加。慢性疾病非常普遍，而且还会增加。

　　总结一下，我们看到有6个关键因素能够影响中国的医药业市场。一个是在药品的供应商方面，我们看到正在发生着一些变革，政府颁布了一些政策，同时也放松了管制。而且把一些创新的药物带到中国市场，这是中国政府做的努力。

　　从价值链的观点看，我们如何应对中国政策的变化？营销渠道现在也在进行整合。因此，我们就要利用这种新的营销渠道和网络，新的营销模式，这样在中国才可以使更多的人接触到辉瑞的药品。

　　除此之外，病人的要求也越来越高，最近我们听说了伟哥的例子，这个例子非常好，原来伟哥牵扯到知识产权的问题，但是后来这个官司的结果有助于知识产权的保护。病人的要求也越来越高，他们希望对更多的药品有事实披露。在中国的制药工业，原来主要关注核心城市，现在这些制药公司正在把他们的业务扩展到二级城市和三级城市。我们总以为是一个中国，但实际上不是一个中国，把中国作为一个整体来制订政策是不对的，制药行业应该为每一个省制订一个营销战略，有省级的战略而不是全国的战略。我们需要把病人的需求、医生的需求进行细分。

　　我们能看到什么呢？假如我们看中国这样一个增长的市场，从IT的角度讲，我们必须在IT方面加大投资来培养一些人才，因为我们的业务量每年以20%、30%的速度在增长，过去几年我们的客户增加了4到5倍。因此，我们就需要对用户进行进一步的支持。

　　另外，我们还看到一种机会，在兼并方面，我们要建立起一些体系和制度，这能够使我们能够自如应对兼并的发生。

　　我们最近正在跟一个兼并的对象进行合作，看怎么样建立起体系，非常灵活地进行应对，我们建立了合并关系。我们的压力不光来自于外部，也来自本地的竞争对手，怎样帮助我们的市场营销人员和销售人员，进行更好的市场细分，给各个业务部门提供更高质量的信息？因此，我们要关注好几个方面，一个是，面对增加应对竞争的压力，我们应该把投资集中在市场细分上。IT的质量也很重要，为了提高IT的质量，我们要提升项目的管理、软件的开发、质量控制程序。

　　我们也要保证IT部门所做的跟我们的业务部门一致。第一步就是要有一个好的计划，我们可以把它称为IT计划、战略计划或长期计划，这个计划应该能够澄清我们业务的目标、IT目标，这是一个起步，因此第一步我们要做的就是要跟业务部门谈话，达成彼此理解，了解他们的业务。要让IT部门尽可能多的了解业务。第二步，我们要了解业务部门的期望，把业务部门的计划拿到最高管理层，告诉他们这是我们业务部门的期望，以便获得他们的支持，然后进行我们的IT计划。这是起步，在我们做计划的时候，我们也要描述一下治理以及如何监督计划的实施。不管在IT无方面做什么，我们都要做三件事情：一个是增加我们的能力，二是要注意成本的节约和下降，三是要有更好的合规。我们必须把这三条包括进去，这样，在我们谈IT计划的时候业务部门才会欢迎我们。

　　我们还要做一种教育，IT现在已经不再是一个服务供应商了。辉瑞这个团队所做的是，我们花25%的时间在过程的改进方面，对过程进行优化，首先要把过程做一些改进，然后再拿出IT的解决方案。假如说，业务过程上有一个问题，我们必须先对这个过程做一些优化或者改变，我们会找CEO，告诉CEO我们认为这个业务过程需要改变，改变会给我们带来价值。这样我们才把我们的IT进行有效的分配。

　　这样说了以后，当你有了这样一个计划，这个计划必须进行交流，因此要有一个策略，来把计划交流好，可以是每季度或者每月监督计划，看看计划的进展情况。有的公司有一个IT领导小组，这个领导小组可以与市场销售部门进行广泛交流，这样我们看问题不仅仅从IT的角度看，还会从业务的角度看。这也是很好地将IT与业务部门结合在一起。

　　的确，我们在中国是一个增长非常快速的公司。我们看到有必要进行收购，与其他公司进行竞争。同时我们也看到在中国有很多快速的增长机会，就像刚才我们与经济管理层交流中谈到的一样，在今后的两年当中从06年开始注重四个区域，直到07年做好四个领域的工作：第一个是最好地实现收入增长机会。如何做到这一点？有的同事问我，你今天在销售部门，他们要花多长时间写报告？销售人员每天要花多少时间与带头人讨论商业计划？销售人员每年花多少时间和医护人员进行交流？事实上，通过IT系统的改进，可以节省5%写报告的时间，可以节省2%时间与医生进行讨论的时间，同样也可以节省4%的行政管理时间。的确，根据我们的计划，在今后几年中我们将会投资100万美元改善我们的IT系统，能够让市场的销售人员和工作人员有更多的时间进行市场营销的工作，不管我们做什么样的工作，做什么样的投资，都是基于SOA这样一个面向服务的架构，这是一个相当长的过程。它绝对不会在两个月或者六个月的时间内完成，需要花很长的时间才能够完成整个IT系统的改造。

　　一旦完成了这个工作，工作流的部署就将使用这种整套的解决方案，这将会促进新业务的发展，我们也不用随着新业务进来进一步改变我们的IT，因为它本身已经适应IT业务的发展。

　　还有一个关注点，如何减少故障、减少出现的错误，我们可以把整个IT系统做成更好的集成，虽然是简单的工作，也可以最大限度地减少我们的错误，可以增强我们的生产效率，也就能把整个团队的效率进一步提高，能够在2006年节省30%的生产效率，基础设施的费用，包括使用刀片服务器、使用虚拟化的技术、使用基于新加坡的数据中心，这也将大幅度减少基础设施的花费，同时可以很大幅度地提高我们的生产效率，大部分的公司可以使用厂商的技术进行整合。在中国，这种整合是相当长的过程。

　　第二个步骤，我们要进一步确定IT整个过程如何得到监控。采用什么样的模式？是采用联邦德模式还是采用分散性的模式，这样的模式能不能节省太多的时间。涉及到财务数据的改善，这的确可以进一步促进当地的市场情况，可以让我们更加适应当地市场。

　　我们如何通过创新为客户提供更好的服务？有的公司有全球的系统，全球系统往往需要达到一种很好的平衡，在分散性模式和集中式模式之间达到平衡，以便更地为我们服务。

　　另外，我们面临其他一些问题，包括非集中化的趋势，如果非集中化的趋势出现，很可能造成IT支出的增加。从长期和远期看，必须很好考虑这一点。

　　与第二步不太一样的是第三步，基础的标准化，我们要根据业界的标准，当然我并不是说根据微软的.net的标准发展，包括我们开发的数据库和一些基础设施。技术的标准也会帮助提高我们灵活性，如果没有太多的技术，我们将不会很灵活地适应业务需求的变化。可以说，随着新技术、新标准的出现，可以帮助我们更好地实现业务的灵活性，进一步促进生产效率，从业务的角度也可以看到这一点。

　　大家的确可以看到，这些CEO可能往往会说“我不懂IT，不知道你们弄什么，只需要你们做好工作。”当然了，CEO不应该这样说，我们应该与CEO进行交流，告诉他们IT到底是什么，这可能会花很长时间。在中国，你问三个CEO，大家往往对IT有不同的理解，有些CEO可能觉得，技术只是一种花哨的东西。我们必须要让CEO了解，CEO往往问你“我这个项目最终能实现什么样的结果？”你就必须告诉CEO，让他充分了解你的IT项目。往往我们要通过项目的演示告诉我们的CEO，这项业务可以为我们带来什么样的价值，这是告诉CEO，IT有什么样的价值的一个很好的方法。

　　在开发新的应用程序的时候，充分了解我们的业务需求，需要不断的告诉CEO，特别在最早的阶段告诉CEO我们的新IT项目上有什么样的花费。就像前面所说，我们需要让CEO、CIO有更多的接触。我们也可以看到，CFO、CEO、CIO是推动IT发展最好的方式。我们如果能够很好进行配合，就可以有很多的机会。如果没有配合则不会认识到IT项目长期的规划和目标，也不会把IT作为很好的发展战略加以重视。

　　根据个人的经验，很多时候都CEO会责怪IT只是购买了一个解决方案，我们应该尽早地进行参与业务需求的变化，教育整个公司的员工，告诉他们IT可以为你带来什么样的价值，也告诉他们IT为我们的业务带来什么样的影响。

　　另外，我们还需要保证我们向整个的公司展示IT可以带来什么样的价值，大家往往不太明白它可以带来什么样的价值，认为价值就是美元，我们必须要展示真实的价值在哪儿？事实实在在的价值，说起来简单，把声控的流程做自动化的时候，当然会带来很多的价值，必须把这种价值让大家看到，这里面的确有很多，包括人力资源、市场、销售因素，必须让这些人员充分了解，确保你能够在公司内部展示IT价值。而且大家也需要进行一些评估，认为IT应该在哪里发挥作用，与我们的业务合作伙伴进行合作，首先我们必须建立信任，必须要充分的了解，就像做生意，通过按时交货、按照费用进行交货才可以建立信任。根据我们在中国的经验，应该可以做到这一点，这就是很自然的事情。建立信任才能够成为别人的战略合作伙伴，大家必须做评估，根据自己的经验做评估，是我所使用的三个原则，一个充分了解业务需求，把相关的解决方案适用于业务需求，特别是适用于战略合作伙伴进行合作的关系，我们所做的并不是在公司内部实施这样一个战略，是根据每一个功能区，像销售、市场来通过解决方案赢得更多的战略合作伙伴。

　　还有一点，我们的确有这样一种挑战，我们一直在跟踪业务的发展，想了解业务发展的需要。在中国我们最大的挑战是关系，关系往往阻碍IT的发展，IT人员往往觉得这是想当然的，业务人员一定会告诉我业务需求是什么，根据业务需求可以增加IT的相关应用，这是我们所面临的挑战。

　　通过我们的评估，如果尽早参与业务的流程，充分了解业务需求，整个IT开发成本会下降10%到20%，关键是人工成本相当高，如果我们不能够尽早参与，成本会大幅度升高。越尽早参与，就越能得到更清楚的答案，了解业务需求的确需要我们花一点时间，要让我们充分了解业务需求。

　　销售、销售再销售，但是不能销售过度，就像销售自动化流程项目一样，我们通过这样的项目，比如说我们在做规划的时候，可以进一步减少生产效率，可以进一步减少出错概率。实际上数字本身往往是由销售人员或者业务人员提供的，往往他们会说，我想在这儿减少5%、在那儿减少2%的成本，你来算一算，净收入的增长是什么？因为我想大家总是对未来感兴趣，通过你们展示IT的价值，可以让大家充分感受到IT的重要作用。的确，我自己也有这样的体验，我为了部署最新的技术，往往会销售过度。我劝大家不要为了技术而技术，只是为了部署最新的技术而怎么做，通过技术的部署改变整个的业务流程。而是必须从业务的角度看，必须要变得实实在在，而且要变得以业务为中心。这关系到文化方面，的确，每一个公司都有各自的文化，比如说有一个自下而上的企业文化或者扁平的文化，我们必须充分了解企业文化，当我们设计IT架构的时候也要了解文化，它也可能是很好的背景知识，告诉我们如何适应业务需求。

　　在去年早些时候，我们有一个远景研讨会，当时谈到了IT如何进一步提高我们的生产效率，如何让我们更好地与客户进行接触，当然不同的研讨会有不同的人参加。我们也认识到，某些时候有些公司没有准备好进一步调整，在这儿我们看到有些组织做好了准备挑战最新的变化，这也是我们学到的最新经验。

　　最后总结，很好的IT是什么样的？辉瑞公司这样定义，它一定会进一步促进关键业务战略合作伙伴关系，我们也不相信只有所谓的战略，实际上我们必须有一个战略的一致性。我们认为十分重要的一点是，关系经理要协调好每一个业务部门，让大家充分分享信息，让大家的战略能够保持一致。这就是所谓业务运营的一致性。

　　另外一点，如果进一步支持公司的组织运转，必须有足够的能力进一步促进业务流程的改进。在中国，我们做市场计划的时候往往会遇到一些相关的难题，这就需要让IT部门与业务部门进行很好的配合，为业务部门带来价值。还要充分提高运营的卓越性，我们往往会问，如何按照我们的时间和预算实现高质量的交付，为我们的IT项目、为业务部门服务？实际上，我们在交付业务项目之后，不能够简单地说做问就完了，必须进行后期的跟踪，必须看一看我们做的IT项目能够实现我们的业务价值，是否为业务部门带来相关价值。关键一点，IT项目的实施主要是为了促进业务的发展，比如说在后面的三到六个月，我们可以真正地为业务部门带来新的价值，比如说IP电话。

　　最后一点，我们坚信要通过标准化实现创新，包括技术标准、技术基准。同时在企业的边缘，比如说像我们这样一个国际化大公司，在市场中实现新的创新。

　　我就讲这么多，十分感谢大家听我的演讲。

　　主持人：非常感谢精彩的演讲，为了更好的了解和探讨管理创新这个话题，我们今天有请到了四位在这个行业里非常资深的嘉宾来到现场与我们一同分享他们的成功经验，接下来会将这个舞台交给我们圆桌论坛的主持人，信《信息周刊》周刊研究部的编辑谈治祯女士，有请谈治祯女士。

　　谈治祯：下午好，刚才Steve Philip给我们讲了一个非常好的关于辉瑞制药在中国实现的IT对业务的支持。下面的论坛就会讨论到管理创新的话题。

　　下面邀请论坛的几位成员，Avent公司的首席信息官Steve Philip，还有一位是欧文斯科宁中国投资有限公司亚太区首席信息官胡瀚珑，强生集团制药部北亚区区域首席信息官冯太川先生，辉瑞制药中国区业务技术总监Sirsij Peshin先生。

　　欢迎大家。

　　我们总是在谈业务的创新、管理创新、技术创新，我想在我们开始讨论之前，我们怎么实现管理创新？首先要搞清楚什么是管理创新，因为它是一个非常复杂的概念。请Sirsij Peshin先说。

　　Sirsij Peshin：大家下午好，在我开始之前，想介绍一下我所服务的Avent公司，它是最大的电脑零部件营销商。去年我们的营业额是140万美元，一块是来自亚太地区的中国，因此我们对中国的市场非常关注，今天能够来到这里，我们感到非常容幸。

　　你的问题是关于管理创新，管理创新到底是什么？我们总是在谈管理创新，对于Avent这样的公司来说，这就是一个关于生存的话题，要想使一个公司成功，继续生存在一个市场上，我们觉得创新是非常基础的要求。没有创新就会跟其他公司一样落为平庸。你的产品、你的服务，不管你的什么业务都会变得平庸，因此创新对一个共存的存活非常必要。我们想到创新实际上是鼓励我们的人员要有新的创意，使得我们的业务更加有效，同时要有一些新的价值主张，因此我们要营造一种环境来吸引创意，最后给我们的员工和客户带来最终的益处。

　　Steve Philip刚才讲了，要创造一个环境鼓励创新。

　　胡瀚珑：下午好，女士们、先生们，在我开始演讲之前，先讲一讲我们的背景，我所代表的公司。

　　我最近加入了欧文斯科宁，总部在上海，在中国我们的增长很快，今天来参加这个会议是因为我在中国已经工作了十年，原来给通用汽车工作，我对创新的理解是，事实上人们很少谈的一点是，我们如何使用信息技术来打造一个世界级的团队，很多公司谈人员是最贵的财产，在中国尤其如此，我们的自然资源比较匮乏，因此在中国这样一个背景下，我们怎么样能够帮助管理层使得他们具有创新力，能够建造起一个有效的团队呢？除了管理过程以外，IT也是非常重要的一块。欧文斯科宁要提供非常好的工具，增进员工的绩效表现。我们要利用IT识别出卓越的员工，识别出重大的发展领域，同时提供一些线上的课程，他们学完线上课程以后，才能够得到进一步被提升的可能性。有时候我们做非常简单的事情，却能够给公司带来大的影响。我们看到中国最主要的资产，因此在中国做业务创新的工具非常重要。

　　在下一位发言人发言之前，我想强调另外一点，一家非常大的集成电路公司也曾经谈到与CEO无的交流。我们发现，CEO有时候对IT业不太了解，因此TI首席信息官怎么做？要把IT人员组成团队，让他们给CEO的内阁进行教育，让他们使用因特网，如何利用家里的时间跟公司有效的相连，这样可以增进他们对IT知识的利用，使得管理层了解IT越多，就更容易推进IT部署，虽然不是什么高技术，IT也是一个重要的战略，这是非常重要的一块。

　　谈治祯：总之，人是非常重要的。下面，我们也想听其他两位的看法。

　　冯太川：下午好，我的名字是冯太川，除了在西安杨森里担任职务以外，也是强生集团制药部北亚区首席信息官。当我们谈管理创新时，就像Steve Philip刚才所说，管理层建立一种环境。我在对话里也提到，如果没有风险就没有创新，这样就老是步别人的后尘。因此担当风险并不是嘴巴说说就可以，好的公司是愿意接受这个事实，担当风险。同时，摔倒也是被允许的，只要不犯同样的错误就可以了。有时候犯错误过多的话，可能把你的业务消灭掉了。我作为CIO，要充分利用技术，建立起一些体系，注意利用这个体系跟其他人进行配合，对我们的业务产生盈利的作用。CEO不见得了解IT，但是我们有优势，不能只了解业务，也要了解IT，如果把业务和IT放在一起，就自然会占据领导的地位，能够帮助公司建立战略，领导公司成长。

　　如何获得竞争的优势呢？你不光要关注成长，还要关注可持续性，关注利润。怎样能够维持一个有利润的成长？关键我们要充分利用IT。

　　另外，创新也是需要合作的，我们相信IT能够参与这个合作，给公司带来价值，给创新带来价值。

　　Sirsij Peshin：创新是个宽泛的话题，所谓创新就要改变一些现成的模式化的做饭，对管理层来说创新意味着什么？我们的同事也提出来，我们要关注收入、关注合作、关注减小我们的运营成本，这是创新的推动力。但是对于管理层，在我看来，我们如何去做，做不同的事情，能够使我们摆脱一传统的做法这是非常关键的。一个好的例子是，比如说在中国有非常大的电信用户，我们如何利用电信技术来接触这些广大的电信用户，向他们介绍我们辉瑞的要务，对药物进行有效的教育，对我来说这就是创新。

　　IT确实能够推进运营的效率，我们如何进行下一步工作把我们传统的模式打破，创立新的模式，使得我们有持续的优势呢？如何让IT影响我们所提供的产品和提供的服务呢？如果IT被一点点利用起来，用于决策的过程当中，IT就更易于帮我们提供一种创新的思维模式，这样也会影响我们的产品以及服务的提高。服务的提高指的是我们可以更好地管理我们客户，更好地管理好我们的医院，不管我们在什么样的商业模式里。因此，有两个方面，一个是改变传统的经营模式；第二，早一点把IT的种子播在管理层当中，这样就会推进我们公司后来所发生的创新。

　　冯太川：我只想做一个评论，作为IT的专业人士，如果利用这方面的专业知识帮助我们的业务发展，我们就是在帮助创新。帮助公司减少他们运营成本，帮助他们减少服务成本，同时提升利润，这是IT务人员应该所考虑的。

　　谈治祯：我想有人可以对管理创新做更全面的诠释。现在我们谈如何创新的问题，IT如何能够促进管理创新？我们的嘉宾来自不同的行业，不同的公司。我们很幸运让他们同我们分享他们在管理的创新中怎样利用IT，请Steve Philip讲讲他们的经验。

　　Steve Philip：我们如何利用IT实现管理革新呢？刚才听到了私有化和治理模式，在革新这方面，我们要给每个人时间，让他们给我们提供创意，不管他们是低层的人还是高层的人，我们都给他们机会，也有工具帮忙他们做到这一点，我们有项目让他们去实施创意，我们会进行紧密的追踪，还有博客网给两百个顶级的经理人提供谈话的机会和提供创意的机会。

　　所以，人是很重要的，因此我们要提供环境，使人们能够产生创意，大胆地表达他们的创意。我们跟其他组织是一样的，我们有很多的创意，但是我们的资金和钱不够，实施所有的创意不太可能，因此我们要选择好的创意，正确的创意，然后持续下去，继续执行。

　　我们有一个过程，充分的利用IT，在IT运营方面，我们需要一些基础设施，在创新和新项目方面，我们强调IT跟业务部门的合作，同时我们要选择正确的项目，哪些IT项目能够使我们在市场上与别人不同，是的我们在区域上能有更大的竞争力。我强调，在很多的创意里我们要选择正确的创意。另外我们要强调透明度的重要性，应该由业务部门领导这个过程，而非IT务部门，我们都知道管理创新的目的是要帮助业务取得成功，这一点是我知道的。

　　谈治祯：Steve ，Avent的技术对公司来说非常重要，你们如何利用管理创新提升你们的业务？

　　Steve Philip：我们主要是销售，物流管理也很重要，我们有很多创新在这些领域。在服务方面，我们也是世界级的，流程创新非常重要，使得我们服务的运送更加低成本，更加有效率。

　　谈治祯：胡先生，你的企业和Steve Philip的企业不同，是制造业，能不能跟大家分享一下你的经验？

　　胡瀚珑：我跟Steve Philip的观点非常一致，就是如何管理创新，我想加的一句就是，IT治理是最重要的。当我们在部署方面做决策、在研究新项目时，谁做决策很重要。我们一般会让这个业务部门的领导做决策，因为他们知道整个业务的情况，这样就更有成功的机会。

　　谈治祯：请冯太川先生择其重点跟我分享一下他们的经验。

　　冯太川：我们有一些项目和政策进行管理创新。我们也有一种过程优化的方法，有一个方法论来把一些正确的做法进行部署。比如说你要想搞出一个过程，这个过程可以减少你的成本，能够给你提供一些好的解决方案，帮你识别要改进的领域。

　　我们也强调合作，我们强调复制、利用，我们越善于复制和利用就越能够得到市场的承认。假如能够在美国、非洲、欧洲的经验介绍到亚洲来，当然不是百分之百抄袭，我们可以做一些改变，也要进行利用，这样可以增加我们上市的速度。有时候我们闭门造车可能需要六个月的时间才可以，当你创新实现，做成了，世界也变了，就没有用处了，我觉得上市时间非常重要。因此有个创意，就希望第二天把其变成现实，放在市场上，这样才能享受更多的竞争优势。

　　谈治祯：你在谈管理创新中谈到了合作，同时也强调要多方面利用外部资源？

　　冯太川：差不多一年之前我们做的一件事情，我们有一个PABX，在上海不同的30个地方，包括北京、上海、西安都有我们的项目。如果用自己的钱做，差不多需要10亿人民币，或者差不多将近2亿美元。还有一个变换的做法，大家现在都有手机，电信公司可能给你提供一些免费服务，因此我们到中国电信，要求签五年的合同。开始我们到电信公司谈的时候，他们说“不可能，你们疯了吧？”两个月之后我再到中国电信去，跟他们说新的建议，假设你可以永远拥有我们的业务，而这样的业务你们以前可能永远不会有。最后电信公司为我们找到了所有的解决方案，他们现在为我们提供免费的服务。

　　还有另外一点，我们找到了电信公司，他们往往会说，我们有很好的呼叫中心。那么，我们可不可以给电信公司一定的费用，使用他们的平台，使用他们的呼叫中心。对我来说，我们只花费了大概1600万人民币，的确这是我们与外部的伙伴合作以便来改变我们的工作方式，减少我们的成本，同时也使我们受益。

　　谈治祯：Sirsij，你来自一个制药公司，从制药公司角度讲有什么不同的感受？

　　Sirsij Peshin：冯太川我们与辉瑞不太一样，我们称之为标准化的创新，使我们的工作不会太过混乱，往往过去我们不太多强调创新、创新、再创新，我们往往需要合理的创新，让我们真正的实现创新。如果对我们基本的东西进行控制，我们可以获得很好的点子，关键是这些点子对我们的核心业务给予特别的关注，比如说通过边缘的创新，进一步实现更好的推进。

　　我们来谈一谈所谓的技术标准，包括在中国其他的技术创新。我们有中国的雇员，也为他们创造了很多机会。关键的一点是，10%的年薪要取决于他们是不是可以提出具有业务价值的创意，这样也能够督促和鼓励员工让他们很好的在业务流程方面、业务方式方面，或者产品、服务方面很好地琢磨一下，看看他们如何更好地提供更有价值的建议。

　　还有一点，在一个月以前，我们提出了“中国为亚洲、中国为世界”，不管我们创造什么样的东西，的确我们在中国是低成本，我们使用全球的数字交易，可以找到一个解决方案，以服务于整个地区，我们有这样的思路，我们也可以实现多语言、多服务、多国家的新思路。比如说，我们提出了一个解决方案，不是用于中型市场，我们现在有卓越的中心，在研究如何花10%的精力为我们提供更好的价值，进一步提高我们的效率，这也是我们更好地利用技术，更好地利用我们的流程，进一步实现所谓的卓越中心。

　　从我们的角度看，我们希望有一个更好控制、更加标准的流程，可以集思广益，我们鼓励员工开动脑筋想办法，如何改进业务，改善流程。我们还有一个跨部门的团队交流，如何更好地改善我们的业务，我们需要什么样的点子实现着一点，需要把这些主意逐渐加以重视，我们意味着需要把我们的产品加以包装，为客户提供更好的服务，也意味着高层管理人员应该坐经济舱，而不是坐经公务舱旅行，这是信息自由的流通。

　　冯太川：的确，你谈到了很好的业务交流的方式，我只是从一个特别特角度来谈，我们也鼓励各种角度的创新。我们还有一种系统方式，我们认为，所有的创新意见必须与业务目标、业务战略保持一致，如果没有一个很好的创新控制，有人让你往左，有人说你往右，有人让你保持中庸。从IT的角度，或者从我的角度，必须做很多事情的标准化，强生公司的确是以它的集中化管理闻名的，特别在市场和营销方面以及一些功能部门，希望他们实现华标准化，得到控制，减少变数，减少成本，进一步创建效率。

　　谈到创新的时候，我们作为一家大公司，需要看看创新是否适合我们的业务目标，如果与我们的业务目标不能够保持一致，就不能够给我们带来价值。从全球的角度来讲，并不能实现这种创新。的确应该鼓励人们出主意，出好主意，不是什么事都可以建议，我们必须有“第三只眼”充分地保持我们公司的创新力。

　　如果我是一个老板，我会掌控一切，但我只是一个职业经理人，我是为我的职业进行工作。如果你支持创新的时候，有可能承担很大的风险，如果你创新失败的话，是不是要把自己整个的职业生涯赌上呢？我们必须要注意这一点。

　　主持人：我还记得Steve刚才谈到的问题。听说对于Avent来说，收购是你本身的DNA。我想问一个问题，在你的收购当中有很多的挑战是吗？

　　Steve Philip：Avent的确这样，在过去的二十多年当中我们有很多增长，其中很多来自于收购，在过去的20多年中我们做了40次收购，当我们谈到创新的时候，尤其是流程创新，十分重要的一点就是，我们作为一个全球的Avent，的确要做很多收购。十分重要的一点是，让被我们收购的公司融入到Avent的大家族，我们学到了很多工作，我们是一个很踏实的公司，要获得最好的人，最佳的实践，当我们收购公司的时候必须向其他人学习，我们也从被收购的公司中挖到最好的人，最佳的实践。我们有专门的一本书，从不让我们竞争对手看到这本书，这是一本专门的流程。早些时候，我们花了20美元(翻译原话)收购了美国的GEX，上周我把这本书又拿出来看，重新看一遍收购流程。通过这样的流程，能够让被我们收购的公司的员工很好地融入Avent的大家族。我们Avent面临的挑战就是，与工作有关，与客户有关，让Avent的供应商感到高兴，你必须具有很好的职业精神才可以做到这一点。

　　谈治祯：由于时间关系，不能说得太多。

　　结束小组讨论的时，我想说，中国是新兴市场，对很多的跨国公司变得越来越重要，我只是想让每一位嘉宾来指出，你们在中国市场上所面临的最大挑战，以及解决这种挑战的方法是什么？

　　胡瀚珑：对于跨国公司来说，在中国做业务最大的挑战就是人。谈到收购，特别是收购别的公司，我们如何来处理被收购员工的问题是十分重要的一点，的确有一些共性的东西，一些跨国公司如何把他们原有的经验扩展到中国来，我们不光是不断地扩大公司规模，还要把系统的解决方案缩小化应用到中国，跨国公司要想在小规模的情况下做好发展中国家的业务，有进一步更大的增长，这是最大的挑战。

　　Steve Philip：这应该是多种多样挑战，一个是很好地适应中国快速经济的增长，现在中国的增长速度太快了。当增长快速的时候，关键是从IT的角度如何更好地部署你的系统，更好地掌握好增长，来适应我们销售的增长，利润的增长，让我们有足够的系统处理增长。

　　还有一点，人员的挑战，比如说如何部署领头团队，让他们很好地工作，通过这样的方式才能够管理好增长。

　　冯太川：对于我们来说有一个相对不太一样的问题，对我来讲，并不是要减小规模而是要扩大规模，看看中国和亚洲，这对我们来讲是几倍数增长的市场。我们还要看一看如何把高成本地区的资源转移到中国和印度这样的低成本地区。第二点，最大的挑战就是如何找到正确的人才，在印度也有这样的问题。在中国，我们有30%的本度员工，如赢取员工并留住他们十分关键。

　　Sirsij Peshin：在中国，我们看到经济增长很快，市场变化也很快，每个省都有它各自的特点和规定，我们必须要面对这些挑战，要充分地进行了解，比如说同样一个产品，在30个省份会得到不同的对待，我们要确保如何啊让我们的产品适应当地需求，适应每个省的需求。

　　我来自印度，大家都知道，我在中国一直促进外包业务，比如说IPR以及私密的保护，在这方面取得了很大的进展。在过去的一年到一年半当中取得了很大的进展，在今年年底到明年年初，个人数据隐私法将会出台。一旦这样的政策明朗化之后，我们就可以把更多的研发搬到中国，我们可以充分的利用本地高质量、低成本的人才优势。

　　还有，在大连、上海、成都、西安，大家可以想一想，我的经历可以扩展到中国的每一个角落，可以充分利用中国的优势和资源。最后一点，数字保密非常有用。

　　谈治祯：谢谢大家。

　　主持人：感谢所有的嘉宾。

　　海尔集团首席信息官邹习文，行业是3C制造；伯灵顿(中国)货运有限公司华中/华北区IT经理，行业是物流运输；福建省工业设备安装有限公司总经理官家培，行业是建筑工程；西安杨森制药有限公司信息管理部总监冯太川，行业是医药制造；艾睿电子亚太集团信息技术总监陈卓文，行业是分销；九牧王(中国)有限公司信息总监张铁龙，行业是服装纺织；奥康集团有限公司信息技术中心总监肖忠，行业是服装纺织；联邦快递公司亚太区副总裁兼首席资讯总监Linda C Brigance，行业是物流运输；毕博管理咨询(上海)有限公司中国区首席执行官麦汉荣，行业是商业咨询；葛兰素史克(中国)投资有限公司中国/香港地区信息技术副总裁严启宇，行业是医药制造。

　　主持人：技术的突破或者创新型应用可以帮助企业开拓与现有业务模式不同的具有高成长潜力的新业务。今天的第四个议题为：“商业模式创新——重塑客户价值主张或者公司价值链角色”。

　　有请到此次论坛的主题演讲嘉宾，环球唱片公司东南亚区总裁许智伟先生，有请许先生。

　　许智伟：大家好，首先我想感谢《InformationWeek》邀请我。

　　首先我想说，在演讲发言的时候，你要知道三点，这是蛮重要的，第一是“你会说什么”，第二，你一定要了解你的观众是谁；第三，你要知道你的出口在哪里，万一你说得不好，要赶快走。所以我想了解，现场多有哪类观众？有谁是做内容的？有谁是做媒体的？谁是做融资VC的？我想，剩下的是不是都是CEO或CIO？没有举手的人，是不是你们会唱歌？

　　亚洲的媒体，在过去的十年里面发生了巨大变化。在1999年，我们行业受到金融风暴打击，当时有三个因素毁掉了80亿美元唱片行业应有的价值。1999年，在美元黑市，CD是一元一张，刻盘机在美国第一次以100美元一台销售。这些加起来，导致了我们这个行业损失了80亿美元。过了几年以后，我们丢掉了20%业务价值。现在我们这个行业只值320亿美元了。亚洲音乐行业更加极端，更加明显。CD过去5年亚洲的销售萎缩了不少，过去亚洲市场是12亿，而到2006年，十个国家的价值总计5.5亿美元，差不多失去了50%的市场。从音乐行业来说，我相信，音乐的消费还是在增加的，而不是在萎缩。但是CD的购买却是下降的，在过去5年，两个亚洲国家数字音乐的市场扩张了，第一个国家是韩国，两年半以前，在韩国的数字音乐价值是7.5亿，但CD是8000万。在中国，我们看到FPI统计，中国音乐市场是7.8—8亿美元。灵通和空中网的彩铃服务，已经超越了实际的唱片销量，我觉得这个趋势会继续。下面我给大家播放一个录像，让大家了解音乐行业过去200年的演变。(播放录像，略)

　　这么好的音乐，既然没有人跳舞，我觉得有点惊讶。

　　大家看到的是音乐过去220年的历史，已经发生了很多变化，更重要的是过去五到十年的变化更多，我们怎么应对这些变化呢？我们不能坐在这儿卖传统的唱片，因为唱片的周期寿命更短，利润率更低。跟以前不一样了，因此，今天大会的主题非常有趣，你必须创新，以及如何创新，这是一个很好的话题。

　　“成长与创新”不仅对我们这个行业是重要的，对我们所有的人都是重要的，两个月以前，我参加世界经济论坛时，他们也是谈创新，不管大家从事的是什么行业，我们应该应对这些挑战，否则它会侵蚀掉我们的价值，我们需要建立起一个新的商业模式，要做好的假设，我们有哪些模式是过去做得合适的而现在不奏效了？哪些是过去不愿意改变，而现在愿意改变的？有的人来自成长型企业，成长型企业现在是呈两位数的速度在增长。而我们音乐行业不是，我们在萎缩，5年以前，我们决定重写我们的商业计划，要针对下一代音乐，我们要变成下一代的音乐公司。自从1778年到现在，历史经历了那么久，我们怎么能够改变呢？但是我们知道，音乐永远会与我们相伴，但付款的方式会有变化。比如，你们有多少人在过去的三个月里买过CD？过去的三个月里谁买过盗版CD？上四周之内谁买过CD？看来很少。在过去三个月内谁去参加过音乐会？好象有很多人。有多少人有MP3播放器或者iPod？有多少人下载了手机彩铃？看来很多。正如你们所见到，下载彩铃的人现在比买CD的人还多。你们现在为音乐付钱的方式已经有很大变化。以这样的假设为基础，我们会知道，音乐会继续与我们相伴，如果我们想赚钱，那就一定要采取不同的方式。于是我们与上海文广搞了个合资公司，基于一个非常简单的想法，我们认为，其中包括几个要素。我们和刀郎、张学友签约，这种签约的工作每天都在做，我们在发掘新人、制作唱片，然后进行包装、市场营销、推广，这也是最贵的一部分。然后是销售与营销，还有财务管理，即把钱拿回来。

　　我们还投资建立了三个寻呼中心，让其他人赚钱，来维护它。我们搞了《我型我秀》的电视节目，有三个假设，第一个是唱片公司的传统成本现在转给了其他方，即我们的赞助商，去年是雪碧。我们把一个过去的内部过程变成了外部过程，过去我们是关着门做一些事情，以前你们是看不到的，因为我们想自己作决定，做出我们想要的音乐，这是由我们的团队完成的，这是一个内部的过程，现在 我们想把它开放，让观众看到我们在做什么，这是一和非常勇敢的决策。

　　第三点我们做的是，我们授权给我们的听众让他们做出自己的决策和主张，你知道什么是酷的，但我不知道，你可以告诉我，我们也允许我们的听众参与，让他们选出他们认为能得冠军的人。通过三个假设，我们和上海的媒体搞了《我型我秀》节目，现在已经播出了3个季度，开始只有1万名观众，第二年是1.5万，现在变成了2万，评分也是越来越高。在9月22号，我们在那天实现了黄金最高峰，不光在上海，在其他地方也是同样。

　　《我型我秀》把我们的商业模式改变了，而且能建立我们自有的品牌。

　　现在不光在CD销售上我们能赚钱，也可以从赞助商那儿、从开办音乐会和回拨铃声等增值服务中赚钱。这是一个三赢的局面，电视台的收视率相当高，也让赞助商的品牌得到很好的增长，而且，我们也成功了。

　　的确，这段录像绝对不是王婆卖瓜、自卖自夸，包括魔鬼训练营等项目，都是我们内部的保密信息，这也使大家知道过去一段时间我们做的工作，如果不宣传出来，大家都不知道。

　　如果大家做IT工作，肯定是做CTO，肯定觉得有一些隐私的东西不应该让其他人知道，我们没有任何选择，我们必须要创新，让世界知道我们做的是什么工作，而且让其他人来付钱，的确可能显得已经基金，但是你面对下级市场，必须要进行改变，所以我们也在改变，我们感到十分激动。关键一点是我们从这样的行动模式中，得到了比CD销售更多的利润。大家可以看到，现在我们有赞助商的赞助和其他一些收入，包括音乐会、彩铃等等，我们的确需要想想，这种新的业务模式是不是适应自己，很高兴我们找到了适合自己的业务模式，这是非常重要的。

　　下面我向大家讲讲我们在音乐行业应该首先想的问题，第一，是新的音乐的发展。第二，IT和林技术正在对唱片行业产生新的影响，像用户所需要的一些服务，的确需要新的技术，这些将在两个方面影响我们，一个是改变我们现有的商业模式，第二是进一步减少我们的制作成本。这只是新的趋势的一个开始，逐渐就成为我们的生活方式并被我们充分利用，为我们创造价值。比如像Myspace，这是一个社区，可以说，它作为独立的音乐网站，对我们的业务产生了很大影响，比如说减少了唱片公司和消费者之间的联系。过去是这样的，我做一张唱片，把它放到电台播放，电台做出排行榜，然后放到唱片店中进行销售，几个月以后会得到销售报告，告诉我们卖了多少张。我也不知道是谁买的，不知道是哪个国家、哪个地区的人买的，只有一个CIM报告。因此在消费者和唱片公司之间有很大很大的距离，像单曲方面也有很大举例，像Myspace这样的网站将会大大缩短唱片公司和客户之间的距离，让我们消费者需要什么样的音乐。还有一些流媒体，包括电视频道流媒体也对我们产生了很大影响，50年前的美国电视排行榜，它能够造成很大影响，因为大家都是观看排名前三位电视台的节目，现在则有了很大改变，现在的频道选择已经很多很多了。比如过去花100万美元我去推展一个视频或歌曲，只有4、5个媒体可以选择，现在人们可以有成千上万种选择。就像在30年前，可能只有三种冰激凌口味，现在有多少种呢？

　　现在我再讲最后重要的一点，中国的GDP从1978年改革开放以后增长相当快，我们只能依靠低人工成本及丰富的人力成本，只依靠我们的低价格竞争，是绝对不能支持我们企业不断经济增长的，而且我相信，创新的主题是十分好的，为什么我们必须在所有的行业，不论是音乐行业，还是煤矿行业，甚至是制鞋行业都需要进行创新，这不仅是我的想法，在最近北京的经济高峰论坛上，大家也达成了这样的一致，成长创新需要我们有很好的品牌建设，我认为在中国的品牌建设没有做好工作，的确有太多的产品需要。

　　竞争当然是相当好的，但是如果没有任何差异化，你如果不能让你的产品脱颖而出，就会丧失产品的生命周期，也就迷失了自己的方向。它有可能是一个商标的设计，我给大家提一个建议，为了创新，我们需要专业知识来创建我们的品牌，包括有些兴奋点、有些激情点，与客户进行充分沟通。当然，我们可能会感到沮丧，当我们看到一个成功的业务模式出现在市场上，比如在今后的竞争中，我会看到很多业务模式，他们并不是有太多不一样的东西。

　　关键一点是，知识产权是很重要的，让知识产权为我们的创新获得收益，不光对跨国公司是一种挑战，对本地公司也是一种挑战。比如在中国，过去5年申请的本地专利已经增长了10倍。专利申请数和专利数量是呈几何级数的增长。为了保护知识产权，保护艺术的生产，我们应该更好地执法，在IPO方面做得更好。

　　主持人：非常感谢许智伟先生，我们很明显地感觉，许先生一段精彩的DVD把大家带到非常活跃的气氛中，我也觉得每个人似乎都在重温或感觉曾经非常红火的那些瞬间，我想许先生也是非常精心地准备这一切奉献给在场的各位嘉宾。

　　这个话题是“商业模式的创新”，为了更好地深入了解和探讨这样的话题，我们先有请下一个论坛的主持人，《信息周刊》编辑部主任胡语方主任上台，就这个话题给大家进行简单阐述。

　　胡语方：各位来宾，大家下午好，我在不同的场合都用不同的方式跟大家在尽量讲一个概念——科技推动商业创新，这就是我们杂志的一个定位。

　　科技推动商业创新，在我们杂志上做过的选题中体现在两个方面，我们从这两个方面来思考这个问题。

　　我们将商业模式的创新分为两类，一类是传统行业，在既有的业务基础之上借助于商业科技发现了新的盈利点，在局部的商业上实现突破。还有一类是全新的、以前从来没有过的商业模式，这种商业模式完全是基于商业科技的支持。前者，比如刚才许总的环球唱片公司，后者，比如大家每天都在用的google公司、百度公司。

　　科技打破了商业上的时空限制，这是商业创新得以成功的一个前提。如果合理地运用这一商业手段，可以在时间上和空间上打破限制。今天我们有幸邀请到了本场论坛的嘉宾，首先邀请环球唱片有限公司东南亚区总裁许智伟先生上台，上海文广集团文广百视通公司首席运营官李怀宇先生，《信息周刊》创始出版人Morning Side科技投资公司投资总裁刘勤先生。

　　非常高兴邀请三位嘉宾做圆桌讨论，今天三位嘉宾在身份上、在自己所从事的职业上非常互补，有传统的唱片娱乐业、有电视业、还有做VC工作的刘勤先生。

　　今天的话题主题是“重塑客户价值链主张或公司价值链角色”。我这里有一个小小的道具，这是一盒唱片，我是通过什么样的方式购买它呢？这是一张十年前出版的唱片，我在今年通过eBay的德国网站买到这张唱片，我不想说买起来有多么困难，我只想说，唱片在近些年的变化已经非常非常大了。我看到一些资料，包括许先生一直在讲，我们要做一个全新的唱片公司。你能不能从科技和商业科技的角度谈一下，所谓全新的唱片公司，是“新”在什么地方？

　　许智伟：我觉得，“新”是重新做过的想法，当你在一个行业，每个月都看你的市场份额来开展工作，你一定要想一个办法，以前同意做的，现在也可以结束，也可以研究一下，所以开会的时候很辛苦，有很多专家都在这个行业里赚了很多钱，总说十年前是怎么样、五年前是怎么样，不许这样做。我们也是经历了非常痛苦的阶段，经历很多、很长的讨论，才可以接受。比如作艺人经纪人，在美国，这个行业不可能让唱片公司来做，但是如果在亚洲不做的话，也没有什么机会了，因为他们觉得，出唱片只是一个专业。

　　胡语方：我了解到，早在2002年你就成立过一家公司，由你们和张学友以及电信运营商合作，通过无线的方式发行无线版本，从这可以看出，在2002年你就非常有商业科技的意识，来做这样一个新媒体。

　　在目前我了解到，环球唱片跟SMG有比较深的合作，能否介绍一下这个合作？

　　许智伟：环球音乐和上海文广、东方卫视有很好的合作，我记得在SARS之前，我就和李总讨论了新模式，他非常支持这件事情，如果没有SARS，我觉得我们半年就应该谈好了，正因为有非典，他们不让我们从香港飞过来，所以开了很多电话会议。和他们合作非常愉快，因为他们的覆盖率、他们的品牌都很棒，很厉害，包括SMG方面非常好，两家配合起来，有这样成功的模式，我也很开心。

　　为什么2002年我们做了环球移动部门？从1775年，音乐方式一路改变的时候，不知道你们注意到没有，CD已经有25岁的。我的市场占有额也是经常上下浮动，5%—25%的比例是正常的，基于此，我们成立了这样的部门，成立的思想非常简单，我可以沿着这个价值链往上走，不再卖咖啡豆，而是卖咖啡。

　　胡语方：SMG是国内第二大电视运营商，请李总介绍一下SMG在这样一个既有的商业模式上，目前在致力于推动一些新媒体，像IPTV这种新的发展方向，请您介绍一下。

　　李怀宇：刚才主持人介绍我们SMG(上海文广)，应该说，我们在电视领域有一定规模，但是和央视比还有很大差距，央视毫无疑问是老大哥，我们也希望通过创新在某些方面为自己下一步的发展开拓一些新的机会，为全国电视产业的发展作一些探索和发现的工作。所以，创新一直是我们集团工作的重点和受大家关注的领域。

　　刚才许先生也也提到，他和我们李瑞刚有非常好的互动，我也记得我们去年去香港看PC大会的MTV，还专门约了许先生谈一些新的商业模式。李瑞刚总裁在2002年接任集团总裁以后，一直把新媒体作为一个重要的发展方向，除了在机构调整之外，集团的主要精力都放在节目创新和新媒体发展。

　　在节目创新方面，刚才许先生也提到，我们和环球音乐、东方卫视有一个非常好的合作项目——《我型我秀》，去年的收视率和在观众中的影响都非常大，包括《加油好男儿》和现在的《舞林大会》也引起热播，这也体现了我们新媒体的发展，前两天腾讯的战略发展总监千里迢迢到武汉找我，晚上11点多约我去谈，为什么呢？因为腾讯的P2P平台转播节目中，SMG的武林大会节目点击率最高、并发流最多。所以他感觉到，作为腾讯这样一个网络界最主要的渠道，他愿意和我们的节目合作。确实，这些年在节目的创新上，我们的李总裁做了大量工作。

　　在新媒体方面，目前也可以说，我们是在国内唯一的全面开花，虽然还没有结果，但可以说是全面开花。我们最早是做了数字电视，但是由于众所周知的原因，数字电视的发展不是那么快，之后我们做了互联网上宽频的网站，也就是SMGBV，我们内部一直开玩笑，因为当时它成立的时候是我们集团最年轻的公司，所以我们把它称呼为我们集团的“宝贝”，我们也希望在互联网领域发现、培养一个宝贝。这个“宝贝”开始遇到了一定的困难，因为在互联网领域赚钱，不到一定规模确实很难。后来我们发现了自己的优势，那就是和电视领域的结合，我们在娱乐节目上做了创新，通过《我型我秀》这样的节目在网络上作延伸，也实现了互联网体育节目的盈利模式。之后做了IP电视，我本人以前是负责东方卫视宽频的互联网业务，现在负责IP电视业务。我想，IP电视是近十年来中国最大的一个改变，我有一个感觉，十年前做的事情和两年年做的事情没有太大差别，但是近两年发生了很大变化，由于互联网的进步，P2P的进步，由于网络的发展，电视行业也必然会发生变革。虽然我们不一定认为它会成为改变电视行业的出发点，但是必然会带来电视行业的变革。

　　主持人：李总介绍的新模式很多都是和商业科技有关系的。今天另一位嘉宾是刘勤先生主要从事风险投资行业，可能之前接触过很多新的商业模式，关于用科技推动商业创新，您有什么感想呢？

　　刘勤：非常高兴有机会和大家分享想法，我想，今天的主题讲的是创新，作为风险投资，每天想的都是创新，因为很简单，风险投资公司所培养的公司，都不是像今天在座两位嘉宾的公司这样非常有品牌的行业巨头，往往都是在一个非常弱小的状态，在某一个行业里去发现初期一个很密切的机会，这种密切的机会要么是在那个阶段你不大被行业巨头关注。另外一种情况是，它基本是具有一个颠覆或改变某一种商业模式的某种潜力，这种颠覆性其实是来自于创新的。我觉得，这个创新在我们看来是无处不在，任何一个行业的生意，正像许总讲的，每个行业每年可能都有上下的起伏，生意的本质不变，变的是做生意的方式，本如唱片行业的介质，每隔几年会有一个改变。而因为消费者的行为改变所带来的生产、组织、促销、甚至是消费的方式都会发生改变，有些来自于消费者的心理改变，有些往往是由技术所促发、驱动起来的。比如以音乐行业来看，以前一个歌手出几十首歌才能出唱片，现在是出单曲就可以做唱片，而继续发展，只是放一个片断就可以出版，比如彩铃。由此可见，消费者的行为模式发了很大改变，而其中技术起了非常大的作用，因为技术使得这种模式非常便利，大家十年前可能想象不到，手机会成为音乐的载体。正是由于技术的变化，使得这种消费方式成为主流的消费模式。在我们看来，机会无处不在的，消费也是无处不在的，当然我们培养的小公司一定要有机会和大公司互动，才能有机会下一步成为大公司。

　　主持人：Morning Side公司有没有成功的已经推广出去的商业模式或案例推荐给大家？

　　许勤：我们在互联网中已经有过成功的VC案例，我们是SOHU.COM第一轮最大的机构投资者，也一度是它最大的投资者，搜狐是一个很优秀的公司，我们很有幸在它早期的发展阶段扮演一个重要的角色。

　　我们也是国内携程网第一轮的投资者，当然与其他很多优秀投资者一起见证了它的成功。最近刚好有一个home in连锁酒店，也是脱胎于携程网公司。

　　在新游戏行业里，网络游戏当中，我们也是“第九城市”的投资者。包括最近的Fox Mediu(音)收购的Tago Mediu，我们也是它的投资者，这些都是大家比较了解的，在这几个公司里，大家都可以看到科技创新在背后扮演的影子。比如搜狐，它改变了传统的纸媒和传播媒介，搜狐作为媒介的触角，接触很广泛，可能有新闻、有娱乐、有短信等等。携程网也是一个很典型的例子，在这种商业模式出现之前，中国有大量的订房、定机票的模式出现，但是这种模式很典型，几乎在每个城市你都可以看到一个小的订房公司存在，但恰恰是由于携程网运用创新的科技手段，使得一个非常松散的行业基础变成的一个大规模的行业基础。

　　“第九城市”做的游戏行业也是非常典型的模式创新，大家都知道，在网络游戏出现之前，中国游戏产业的分销方式是通过零售店，盗版的问题解决不了，你做出一个内容，很辛苦，但是盗版都把你的成果抢走了。网络游戏改变了一种销售方式，不卖游戏了，而是按照时间把它租赁给每一个玩儿游戏的人，这就杜绝了盗版的问题，每一个要玩儿游戏的人都要登陆我的服务器。

　　你可以看到，每一个成功的例子后都有商业创新和模式的结合。

　　胡语方：就刘先生的介绍来看，目前他所成功的一些案例中商业和技术的结合并不是一种简单的结合，首先是两者都需要创新。其次，两者都要非常适合。

　　在谈商业创新的过程中，前天台上有两位嘉宾可能不是出自技术行业，而是出自商业，技术派的可能比较缺乏商业派的感觉，商业派的可能在技术上的感觉不是很好，也许有这样的差异存在。请两位谈谈，当你们选择新的商业模式的时候，如果考虑到一个新的有前途的技术，怎样考虑这个技术是否和你们的商业前途符合？

　　许智伟：我经常碰到一些投资公司，他们说，许先生，我刚刚拿到一笔资金，可不可以给我版权？或者说，我有一笔资金，该怎么投？有一些很懂做内容的人经常会过来找我，问我有什么新的技术可以用来帮他赚钱。我的角度是，我经常会看到资金会看投资公司找一个新的方法，内容公司也是找一个技术公司合作，技术公司也会找风险基金，走来走去都是这一圈。

　　我们认为，跟我们合作，第一，需要很好的方案，第二，需要很好的市场运作，第三需要很好的资金支持。简单回答这个问题，就是这三点。

　　李怀宇：我本身是技术出身，比较有趣的是，我现在非常相信商业模式更重要。我自己也在做一些新的事情，自从进入这个行业，我一直在广电行业里比较创新，比如先在广电的网络里实现上网，也一度在上海首先做业务，市场占有率一度不错，以后是做宽带互联网。总体感觉，商业模式和运营模式更重要。比如宽带技术，带美国，今天超过60%的宽带用户使用的是有线网，而中国90%都是ADSL，技术上两者各有优劣，很难评判，但是最终操作模式、市场操作能力决定了它的成败。

　　我们在做的IP电视也一样，尽管技术还没有成熟，但各种方案每天都在发展，更重要的是怎样协调好产业链各方，形成一个产业链能够接受的模式，这也是我们探索的。

　　一个总体感觉是，你要做一个成功的商业企业，商业模式更重要。但是从行业来讲，有一些人可能要做技术导向，把尖冰打破，但是打破尖冰的人可能并不一定是笑到最后的。

　　胡语方：刘先生，请您从VC的角度谈一谈，我想，您是不是每天都在衡量技术和商业模式之间的关系？

　　刘勤：我觉得这是一个非常好的问题，你可以看到，其实每个公司身上都有不同的基因，像娱乐唱片公司，他们的基因肯定不是技术，技术公司初期可能比较强调技术。但任何一个公司，不管是哪种基因出身，必须有很强的管理自己的商业模式和业务模型、市场的能力，技术最终只是一个手段。只是对某些技术公司来讲，技术最后反映到商业上可能有一种扩展性非常强的模式。而这种可扩展性由于技术的内在特性，使得它的成本非常低。

　　刚才讲了几个互联网公司，从我们看来技术是它们发展的殷切，但是它们往往丢掉了一个商业的成本结构，因为成本结构的变化使得他们商业上的成功具有相当的壁垒，在我看来，从商业角度看技术，没有所谓的技术高低之分，只优势和不适合自己的商业模式。

　　胡语方：最后一个问题是，在当前你们做的最近的一件商业创新案例是什么？

　　许智伟：还是我们的行业。

　　李怀宇：我想，从SMG的角度讲，最近的一个创新就是跨媒体整合，很多人跟我们讲，电视是个强势媒体，现在如果在电视上做一些事情，还是有很大影响，无论是超女还是《加油好男儿》、《我型我秀》，最终的运作一定是跨媒体的整合，需要平面、互联网等各方面一起做。所以我想，最近的创新还是在跨媒体的整合上，比如在IP电视上也能实现节目互动，原来传统的广播电视节目可以在这里回放，昨天的电视新闻可以回放，可以参与节目直接投票《舞林大会》，直接看明星的表演。我们现在做的是把不同的媒体平台整合成一个面向用户的、以品牌为主题的综合性服务。

　　许智伟：我不知道大家有没有看到，昨天环球音乐跟微软也做了一个很简单的协议，会在网络上跟微软分版税。这也是一个很新、很有创意的模式。

　　刘勤：以投资公司来说，今天也很凑巧，说到我们最近做的一件事情，可能和在座的两位嘉宾都有点关系，迅雷下载引擎在国内是发展非常快的一个互联网的新公司，我们也是它最大的一个投资者，最近它们进展得非常不错，我们在董事会里聊的时候谈到，要跟正版的内容和大的品牌内容公司加深合作，未来我们可能有机会还可以再加深探讨。

　　迅雷公司目前在互联网上的用户终端覆盖量已经到了7000万台计算机，是目前国内仅次于QQ腾讯的用户规模，每天有3000—4000万次下载，各种各样多媒体文件、游戏等内容，在今年很快有新一轮投资会结束。我们最近也将考虑加大和产业龙头公司的合作，这也是一个典型的技术带来的新的业务创新点。

　　胡语方：因为时间关系，我想，如果再继续谈下去，可能三位就要谈合作了，还是在台下再谈合作吧。谢谢三位嘉宾。

　　主持人：非常感谢四位，这四位嘉宾可以称之为黄金组合，再谈下去，就要在现场签合同了，这也是一个好现象。我们举办这次大会《信息周刊》就是要为各个行业的同行们建立一个良好的平台，我们希望大家在这个平台上达到自己预期的向往，或者是达到很好的沟通目的。

　　前面有非常精彩的DVD，有精彩的演讲，接下来是所有在座各位非常期待的一刻，我们马上要揭晓最新榜单。

　　接下来要揭晓的是2006年“中国商业科技100强”和2006年“中小企业商业科技30强”榜单。先有请《信息周刊》主编兼副出版人贺寅宇先生为大家揭榜。

　　今天贺主编多次上台，我想他的感想肯定比我多很多，有请贺主编。

　　贺寅宇：尽管这份榜单在我们制作发布之前我无数次看过，但是我觉得我现在的心情还是非常激动，因为从2005年、2006年两张榜单可以明确看到，我们在这方面取得了长足的进步，入榜的企业取得了长足的进步，再一次恭喜入榜企业，是你们的努力使我们不仅能完整地制作这份榜单，而且使我们的同行得到的一份完整的数据，给他们起到非常完整的参考作用。

　　主持人：首先颁出的是“中国商业科技100强”榜单，有请第一批颁奖嘉宾，CMP集团副总裁Mario Salinas先生。同时还有请贺主编。

　　第一批的获奖者是：

　　伯灵顿中国货运有限公司，福建省工业设备安装有限公司；九牧王(中国)有限公司；长安汽车集团有限责任公司；中国中钢集团公司；雅戈尔集团股份有限公司。有请获奖企业的代表上台领奖。

　　第二批获得“中国商业科技100强”的企业是：

　　神州数码中国有限公司；苏宁电器连锁集团股份有限公司；金光集团APP中国，东风悦达起亚汽车有限公司；中国银河证券有限责任公司；安吉利电子元件部亚洲区；丽珠医药集团股份有限公司。

　　有请下一位颁奖嘉宾《InformationWeek》执行主编Aaron Ricadela为第三批获奖业颁奖，它们是：

　　北京华油天然气有限责任公司；青岛啤酒股份有限公司；广东美的生活电器制造有限公司；博时基金管理有限公司；明基电器信息技术有限公司；国泰基金管理有限公司；上海泰普转向机有限公司；天津家世界建材超市有限公司；海航集团有限公司；中国全聚德股份有限公司；北京银之宝汽车销售服务有限公司；上海花王工业有限公司；海富通基金管理有限公司；福建群星拉链科技股份有限公司；上海极度体育用品有限公司；南京大陆产业投资集团有限公司。

　　有请《信息周刊》编辑部主任胡语方，《信息周刊》研究部编辑谈治祯为第四批获奖企业颁奖：

　　中国长城葡萄酒有限公司；金陵饭店股份有限公司；华泰财产保险股份有限公司；黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司；步长集团；中国盐业总公司；中国外运股份有限公司；上海盛大网络发展有限公司；松下电器中国有限公司；永乐中国电器销售有限公司；北京北大方正电子有限公司；上海玩具进出口有限公司；日电信息系统中国有限公司；亚信科技中国有限公司；东方海外货柜航运(中国)有限公司；北京东方中科集成科技有限公司；深圳市海川实业股份有限公司；中国图书进出口集团总公司；南方李锦记股份有限公司；山东德棉集团有限公司；华电国际莱城发电厂；上海晨开集团有限公司；北京市大中电器有限公司；联邦快递公司。

　　大家可以看到，今天是第二届《信息周刊》商业科技100强颁奖，今年我们很有幸地请到了近70位上榜企业来到现场，我们也觉得，企业在和我们在一同成长，

　　下面我随机邀请两位上榜企业代表谈一谈获奖感言。

　　获奖代表：大家好，我是联邦快递北方地区董事总经理梁铭天。

　　主持人：您对于联邦快递上这样的榜单有什么感想？

　　梁铭天：非常高兴今天出席这个颁奖活动，首先感谢主办单位《信息周刊》。其实联邦快递是一家快递运输公司，同时我们也是高科技公司。我们每一年在科技投资上都超过10亿美元。我们会继续用我们的投入提升的服务水平，让顾客感受到最高的服务，最有价值的服务。

　　主持人：非常感谢，希望明年再接再励，看联邦快递进一步提升企业排名。

　　获奖代表：大家好我是来自南方李锦记的赵忱钢，今天获得这个奖项感觉非常高兴，我们参加这个评选的时候，只是将自己的基本资料作了简单介绍，把公司创新的技术向《信息周刊》进行了提交，就获得了这样的赞同，我们也感到很欣慰，我们有信心在明年的评选当中取得更好的名次。

　　主持人：相信南方李锦记能够获得排名也是因为在信息创新方面做得很突出。

　　下面颁发2006年“中小企业商业科技30强”，有请《信息周刊》编辑部主任胡语方和主编兼副出版人贺寅宇上台，为我们颁出30强。

　　获奖企业有：北京永恒新科信息技术有限公司；蛇口广华电子信息技术有限公司；北京派克蓝帝有限责任公司；北京首信科技有限公司；北京超图地理信息技术有限公司；北京联合咨询投资有限公司；信华市美甜食品有限公司；四川连讯科技有限责任公司；北京创新在线网络技术有限公司；江苏立新拉面股份有限公司；阜新顺风科技有限公司。

　　的确，这30强都是非常出群拔萃的，在众多的企业里，我们评选了30强，可见，他们在商业科技里的成绩是非常卓越的。

　　至此，整个2006《信息周刊》商业科技论坛和榜单发布现场正式结束。我代表《信息周刊》再次对各位嘉宾的到来表示最衷心的感谢，也希望明年的此时此地我们能够再次相聚，非常感谢。

　　再见！